Ernst & Young - EYXchange - RSS feed

Vormen van financiering

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Financiering beslaat vele facetten; van jaarrekening tot verkoop of aankoop van bedrijfsonderdelen tot een beursgang. Allen hebben te maken met en zijn van invloed op de financiële situatie van jouw onderneming. En wie leidt deze financiële afdeling? We hebben een aantal facetten nader voor je toegelicht. Zou je graag een bepaald onderwerp toegelicht zien, laat het ons weten.

De jaarrekening
De jaarrekening is een belangrijk verantwoordingsdocument dat inzicht geeft in de financiële prestaties van de onderneming. De balans, winst- en verliesrekening in combinatie met de toelichting verschaffen belangrijke informatie. Lees meer.

Financiering voor groei
Nu de mondiale economie aantrekt, richten ondernemingen de blik weer op groei. Zowel autonome groei als groei door acquisities kosten geld. Banken kunnen dat bieden, maar er zijn ook andere opties om aan financiering te komen. We noemen de belangrijkste.

Private Equity
Voor de financiering van bijvoorbeeld een fusie of overname, of het ontwikkelen van nieuwe product-marktcombinaties heb je misschien behoefte aan aanvullend kapitaal. In een dergelijk geval kan private equity een serieuze optie zijn. Lees meer.

IPO
Veel snel groeiende ondernemingen zien een beursgang of Initial Public Offering (IPO) als een prima manier om de groei te versnellen en een beslissende stap richting marktleiderschap te zetten. Wat vraagt dat aan voorbereidingen en wat levert het op? Lees meer.

Informal investors – Business Angels
Het begint met een goed idee. Vervolgens maak je plannen voor het starten van een eigen bedrijf om een spectaculaire groei door te maken. Voor het verkrijgen van financiering kunnen informal investors buitengewoon behulpzaam zijn. Lees meer.

De Financieel Directeur
De Financieel Directeur zit op een sleutelpositie in de organisatie. Een (sterk) groeiende onderneming kan niet zonder. Maar hoe vind je de juiste persoon voor deze functie? Lees meer.

Kopen van een bedrijfsonderdeel
Je wilt een bedrijfsonderdeel kopen? Volg de vier stappen voor een geslaagde transactie, maar vermijd de zes veel gemaakte fouten. Lees meer.

Verkopen van een bedrijfsonderdeel
Je wilt een bedrijfsonderdeel verkopen? Volg de vier stappen voor een geslaagde transactie, maar vermijd de zes veel gemaakte fouten. Lees meer.

Optimaliseren kapitaal structuur
Optimaliseer de kapitaalstructuur en vergroot het rendement van je onderneming. De checklist helpt je op weg. Lees meer.

Hoe ziet de jaarrekening er uit?

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Een jaarrekening dient aan verschillende eisen te voldoen. Als ondernemer vind je hier informatie over de jaarrekening. De jaarrekening bestaat uit de balans, de winst- en verliesrekening en de toelichting.

Hier volgt een beknopt overzicht.

Informatie jaarrekening
De jaarrekening is een belangrijk verantwoordingsdocument dat inzicht geeft in de financiële prestaties van uw onderneming. Het opstellen van een jaarrekening die voldoet aan diverse regelgeving en het juiste inzicht verschaft is niet eenvoudig. Bijgaand vind je informatie over het hoe en waarom. Lees meer.

Checklist jaarrekening
Een jaarrekening maak je niet zomaar even. Als je meer wilt weten waar een jaarrekening aan moet voldoen, hebben we een boekje gemaakt “checklist jaarrekening 2010”. Op onderstaande links kun je het handboek en de checklist voor de jaarrekening bestellen.
Handboek over de jaarrekening en de checklist jaarrekening.

Checklist: Cursus over jaarrekening
Om zeker te weten dat de jaarrekening van jouw onderneming aan de laatste eisen voldoet en er voor te zorgen dat je weet waar je het over hebt, bieden wij geregeld cursussen aan. Ook voor de jaarrekening 2010 zijn er weer nieuwe Richtlijnen voor de jaarverslaggeving van toepassing. Evenals in voorgaande jaren biedt Ernst & Young in het najaar een korte cursus aan over actualiteiten op het gebied van de Nederlandse wet- en regelgeving voor de jaarrekening. Lees meer.

Zó spring je in op LinkedIn

desiree.van.der.lugt@nl.ey.com (Désirée van der Lugt)

Hoe haal je als ondernemer meer uit LinkedIn? Wie weet dat beter dan Eugenie van Wiechen, Country Manager LinkedIn Nederland...

Eugenie van Wiechen eet, slaapt en drinkt met social media. Nou ja, bijna dan. Na Sanoma (uitgever) en Marktplaats.nl & eBay.nl (Algemeen Directeur) leidt ze sinds begin 2010 LinkedIn Nederland. ‘Eerst met een handjevol mensen, nu met een team van twintig man.’ Tijden de Sociëteitsdag van Ernst & Young Entrepreneur Of The Year, wijdt ze ondernemers in het geheim van LinkedIn in.

Aan de wieg
Van Wiechen springt met de zaal even terug in de tijd. Te beginnen met de startpagina’s in 1995. Toen vooruitstrevend, nu eigenlijk achterhaald. Vooral door Google, die met slimme algoritmes de meest relevante resultaten ophoest. En dat binnen milliseconden. Maar Google is alleen goed in objectieve informatie, benadrukt ze. ‘Zoek je bijvoorbeeld “een goed, niet duur restaurant, waar je ook met kinderen kunt eten?” Dan houdt het op. En juist in deze behoefte springen de social media.’ Van Wiechen noemt ze ‘de lens waardoor je alle informatie bekijkt.’

Dit zijn social media
In een notendop schetst ze het verschil tussen de belangrijkste social media voor ondernemers:

• Facebook of Hyves: ‘Voor mensen met wie je je weekend deelt, zoals vrienden en familie.’
• Twitter: ‘Vooral een zendmedium, met realtime berichten van 140 tekens. Je hoeft geen “over-en-weer-connecties” aan te gaan; slechts 22 procent van de relaties is wederkerig.’
• LinkedIn: ‘Een zakelijke netwerksite. Voor mensen met wie je luncht, simpel gezegd.’

6 kansen met LinkedIn

1. Groter netwerk
‘Je kunt gelijkgestemden vinden, bijvoorbeeld via een zelf op te richten, gratis LinkedIn-group. Zoals de group Xchange van Ernst & Young . Houd rekening met de 1-9-90-regel: 1 procent van de leden is actief, 9 procent reageert en 90 procent observeert.’

2. Meer waarde aan informatie
‘Dankzij de soort mensen – personen, professionals of familie – kun je informatie beter op waarde schatten. Bijvoorbeeld: een vriendin die mij tipt met een vakantiebestemming geloof ik eerder dan een nieuwe collega. Omstandigheden bepalen de relevantie voor je.’

3. Betere branding
‘Door je profielpagina goed in te vullen, bepaal je hoe je jezelf profileert. Bijvoorbeeld met extra aanbevelingen of status updates. Besef wel dat je altijd op internet vindbaar bent.’

4. Meer business leads
‘Je ziet direct wie van jouw netwerkconnecties ook met een bepaald persoon gelinkt zijn. Hierdoor wint iemand aan betrouwbaarheid, wat sneller warme leads oplevert. Zorg ook voor een actueel company profile, dat LinkedIn vanzelf aanmaakt. Hierop kun je ook klanten aanbevelingen laten plaatsen.’

5. Kennis verzamelen
‘Crowd sourcing dus. Bijvoorbeeld, je post een praktische vraag in een group, en krijgt tips van anderen. Of neem Netflix, dat programmeurs opriep mee te denken over een nieuwe functionaliteit voor de site.’

6. Gerichte carrièreontwikkeling
‘In Amerika wordt gewerkt aan een tool die carrièrepaden monitort, op basis van profielen. Zo krijg je gerichter aanbiedingen, passend bij de fase in je carrière. Van soorten banen, bedrijven tot functies. En mensen in je netwerk die zo’n baan al hebben, of je bij een bepaalde organisatie kunnen introduceren.’

Hoe VANMOOF de wereld verovert met social media

desiree.van.der.lugt@nl.ey.com (Désirée van der Lugt)

Dankzij social media groeide VANMOOF binnen twee jaar van 0 naar 300 verkooppunten. Van Milaan tot Singapore. Jasmijn Rijcken onthult hun succesfactoren.

In het Engels spreek je het uit als ‘venmoev’, blijkt tijdens de Sociëteitsdag van Ernst & Young Entrepreneur Of The Year op 20 april. Met ‘Moof’ als knipoog naar ‘move’. Maar omdat die naam al bestond, plakten ze het Nederlandse ‘van’ ervoor. Het typeert de fun-factor van het hippe fietsenmerk, in 2009 opgericht door de broers Taco and Ties Carlier. Jasmijn Rijcken, Directeur Marketing & Sales, was er vanaf moment één bij. ‘Wij geloven dat wereldsteden mobieler worden als er meer gefietst wordt. Vaak reizen mensen zó haar hun werk’, vertelt Rijcken, wijzend naar een foto waarop Japanse zakenmannen als sardientjes tegen de metrodeur geplakt zitten. VANMOOFs missie is dan ook: de stadsfiets opnieuw bedenken. ‘Daarom vroegen we honderd mensen om honderd dagen fietsen te testen, wat ons inzicht gaf in de ideale stadsfiets.’ Het begin van de eerste VANMOOF, ‘de iPod onder de fietsen.’ Stijlvol, betaalbaar, duurzaam. En met bijna onzichtbare techniek, zoals de op zonne-energie lopende lamp, die een onderdeel van het frame vormt. ‘Hufter-proof’, noemt ze het. ‘Weg met die bungelende, kapotte fietslampen die je overal in Amsterdam ziet.’

6 succesfactoren
Vies van ambitie zijn ze niet, bij VANMOOF. ‘We willen dat heel de wereld op onze fietsen rijdt, maar hadden in het eerste jaar maar 5000 euro marketingbudget.’ De kern van de strategie is in ieder geval dat mensen zélf de fietsen ontdekken, en zo lukt dit:

1. Persoonlijk
Geen T-Mobile-praktijken bij VANMOOF. De klantenservice heet ‘Joffrey’ en spreekt klanten op persoonlijke, informele toon aan. Inclusief ‘je’ en ‘jij’. Op Twitter vind je geen afstandelijk logo, maar een teamfoto met onder andere Rijcken zelf. Niet onbelangrijk: het team reageert altijd op vragen en opmerkingen van volgers.

2. Entertainment
Een handleiding is onmisbaar, maar saai, vond Rijcken. Daarom bedacht ze een eigenwijze mix van tekst en tekeningen. ‘Jouw VANMOOF kan het gewicht van tien volgroeide varkens aan’, bijvoorbeeld.

3. Interactief
Facebook speelt een centrale rol binnen de social media-strategie. Een platform voor ‘like minders’, noemt Rijcken het. ‘Hier kunnen mensen met elkaar praten. Over hun VANMOOF, over fietsen naar je werk.’ Inmiddels telt de pagina een paar honderd ingezonden foto’s van trotse eigenaars, die ook weer nieuwe reacties losmaken (‘Waar haal je die beugels, waarmee jouw van VANMOOF aan de muur hangt?’)

4. Promotie
‘Promotie van het type “twee halen, één betalen?” Niet entertaining genoeg’, vindt Rijcken. Teasen, dat past beter. Zo plaatste ze ter promotie van de VANMOOF No 5 telkens een foto met een uitsnede van het frame op Facebook, met de vraag: wat is dit? De actie verspreidde zich als een olievlek, en bleek een slimme warming-up voor de release.

5. Crowd sourcing
‘De hele wereld weet meer dan wij alleen,’ vinden ze bij VANMOOF. Vandaar dat ze via social media als Facebook en Twitter hun doelgroep oproepen om mee te denken. Met vragen als: Welk campagnebeeld past bij ons nieuwe fiets? Of welke kleur moet onze vrouwenfiets krijgen?

6. Versterking on- en offline
VANMOOF vond zelfs in de onhandige, kartonnen verpakking een gimmick. ‘Die kun je ombouwen tot een vliegtuig. Maar wat vinden mannen nog leuker dan een vliegtuig bouwen? Kijken of jouw exemplaar sneller gaat dan die van een ander.’ Er ontstaan ware battles, waar natuurlijk weer foto’s van circuleren. En zo neemt de merkbeleving van VANMOOF steeds grotere porties aan.

Dat de strategie aanslaat, is duidelijk. Na twee maanden werden de eerste VANMOOFs al in New York en Singapore gesignaleerd. De eerste zes verkooppunten, onder andere Milaan en Parijs, benaderde het team zelf. De overige 294 dealers belden of ‘ze alsjeblieft ook hun fietsen mochten verkopen.’ Pure pull dus. En zo komt hun doel om ‘groter te worden dan Gazelle’ met de minuut dichterbij.

Waar een goede financieel directeur aan moet voldoen

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Als ondernemer in een (sterk) groeiend bedrijf komt er een moment dat het niet ideaal is om de financiële administratie te laten verzorgen door het boekhoudkantoor om de hoek. Dan moet je een volwaardige financiële functie in het bedrijf inrichten. Dan komt er een financiële afdeling, en dus ook een Financieel Directeur.

De Financieel Directeur, ook wel CFO, zit op een sleutelpositie in de organisatie. Wat kenmerkt het DNA van deze bestuurder?

Een goede Financieel Directeur doorziet dankzij een sterk ontwikkeld financieel-economisch inzicht en analytische vaardigheden de gevolgen van strategische, operationele en commerciële beslissingen. Daarmee draagt de CFO in belangrijke mate bij aan de sturing van de prestaties van de onderneming en de beheersing van risico’s.

Duidelijk profiel
Uit ons onderzoek blijkt dat de meeste financieel directeuren man zijn, hoogopgeleid, ervaren, deskundig, gedreven en zeer ambitieus. Gemiddeld is hij of zij 42 jaar en acht maanden, heeft de gehele loopbaan bijna uitsluitend in een financiële functie gewerkt en vindt vijf jaar en tien maanden een mooie periode op één plek. De meesten hebben een economische studie afgerond (29%), een MBA (27%) of zijn registeraccountant (27%).
Financiële professionals die over aantoonbare commerciële ervaring beschikken op belangrijke gebieden naast en apart van de financiële kernrol, steken doorgaans met kop en schouders boven de anderen uit.
Kandidaten die een gevarieerd CV opbouwen, zijn dus in het voordeel. En degenen die bedreven zijn op het gebied van communicatie, stakeholder management en teamleiderschap vallen nog duidelijker op in de massa.

Meer informatie over het onderzoek “de DNA van de CFO”.

Participatiemaatschappijen en private equity

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Voor de financiering van de groei van je onderneming, bijvoorbeeld door middel van de overname van een bedrijf of een bedrijfsonderdeel, heb je misschien behoefte aan aanvullend kapitaal. In een dergelijk geval kan private equity een serieuze optie zijn.

Private equity is risicodragend vermogen voor de financiering van niet-beursgenoteerde ondernemingen. Participatiemaatschappijen zijn de belangrijkste verschaffers van dit vermogen. Participatiemaatschappijen kunnen onderdeel zijn van een financiële instelling (bank, verzekeraar of pensioenfonds) die het vermogen ten behoeve van hun moederconcern investeren. Er zijn ook regionale ontwikkelingsmaatschappijen, waarvan overheden de voornaamste aandeelhouders zijn. Andere participatiemaatschappijen zijn onafhankelijk en worden aangeduid als PE-firma’s. Zij werven fondsen bij institutionele beleggers en vermogende particulieren.

Specialisatie in private equity

Participatiemaatschappij hebben vaak een eigen specialisatie. Sommige richten zich op jonge, snel groeiende bedrijven, andere juist in volwassen ondernemingen. Er kan sprake zijn van een specifiek geografische focus of specialisatie in een bepaalde sector. Private equity is een bruikbare vorm van financiering in elke fase van de levenscyclus van een onderneming. Het kan aangewend worden als startkapitaal, voor de financiering van autonome groei of groei door middel van acquisities en in bijzondere situaties, zoals (omvangrijke) herstructureringen.

PE-firma’s en participatiemaatschappijen vragen in ruil voor het beschikbaar stellen van vermogen zeggenschap in de onderneming, bijvoorbeeld in de vorm van een plek in de Raad van Commissarissen. Ze ontpoppen zich doorgaans als zeer actieve aandeelhouders die kennis en vermogen inbrengen met de bedoeling de winstgevendheid en de waarde van de onderneming te vergroten. Gemiddeld zijn zij als aandeelhouder gedurende drie tot zeven jaar aan het bedrijf verbonden, waarna zij hun belang weer verkopen.

De beursgang: geen transactie maar transformatie

rene.coenradie@nl.ey.com (René Coenradie)

Veel snel groeiende particuliere ondernemingen zien een beursgang of Initial Public Offering (IPO) als een prima manier om de groei te versnellen en een stap voorwaarts richting marktleiderschap te zetten.

Na maanden, zo niet jaren, van intensieve voorbereiding kan een succesvolle notering aan een van de wereldwijde kapitaalmarkten o.a. de volgende voordelen bieden:

Toegang tot de financiële middelen om een strategische overname af te ronden
Kansen om de onderneming naar nieuwe markten uit te breiden
Exit-mogelijkheid voor uw private-equity- of overige investeerders
Beter beeld van uw onderneming en uw merk bij klanten, leveranciers en werknemers

Een IPO vormt een keerpunt in het leven van een bedrijf. Uitzonderlijke ondernemingen zien een IPO niet enkel als een financiële transactie, maar erkennen deze eerder als een complexe transformatie van particuliere onderneming naar publieke, beursgenoteerde vennootschap. Deze ondernemingen gaan hun IPO dan ook goed geïnformeerd en goed voorbereid tegemoet.

Voorbereiding van een beursgang

Voor de meeste ondernemingen zal een IPO een compleet nieuwe ervaring zijn. Zoals alle leiders van recent aan een beurs genoteerde bedrijven u zullen vertellen, zit het succes van een IPO in de planning en voorbereiding.

Meer informatie over de voorbereidingen van een beursgang

Goede afwegingen maken bij een beursgang

Neem de tijd om de voor- en nadelen van een IPO in overweging te nemen. Volgens veel van de grote aandelenbeurzen is een IPO vooral een manier om, met behoud van zeggenschap over jouw bedrijf, kapitaal aan te trekken en jouw profiel internationaal te verbeteren. Toch adviseren wij jou om de algehele voordelen van en overwegingen rondom het IPO-proces zorgvuldig te beoordelen, zodat je je van de gevolgen van een IPO voor jouw onderneming bewust bent.

Lees meer over de voordelen en overwegingen van een beursgang.

Informal investors als alternatieve bron voor kapitaal

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Het begint met een goed idee. Vervolgens maak je plannen voor het starten van een eigen bedrijf om een spectaculaire groei door te maken. Als ondernemer krijg je daarbij met lastige vraagstukken te maken. Een van de belangrijkste is: hoe financier ik de groei? Informal investors kunnen buitengewoon behulpzaam zijn.

Zonder bewezen trackrecord en zekerheden hoeft je in de meeste gevallen niet bij een bank aan te kloppen voor financiering. Banken zijn doorgaans erg voorzichtig. In zulke gevallen kan de ondersteuning van een informal investor een aantrekkelijke mogelijkheid zijn.

Business angel
Zo’n informal investor, ook wel business angel genoemd, denkt doorgaans in de rol van mentor actief met je mee. Als je niet wilt dat iemand voortdurend over je schouder meekijkt, dan is dit geen serieuze optie. Maar anders kan de support van een informal investor een groot voordeel zijn. Je profiteert immers van diens kennis, ervaring en netwerk. Desondanks zul je ook in die situatie je business plan met de nodige overtuigingskracht en een goede onderbouwing onder de aandacht van de investeerder moet brengen. Je moet op soepele wijze in staat zijn de vragen die de kapitaalverstrekker heeft te beantwoorden. Een goede voorbereiding is, zoals altijd, het halve werk.

Onze gespecialiseerde adviseurs kunnen je daarbij helpen. Niet alleen met het zoeken naar de kapitaalverstrekker die het beste bij je past maar ook bij de voorbereiding van je businessplan en de presentatie daarvan aan kapitaalverstrekkers.

TIPS: In vier stappen naar een succesvolle acquisitie

kees.slump@nl.ey.com (Kees Slump)

Je wilt een bedrijfsonderdeel kopen? Vier aandachtspunten voor kopers om terdege rekening mee te houden.

1. Wat kopen we eigenlijk?

Het lijkt misschien een open deur maar kopers moeten zich er exact van vergewissen wat ze acquireren: welke activa, welke juridische entiteiten, welke accounts, welke mensen en ga zo maar door. In de praktijk blijkt dat niet zo vanzelfsprekend. Een helder begrip van welke onderdelen de deal precies omvat is noodzakelijk voor het identificeren van synergiemogelijkheden, fiscale gevolgen en operationele opties.

2. Beoordeel het kostenplaatje

Kopers doen er verstandig aan het door de verkoper opgestelde kostenoverzicht nauwgezet te bestuderen. Beoordeel niet alleen de omvangrijke kostenposten zoals voor IT en vastgoed, maar kijk ook naar de kosten voor bijvoorbeeld verzekeringen, veiligheid en contracten. Breng eveneens in kaart welke nieuwe kosten (voor onder andere licenties en services) ontstaan na de acquisitie.

3. Maak de aankoop operationeel

Het is zaak om de nieuwe activiteiten zo snel mogelijk productief te hebben. Voor een stand-alone operatie betekent dit het inrichten in termen van mensen, systemen en processen. Gaat de aankoop op in bestaande activiteiten, dan is een snelle integratie geboden. Zelfs ervaren kopers onderschatten dit aspect vaak.

4. Regel de details

Het arrangement met de verkopende partij kan allerlei bepalingen bevatten op het gebied van kwaliteit, levering en timing die essentieel zijn voor operationeel maken van de aankoop. Het verdient aanbeveling om de consequenties van het niet nakomen van deze bepalingen in detail vast te leggen. De impact van het niet nakomen van sommige bepalingen kan enorm zijn.

Kopers opgelet! Vermijd de volgende zes veel gemaakte fouten

CHECKLIST: Vermijd veel gemaakte fouten bij acquisitie

kees.slump@nl.ey.com (Kees Slump)

Acquisitie is een kunst, en er zijn veel manieren om het verkeerd aan te pakken. In onderstaande checklist wordt een aantal veel gemaakte fouten opgesomd.

Zo zijn onderschatting van de kosten van een transactie en het hebben van te veel vertrouwen in de verkopende partij fouten die vaak worden gemaakt.

Een overzicht:

Onderschatting van de kosten van een transactie. Het is zaak om precies in kaart te brengen welke taken uitgevoerd moeten worden om activa succesvol over te dragen en servicehiaten die zichtbaar worden na het afronden van de deal te dichten
Te veel vertrouwen op de inzichten van de verkopende partij. Zeker waar het gaat om de precieze naleving van transactiebepalingen dienen kopers zelf actief informatiebronnen te raadplegen die hun inzicht vergroten. Heronderhandeling van transactiebepalingen is soms nodig.
Een slechte planning voor het oprichten van een juridische entiteit. Het operationeel krijgen van nieuwe rechtspersonen kan behoorlijk wat voeten in de aarde hebben. Denk bijvoorbeeld aan de benodigde vergunningen. Een slechte planning werkt verlammend en kan tot kostbare vertragingen leiden.
Onvoldoende betrokkenheid voorafgaand aan de totstandkoming van de deal. Kopers dienen inzicht te hebben in de wijze waarop de verkoper het bedrijfsonderdeel verkoopklaar maakt. In feit moet de kopende partij de operationele vereisten waaraan de activa na overdracht moeten voldoen definiëren.
Te weinig aandacht voor de start van de operatie. Kopers moeten er in een vroeg stadium voor zorgen dat de aangekochte activa direct na het afronden van de transactie volledig in bedrijf zijn. Anders is een stijging van operationele kosten en verlies van inkomsten het gevolg.
Er is geen gedefinieerde overgangsstructuur. Voor zowel strategische als financiële kopers is het noodzakelijk om verantwoordelijkheden toe te wijzen om ervoor te zorgen dat alle taken voorafgaand aan en na afronding van de transactie naar behoren worden uitgevoerd.

In vier stappen naar een succesvolle desinvestering

kees.slump@nl.ey.com (Kees Slump)

Je wilt een bedrijfsonderdeel verkopen? Een goede voorbereiding is het halve werk. Volg de vier hieronder vermelde stappen op weg naar een geslaagde transactie.

1. Begrijp de motieven van kopers
Er zijn twee soorten kopers voor bedrijfsonderdelen: strategische kopers en financiële kopers. De eerste groep is meestal op zoek naar aantrekkelijke activa om in de bestaande business te integreren en is uit op synergievoordelen. De tweede groep, veelal private equity (PE) firma's, zijn als kopers in de markt om te investeren, te verbeteren, te groeien en uiteindelijke weer te verkopen. Ze zijn vooral gericht op cash flows en de kostenstructuur.

2. Stel een pro forma jaarrekening op
Zodra de verkoper heeft bepaald welke activa worden verkocht, is het zaak een pro forma jaarrekening voor het te verkopen onderdeel op te stellen. Een dergelijk document bevat financiële informatie over zowel gerealiseerde als verwachte cash flows. Als verkoper kun je trouwens beter niet toegeven aan de verleiding om de kosten lager en de opbrengsten hoger dan ze werkelijk zijn te presenteren.

3. Wees transparant over kosten
Stand-alone kosten, afgeleid uit een analyse van de directe en indirecte kosten, zijn met name belangrijk voor een eventuele financiële koper. De verkoper moet dan ook van meet af aan kunnen beschikken over een duidelijk inzicht in deze kosten.

4. Houd rekening met de impact van verkoop
De potentiële negatieve gevolgen van de verkoop van een bedrijfsonderdeel op de bestaande operatie blijven vaak onopgemerkt totdat het te laat is. De verkoop kan bijvoorbeeld een stevige impact hebben op de kasstromen of de fiscale structuur.

CHECKLIST: Desinvesteren? Vermijd deze fouten!

kees.slump@nl.ey.com (Kees Slump)

Het verkopen van een bedrijf of een bedrijfsonderdeel is een ingrijpend proces, waarbij makkelijk fouten gemaakt kunnen worden.

Hieronder een zestal veel gemaakte fouten die zeker voorkomen moeten worden om het proces van desinvesteren niet te frustreren.

Zwak uitvoerend leiderschap leidt tijdens iedere transactie tot gemiste deadlines, vergissingen en fouten. Kopers hebben dat doorgaans snel in de gaten. Waardevernietiging voor de verkopende partij is het teleurstellende resultaat.
Een ontoereikende inzet van mensen, qua aantal of vaardigheden, brengt elk verkoopproces in gevaar. Een CFO klaagde onlangs dat hij werd gevraagd om de jaarafsluiting en een complete ERP-implementatie in december gereed te hebben en in zijn vrije tijd een pro forma jaarrekening op te stellen en een sell-side due diligence te starten. Zo moet het dus niet.
Onvoldoende coördinatie leidt tot onnodig oponthoud en frustratie. Elke deal heeft behoefte aan een speciale stuurgroep om leiding te geven aan functionele teams die zich op hun beurt richten op agressieve, maar haalbare deadlines en efficiënte werkprocessen.
Een slechte anticipatie op potentiële kopersbehoeften kan een hoop last minute werkzaamheden oproepen waardoor het transactieteam gefrustreerd of zelfs uitgeput raakt.
Een matig doordachte transactievorm kan het ongewenste gevolg hebben dat de kopende partij in het onderhandelingsproces de bovenliggende partij wordt. Verkopers moeten zich eerst oriënteren op de groep kopers alvorens te beslissen over vorm en structuur van de transactie.
Onvoldoende oog voor de belangen van kopers kan ertoe leiden dat de potentiële opbrengst van een desinvestering niet wordt gerealiseerd. Verkopers hebben vaak de neiging om zich al tijdens het verkoopproces te veel te focussen op de voorzetting van hun onderneming na de transactie.

CHECKLIST: Optimaliseren van de kapitaalstructuur

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Het economische klimaat van vandaag de dag dwingt veel bedrijven na te gaan of ze nog wel financieel gezond zijn. Een optimale allocatie van kapitaal is daarbij belangrijk. Je kunt immers maar het beste kapitaal toewijzen aan die bedrijfsonderdelen die daarmee het meeste rendement behalen.

Steeds vaker concentreert de ondernemingsleiding zich op de factoren die het belangrijkst zijn voor een efficiënte allocatie van kapitaal. Daarbij verlangt ze een grotere discipline waar het gaat om operationele efficiency en vraagt ze de onderneming om mogelijkheden te signaleren voor het vrijmaken van liquide middelen en het optimaliseren van het werkkapitaal.
Daarnaast ondervinden bedrijven dat het tijdig signaleren van probleemgebieden kan leiden tot een beter behoud en een optimalere allocatie van kapitaal. Bovendien erkennen ze het belang van een effectievere integratie in hun overnamestrategieën. Fusie- of overnamestrategieën worden steeds vaker aan investeerders gepresenteerd op basis van de verwachte synergievoordelen.

Checklist aandachtspunten

Wordt het kapitaal op de juiste wijze aan de diverse projecten, functies, divisies, klanten en regio’s toegewezen?
Hoe weet je welke optimalisatiemaatregelen binnen het bedrijf het meeste effect sorteren?
Wanneer heb je voor het laatst de afzonderlijke bedrijfsonderdelen nog eens goed onder de loep genomen wat hun portfoliowaarde betreft?
Maak je gebruik van scenario modeling en andere risicoanalysemethoden om de beslissingen inzake kapitaalsoptimalisatie goed geïnformeerd te kunnen nemen?
Kun je aantonen dat de bedrijfsbeslissingen en de inzet van kapitaal op degelijke gegevens en onderbouwde aannamen berusten?
Hoe zorg je ervoor dat de transactiewaarde maximaal is?
Is de juridische groepsstructuur van je onderneming complex?
Zijn de processen voor het werkkapitaal best in class?

CHECKLIST: De jaarrekening. Wat staat er ook alweer in?

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

De jaarrekening bestaat uit de balans, de winst- en verliesrekening en de toelichting. Hieronder een beknopt overzicht van de verschillende onderdelen.

De balans
De balans geeft de gang van zaken van een onderneming weer op een bepaalde datum. Vaak is dit 31 december, maar een andere datum is ook mogelijk. De balans biedt een overzicht van omvang en samenstelling van de activa (bezittingen) en passiva (eigen vermogen en schulden).

De winst- en verliesrekening
De winst- en verliesrekening, ook wel resultatenrekening genoemd, geeft een specificatie van opbrengsten (baten) en kosten (lasten) in een bepaalde periode, meestal een jaar. Het verschil tussen de baten en lasten is het resultaat van de onderneming.

De toelichting
Hoe groot de omvang van de toelichting is, hangt af van de grootte van de onderneming. Bij een grote rechtspersoon bestaat de toelichting doorgaans uit een omvangrijk jaarverslag. Daarin wordt beschreven welke ontwikkelingen zich in de afgelopen periode hebben voorgedaan, wat daarvan de invloed op de resultaten was en wat de verwachtingen voor de toekomst zijn.

Kengetallen
Aan de hand van de gegevens in de jaarrekening zijn de volgende kengetallen te berekenen. Deze kengetallen verschaffen belangrijke informatie, bijvoorbeeld in het geval van overname van een bedrijf. Kengetallen zijn:
• de liquiditeit geeft informatie over het vermogen van de onderneming om op korte termijn aan de verplichtingen te voldoen;
• de solvabiliteit is de verhouding tussen eigen geld en geleend geld. Het is een kengetal voor de lange termijn;
• de rentabiliteit geeft de verhouding weer tussen opbrengst en het vermogen waarmee die opbrengst verkregen is.

‘Zelfs de pizzaboer kan op social media’

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

78,1% van de Nederlandse organisaties zit dit jaar op social media, is de voorspelling. Een hype waar je niet onderuit kan?

‘Hé, we hebben al twee likes’, constateert Gameworld-directeur Rishi Kartaram verrast, als hij de verse Facebook-link op Calibur11.com checkt. Het is de Amerikaanse website van hun eerste, zelfontwikkelde product voor de consumentenmarkt. ‘Na de EOY Sociëteitsdag gingen we meteen aan de slag. Binnen één week hadden we onze social media-strategie opgesteld, en Facebook- en Twitteraccounts geactiveerd,’ vertelt Rishi, een van de aanweizge ondernemers op 20 april. Dit jaar draaide de dag om social media, met presentaties van Eugenie van Wiechen van LinkedIn en Jasmijn Rijcken van VANMOOF.

Klik en klaar
Het thema leeft enorm onder ondernemers, merkt Gerard Kool, die met zijn stormbestendige paraplu Senz al op Twitter, LinkedIn en Facebook zit. Nieuwe cijfers bevestigen de groeiende populariteit. In 2011 zet 78,1% van de Nederlandse organisaties social media in, voorspelt het Pondres Social Media Onderzoek 2011. Met 50,5% is Twitter het meest in trek, op de voet gevolgd door LinkedIn (48,5%). ‘Ik weet nu dat LinkedIn veel meer, gerichte recruitmentmogelijkheden biedt. En die gaan een stuk verder dan ‘klik, accepteer en that’s it,’ vertelt Gerard, terugdenkend aan de presentatie van Eugenie van Wiechen. Ook Rishi kreeg een eye-opener. ‘Onze webdesigner zette net alle info over onze personeelsleden op de site. “Maar ho eens even”, dacht ik na de Sociëteitsdag: één link naar ons company profile en we zijn klaar.’

Goedkope interactie
In 2011 wint Facebook razendsnel terrein, terwijl Hyves de grote verliezer is. Maar liefst 47,5% van de Nederlandse bedrijven vind je dit jaar op Facebook. Inclusief Rishi’s nieuwe product Calibur11 dus: een beschermcase (‘vault’ voor kenners) voor spelcomputers. Op maat te bestellen - van kleur, motief tot accessoires. ‘Social media vormen een ideale, kostenefficiënte manier om feedback van onze eindgebruikers te krijgen. Een must, zeker bij zo’n gepersonaliseerd product. Welke kleur spreekt aan? Welke accessoires kunnen we nog meer ontwikkelen?’ Senz doet niet aan ‘hardcore’ crowd sourcing. Maar Gerard gebruikt Facebook wel om nieuwtjes en foto’s van fans te delen. ‘We zitten nog niet op het niveau van VANMOOF, hoor’ lacht hij bescheiden. ‘Maar Jasmijn heeft me zeker aan het denken gezet. Zoals dat slim taggen en de sneak-preview-foto’s van nieuwe producten.’

Kennisgebrek
Toch staan nog niet alle organisaties te juichen. Gebrek aan kennis is de grootste drempel om met social media te beginnen, zegt het Pondres-onderzoek. Rishi herkent dit. ‘Het lijkt één groot monster, waar je niets mee kan. Maar geloof me: duik er twee dagen in en alles valt op zijn plek.’ Daarom besloot hij de social media in house te houden, en niet uit te besteden, waar hij eerst over twijfelde. ‘Waarom zou je een externe partij jouw boodschap laten vertellen? Dat is raar, als je direct contact met klanten nastreeft.’ Hij staat niet alleen in zijn keuze; maar liefst 78% van de organisaties denkt er net zo over. Hoe dan ook, social media vormen een vast onderdeel van je ‘PR-arsenaal’, vindt Gerard inmiddels. ‘Voor elke ondernemer is wel een custom-made toepassing. Als je je klanten kent en ze op een interessante manier benadert, kan zelfs de lokale pizzaboer veel met social media bereiken.’

Wat is Xchange?

()

Xchange is hét platform voor het delen van kennis voor en door ondernemers, powered by Ernst & Young.

Op deze wijze houden we als Ernst & Young vinger aan de pols om te weten te komen wat er speelt in ondernemersland, wat de hot issues zijn en waar ondernemers behoefte aan hebben. Op Xchange staat het delen van kennis voorop. Het platform bestaat uit deze website, een LinkedIn-groep en een Twitter-account. Op de website wordt kennis gedeeld door onder andere de partners van Ernst & Young, in de vorm van artikelen en video.

Op deze website kun je reageren op artikelen, maar je kan ook lid worden van de LinkedIn-groep of ons volgen op Twitter. Zo kun je mee discussiëren over de artikelen die hier worden geplaatst, of zelf discussieonderwerpen aandragen.

Bekijk alvast deze zeer interessante video’s over familiebedrijven, of lees hier over hoe VANMOOF met social media de wereld verovert.

Veel lees- en discussieplezier op Xchange!

Ondernemen tegen armoede

desiree.van.der.lugt@nl.ey.com (Désirée van der Lugt)

‘De hand moet op de knip’

Jan Snel, gepensioneerd transportmanager, reisde naar Mali om een busbedrijf van de ondergang te redden. Daar hield hij een dagboek bij.

In 1998 startten de leden van de Entrepreneur Of The Year Sociëteit de Entrepreneurs Foundation, die PUM-projecten steunt: Programma Uitzending Managers. Een transportbedrijf in het Malinese Sikasso had om ondersteuning gevraagd. Jan Snel, die vergelijkbare projecten in onder andere Moldavië en Colombia heeft gedaan, wilde maar al te graag.

Woensdag 17 oktober
De warmte viel als een deken om mij heen toen ik gisteren het vliegtuig uit stapte. Het was avond in Bamako, de hoofdstad van Mali, maar nog steeds 30 graden Celsius. Tot mijn opluchting waren mijn koffers ook aangekomen. Nu zit ik in de bus naar Sikasso, een reis van meer dan acht uur. De weg wordt slechter en slechter, de chauffeur rijdt meer in de berm dan op de weg zelf.

Zaterdag 20 oktober
Ik praat met Mamadou, een van de twee broers die sinds het overlijden van hun vader aan het hoofd van het transportbedrijf staan. Berthé, hun neef, is bedrijfsleider. Het duurt even, maar langzamerhand wordt steeds duidelijker waar ’m de schoen wringt. Sinds de dood van de vader, een van de drie aandeelhouders, gaat het bergafwaarts met het transportbedrijf. Waren er eerst twaalf bussen, nu rijden er nog maar drie rond.

Wat het geheel compliceert is dat de zonen niet alleen hun eigen gezinnen moeten onderhouden, maar ook, naar Afrikaans gebruik, de vier weduwes en negentien andere kinderen van hun vader. Er loopt een flinke lening bij de bank, die maar gedeeltelijk is terugbetaald. En geld is er niet meer. Een boekhouding overigens ook niet. Ik verzamel zoveel mogelijk informatie over de staat van het bedrijf, maar word er niet vrolijk van. De inkomsten zijn goed, maar het geld vliegt eruit. Het wordt me snel helder: de hand moet op de knip.

Zondag 21 oktober
Het zijn ware kunstenaars, de mannen die de oude auto’s oplappen dan wel demonteren. Ik bezoek een reparatieplaats annex autokerkhof. Alles wat nog enigszins gebruikt kan worden, wordt weer ingezet. Van een berg roest wordt weer iets rijdbaars gemaakt. Wat lassen, een beetje bijsmeren, een likje verf erover en de weg op.

Woensdag 24 oktober
Op het terras verwerk ik de nieuwste gegevens in mijn rapport. Ik heb een financieel plan opgezet. Een belangrijke eerste stap is om de geldzaken via de bank te laten lopen. Berthé en de twee broers zouden om 9 uur hier zijn. Maar, zoals ze in Afrika zeggen: ‘De blanke heeft het horloge, de zwarte heeft de tijd.’ Het loopt tegen elf uur als ze arriveren. Met Berthé en Mamadou bespreek ik het rapport. Kasim, de oudste broer, laat zich verontschuldigen. Later blijkt dat er ruzie is tussen de twee broers.

Financieel gezien is de firma vrijwel failliet, maar als ze met mijn voorstellen aan de slag gaan, kunnen ze binnen zes maanden weer een nieuwe bus kopen en hiermee meer geld verdienen. Ik ben bezorgd, vraag me af of ze wel wat zullen doen met mijn advies. Berthé en Mamadou willen graag. Berthé heeft zelfs nieuwe boekhoudschriften gekocht en zijn oude cursus boekhouden opgediept. Van Kasim weet ik het nog niet.

Vrijdag 26 oktober
Het busstation is een vlakte waar de bussen bij elkaar komen. Met mijn koffers wacht ik er op de bus die mij terug naar Bamako zal brengen. Als iedereen is ingestapt, vertrekt de bus, maar we zijn de weg nog niet op of de bus draait en rijdt terug. We moeten nog tanken. Het zal niet de enige stop blijken. Onderweg moeten we verschillende keren halt houden voor goederencontroles. Het is inmiddels nacht, in het maanlicht zijn de contouren van de bomen en struiken zichtbaar.
Ik hoor de krekels en sukkel in slaap.

Bron: EOY magazine 2009

Familiebedrijven

desiree.van.der.lugt@nl.ey.com (Désirée van der Lugt)

Zomaar een dag uit het leven van de drijvende krachten achter twee grote familiebedrijven Koninklijke Eijsbouts, 's werelds grootste klokkengieterij en Oad, Nederland's op één na grootste reisonderneming. Neem een kijkje in de keuken en ontdek wat de kracht en tegelijkertijd de valkuil is van een familiebedrijf, de meerwaarde van een familiebedrijf voor de werkgelegenheid en waarom een lange termijnvisie zo belangrijk is in dit type bedrijven.

In deze film over familiebedrijven laten we verschillende visies, standpunten en ervaringen zien van ondernemers en professionals. Laat je inspireren!

Twee ondernemers van familiebedrijven aan het woord.
- Jan-Renier Swinkels van Bavaria, Ernst & Young Master Entrepreneur Of The Year 2010, vertelt over de familedynamiek. Bij Bavaria zit op dit moment de zevende generatie aan het roer. Honderd procent eigendom van de familie Swinkels en internationaal zeer aanwezig. ‘Bavaria blijft groeien,’ belooft directievoorzitter Jan-Renier Swinkels

- Anne Jan Zwart van Ecostyle, Ernst & Young Emerging Entrepreneur Of The Year 2007, vertelt over innovatie, groei en buitenlandse expansie.
Hoe een relatief klein familiebedrijf zich wonderwel staande houdt tussen de multinationals. 'Als familiebedrijf handelen we niet uitsluitend vanuit aandeelhouderswaarde.', aldus Anne Jan Zwart

Flexibel, gefocused en toekomstgericht.
Hoe een onderscheidende bedrijfsbenadering familiebedrijven tijdens de neergang ondersteunt. Een uitgebreide titel over een uniek onderzoek naar Europese familiebedrijven. Lees en ontdek alles over de bedrijfsmodellen en hun reactie op de economische neergang. Wat is hun kracht om in tijden van crisis het beter te doen dan de concurrenten? En hoe gaan zij om met de twee belangrijkste componenten van een familiebedrijf namelijk groei en opvolging?

Het werven en behouden van medewerkers

desiree.van.der.lugt@nl.ey.com (Désirée van der Lugt)

Het aantrekken van goed gekwalificeerd personeel is dikwijls een lastige opgave. Maar als snel groeiend bedrijf ontkom je er niet aan. Het is in ieder geval zaak om aandacht te besteden aan de noodzaak om te voorkomen dat talentvolle medewerkers de onderneming verlaten.

Personeel dat goed presteert en bovendien plezier in het werk heeft, toont betrokkenheid bij de onderneming en hoeft natuurlijk niet vervangen te worden. Maar als de onderneming groeit, zijn er nieuwe mensen nodig. Het is altijd een ware kunst om nieuwe, talentvolle medewerkers aan je te binden. Want als het economisch tij tegenzit, zijn mensen moeilijk te verleiden om van werkgever te veranderen. En als de economie aantrekt, zijn er ineens heel veel concurrerende bedrijven die net als jouw onderneming op zoek zijn naar de pareltjes in de markt.

Drijvende kracht
Succesvolle ondernemingen trekken de beste mensen aan via concurrerende arbeidsvoorwaarden. Ze zorgen er voor dat de elementaire HR-taken ter ondersteuning van de medewerkers en het management goed worden vervuld. Wanneer een bedrijf eenmaal in de snelle groeifase zit, staan HR-thema’s als personeelsverloop in het kader van de verwachte toekomstige groei, hoog op de agenda. Succesvolle ondernemingen halen de volgende generatie managers uit het bestaande personeelsbestand en voeren aantrekkelijke beloningsprogramma’s in om goede mensen te houden en, waar nodig, van buiten aan te trekken. Het personeel is de drijvende kracht die succesvolle bedrijven helpt uitgroeien tot de marktleiders van morgen.

Om concurrerend te blijven als werkgever moet je jezelf afvragen: waarom blijven onze beste mensen bij ons terwijl er zoveel andere aantrekkelijke werkgevers zijn? Wat is kortom onze kracht als werkgever?

Werkgeverschap geeft veel verplichtingen

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Werkgeverschap geeft (veel) verplichtingen

‘Ik wens je veel personeel’, hoor je ondernemers wel eens tegen elkaar zeggen. Op die manier geven ze schertsend uitdrukking aan het feit dat werkgeverschap vele verplichtingen met zich meebrengt.

Werkgevers moeten zich inderdaad aan een grote hoeveelheid wetten en regels houden. In vogelvlucht laten we hier de belangrijkste verplichtingen de revue passeren.

Een werkgever betaalt salaris aan de werknemer en moet volgens de Wet op de Loonbelasting daarover belasting en premies sociale verzekeringen afdragen aan de Belastingdienst. De Wet op het Minimumloon bepaalt hoe hoog het minimumloon is. Het minimumloon wordt twee keer per jaar aangepast aan de gemiddelde ontwikkeling van de CAO-lonen. Als in een bedrijfstak een CAO volgens de Wet op de Collectieve Arbeidsovereenkomst van kracht is, zijn bepalingen in een arbeidsovereenkomst die daarmee in strijd zijn niet geldig. Bij de overname van een onderneming gaan de rechten en plichten in de cao over op de nieuwe werkgever. De minister van Sociale Zaken kan een cao van toepassing verklaren voor de gehele bedrijfstak. De Wet op de Ondernemingsraden bepaalt dat elke onderneming met meer dan vijftig medewerkers een ondernemingsraad moet hebben. In een bedrijf met minder werknemers kan de ondernemer desgewenst vrijwillig een ondernemingsraad instellen. Een zogenoemde personeelsvertegenwoordiging (PVT) is daarvoor een alternatief, maar die kent iets andere rechten en bevoegdheden.

In de Wet Arbeid en Zorg zijn allerlei soorten verlof geregeld. Iedereen kent wel het zwangerschaps- en bevallingsverlof en het ouderschapsverlof. Minder bekend is het calamiteitenverlof, bijvoorbeeld voor het bijwonen van een begrafenis, en het kort- en langdurend zorgverlof in het geval van ziekte bij partner, kind of ouder van de werknemer. In de Nederlandse Pensioenwet staat wat de taken en verantwoordelijkheden zijn van werkgever en werknemer op het gebied van pensioen.

Ook van belang voor werkgevers zijn onder andere de Werkloosheidswet, de Wet werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (bij arbeidsongeschiktheid), de Ziektewet, de Algemene Nabestaandenwet (regelt uitkering voor nabestaanden) en de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (voor ziektekosten die de zorgverzekering niet dekt).

CHECKLIST: effectief beoordelingsgesprek

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Checklist voor een effectief beoordelingsgesprek

Door middel van een jaarlijks beoordelingsgesprek maken we de balans op over het functioneren van medewerkers. Met behulp van deze handige checklist kun je beoordelingsgesprekken effectief laten verlopen.

Voorafgaand aan het gesprek
• Plan het gesprek ruim van tevoren in en reserveer er voldoende tijd voor. Zorg voor een gesprekslocatie waar je niet gestoord kunt worden.
• Een goede voorbereiding is het halve werk. Bekijk de doelstellingen van de medewerker in kwestie over de afgelopen periode nauwgezet. Vraag de medewerker om voorafgaand aan het gesprek een schriftelijke beoordeling van het eigen functioneren in te leveren. Vraag eventueel feedback van anderen.

Tijdens het gesprek
• Start met een algemeen beeld van het functioneren van de medewerker en noem daarbij de positieve punten eerst. Benoem tekortkomingen in het functioneren in de vorm van opbouwende kritiek. Gebruik voorbeelden en houd het feitelijk. 
• Indien doelstellingen niet zijn behaald: wat was daarvoor de reden? Het gebeurt vaak dat medewerkers zeggen dat een bepaalde doelstelling onhaalbaar was omdat de omstandigheden zijn veranderd. Dat is geen sterk argument. Had de medewerker eigenlijk niet zelf met een aangepaste doelstelling moeten komen?
• Geef een beoordeling van de medewerker over het totaal van de doelstellingen. Houd er rekening mee dat medewerkers het niet eens zijn met de beoordeling; vaak denken ze te rooskleurig over hun functioneren.
• Gebruik het gesprek om in te zoomen op de loopbaanontwikkeling. Is de huidige functie nog de juiste, is scholing gewenst of noodzakelijk, enzovoort.
• Spreek nieuwe doelstellingen af voor de komende periode. Zorg dat deze doelstellingen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) zijn. Vraag ook de medewerker om zelf nieuwe doelstellingen te suggereren.

Het beoordelingsgesprek is natuurlijk niet het enige moment om met de medewerker over diens functioneren te praten. Houd regelmatig werkoverleg en bespreek het functioneren. De uitkomst van een beoordelingsgesprek mag voor de medewerker eigenlijk nooit als een verrassing komen.

Exceptional Enterprise Model

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Hoe kan het dat het ene bedrijf succesvol is en het andere niet? Ernst & Young heeft op basis van jaranlange ervaring met succesvolle bedrijven het Exceptional Enterprise Model opgesteld om te toetsen waaraan deze bedrijven voldoen. Op deze manier kan snel worden geanalyseerd wat de sterke punten van bedrijven zijn en waaraan nog gewerkt moet worden. Lees in dit artikel over de zes onderdelen waarop bedrijven in dit model worden beoordeeld.

Wat is het Exceptional Enterprise Model?

Van start-up naar snelle groei en marktleiderschap: het Exceptional Enterprise Model helpt ondernemers doelgericht groeien.

1. Klanten werven en behouden
• Start-up: zorgen voor een product dat aansluit bij de wensen van de klant en een klantenbestand opbouwen.
• Snelle groei: marktaandeel van de concurrent afsnoepen en verbeterd inzicht in de klant (zijn wensen en motieven).
• Marktleider: een gedegen klantenbestand opbouwen, het productaanbod verbreden en zorgen voor internationale expansie, eventueel via overnames of joint ventures.

2. Personeel werven en behouden
• Start-up: via teams met sterk leiderschap de basis leggen voor toekomstige groei.
• Snelle groei: geschikt personeel werven en behouden en een volgende generatie managers kweken. Werken aan een goede beloningsstructuur.
• Marktleider: vasthouden aan de eigen cultuur en waarden waar het succes mee begonnen is. De beste mensen behouden en eventueel van buiten aantrekken.

3. Financieel management
• Start-up: zorgen voor een doortimmerd businessplan en op zoek gaan naar de meest geschikte kapitaalverstrekker.
• Snelle groei: door flexibele financiering snel inspelen op kansen in de markt.
• Marktleider: de financiën en verslaglegging zo doelmatig mogelijk regelen, evenals de fiscale strategie. Zorgen voor een goede communicatie met alle stakeholders.

4. Doelmatige bedrijfsvoering
• Start-up: de sterke punten in kaart brengen en de bedrijfsmiddelen via bijvoorbeeld
• kortlopende contracten 􀃖 exibel houden, om te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden.
• Snelle groei: een solide logistiek systeem en backoffice opzetten.
• Marktleider: de fiscale en juridische structuur aanpassen aan de eisen van een multinational.

5. Transacties en samenwerkingsverbanden
• Start-up: op zoek gaan naar partijen die kunnen helpen meerwaarde te bieden voor de klant.
• Snelle groei: speuren naar strategische overnames die bijdragen aan omzetgroei en een hogere aandeelhouderswaarde.
• Marktleider: extra waarde creëren door fusies en overnames, maar ook de verkoop van niet-kernactiviteiten. Bij overnames zorgen voor degelijk boekenonderzoek.

6. Risicobeheersing
• Start-up: goed voorbereid zijn op de belangrijkste risico’s voor de korte termijn, zoals bescherming van intellectueel eigendom en klantgegevens.
• Snelle groei: werken aan processen om de belangrijkste 􀃕financiële, juridische, operationele en strategische risico’s het hoofd te bieden.
• Marktleider: investeren in strenge interne controles en processen en ervoor zorgen dat het risicomanagement stevig is verankerd in de organisatie.

Wil je weten waarom sommige bedrijven meer geluk hebben dan andere bedrijven op weg naar marktleiderschap of wil je meer weten over het model, ga dan naar onze site. Hier staat het model nader toegelicht.

Jan-Renier Swinkels van Bavaria

desiree.van.der.lugt@nl.ey.com (Désirée van der Lugt)

‘6,5 miljoen hectoliter bier’

Honderd procent eigendom van de familie Swinkels en internationaal zeer aanwezig. ‘Bavaria blijft groeien,’ belooft directievoorzitter Jan-Renier Swinkels.

Voor Jan-Renier Swinkels, Ernst & Young Master Entrepreneur Of The Year 2010, is het van jongs af aan duidelijk: hij wil bij Bavaria werken. Met een vader die vijftig jaar in het bedrijf actief is geweest, waarvan twintig jaar als directievoorzitter, is hij er letterlijk kind aan huis. Het is eerst nog een kleine brouwerij waar zijn vader praktisch alles doet. Hij neemt klanten mee naar huis, bezoekt nieuwe cafés. Het komt regelmatig voor dat Jan-Renier wordt gevraagd om te helpen in de nachtdienst. Een hele eer, vindt hij.

Geen rode loper
Met mensen en machines werken, ligt hem wel. Hij besluit naar de Hogere Agrarische School te gaan om de fijne kneepjes van het brouwersvak te leren. ‘Gestudeerd brouwer’ noemt hij zichzelf gekscherend. Binnen het bedrijf wordt er geen rode loper voor hem uitgerold. Hij krijgt de kans om zichzelf te ontwikkelen. Eerst op het bedrijfsbureau, waar hij de brouwerij pas goed leert kennen. In latere functies als productieleider en productiedirecteur heeft hij een belangrijke hand in kostenbesparingen en efficiencyslagen.

Collegiaal model
Sinds 2007 is hij directievoorzitter. Vijf van de zes leden van het bestuur zijn familie. Het is een collegiaal model. Beslissingen worden in overleg genomen. Het lijkt het enige juiste model voor Bavaria. De afgelopen drie jaar is er het nodige veranderd. Bavaria heeft een sprong gemaakt naar doelgericht werken. Zodat het bedrijf ook in de toekomst kan groeien op meerdere niveaus.

Familiebedrijf
In omzet, hectoliters en in kwaliteit van de organisatie. Maar niet ten koste van alles. De zelfstandigheid van het bedrijf is heilig. ‘We zullen niet zo hard groeien als anderen, maar daar krijgen we veel voor terug. We zijn een honderd procent familiebedrijf. Die zijn er niet veel. Niet alleen is het bedrijf voor honderd procent eigendom van de familie, maar er werken ook 27 familieleden in alle lagen van het bedrijf. Dat zegt eigenlijk al genoeg.’

Bokalen
Bavaria heeft onder de voorgaande generatie een belangrijke groei doorgemaakt. De glazen bokalen in de kamer van de directievoorzitter getuigen hiervan. Iedere bokaal staat voor een record. In 1981 wordt voor het eerst meer dan een miljoen hectoliters geproduceerd. In 1989 twee miljoen hectoliter. In 1993 doorbreekt het bedrijf de grens van drie miljoen hectoliter.

6,5 miljoen hectoliter bier
Ging de groei in voorgaande eeuwen meer geleidelijk - eerst een brouwerij voor Lieshout, daarna van een streekbrouwerij uitgegroeid tot een landelijke brouwerij - na de oorlog zijn er grote stappen gezet. Terwijl de meeste van de vijftig zelfstandige brouwerijen de afgelopen decennia zijn verdwenen, start Bavaria met export. Eerst binnen Europa. Inmiddels is Bavaria verkrijgbaar in 130 landen. De totale productie bedraagt ruim 6,5 miljoen hectoliter bier.

Betrokkenheid
Bavaria investeert veel in communicatie met de eigen medewerkers. Zo kampte het bedrijf jaren met een overcapaciteit in de winter, terwijl zomers, als de bierconsumptie stijgt, tijdelijk personeel moest worden ingehuurd. Jan-Renier stelt in 2000 voor het anders te doen. Een flexibel rooster, waardoor in de zomer zes dagen gewerkt wordt en in de winter vier dagen. Met hetzelfde salaris. Over de finetuning van het plan praten de medewerkers mee. Binnen een halfjaar is het nieuwe rooster een feit.

Ziel
De medewerkers zijn duidelijk de ziel van het bedrijf. Om het nieuwe beeldmerk onder de aandacht te brengen, reist het volledige personeel met dertien bussen door het land. Het bedrijf ligt stil. Van de directie tot de postkamer, iedereen gaat mee. Iedere bus heeft een volle en een lege vrachtwagen bij zich. Er wordt in diverse steden bij mensen aangebeld die hun kratje bier - ongeacht het merk -mogen omruilen tegen twee volle kratjes met het nieuwe logo. Het is meer dan een ludieke marketingactie. Het versterkt ieders betrokkenheid binnen het bedrijf.

Bavaria is het schoolmodel voor een succesvol familiebedrijf. Door intensief te blijven investeren in communicatie met de medewerkers en deze ook in te zetten in de marketingstrategie, versterkt Bavaria haar positie zowel intern als naar haar klanten. Gebaseerd op een collegiaal model heeft Bavaria de afgelopen 3 jaar gewerkt aan een doelgericht model zodat er ruimte is voor groei, zonder dat ze te groot worden. Want het blijft natuurlijk wel een familiebedrijf.

Opvolging in familiebedrijven

Marnix.van.rij@nl.ey.com (Marnix van Rij)

Marnix van Rij, partner bij Ernst & Young, pleit voor fiscaalvriendelijke regelingen bij de overdracht van familiebedrijven. ‘In de komende jaren zal bedrijfsopvolging hoog op de agenda staan. De fiscale faciliteiten dienen daarom zo eenvoudig en helder mogelijk zijn.’

Wat is het probleem?

‘Bij de overdracht van een familiebedrijf van de ene naar de andere generatie heeft de fiscus een ingewikkelde regeling bedacht voor de schenk- of erfbelasting bij het overdragen of nalaten van aandelen. Onder bepaalde voorwaarden is van de eerste 1 miljoen euro ondernemingsvermogen 100 procent vrijgesteld en is van alles daarboven 83 procent vrijgesteld. Over 17 procent van het vermogen boven 1 miljoen euro moet in een ouderkindsituatie 20 procent belasting worden betaald ofwel effectief 3,4 procent. Bij de overdracht van een bedrijf onttrekt de 􀃕fiscus dus liquiditeit aan de onderneming, terwijl dat geld beter voor investeringen in mensen en productiemiddelen kan worden aangewend.’

Wat is de oplossing?

‘Om te beginnen is het zinnig het familiebedrijf te definiëren, bijvoorbeeld als een bedrijf waarvan 25 procent van de aandelen in handen van een en dezelfde familie is. Vervolgens moet het overdragen of nalaten van zo’n bedrijf worden vrijgesteld van schenk- of erfbelasting. In onder meer Vlaanderen en Spanje is dat ook het geval. Het scheelt een hoop onnodig rekenwerk en administratieve lasten voor de ondernemers die het aangaat. Bovendien blijft het geld binnen die bedrijven en dat is goed voor de continuïteit ervan.’

Hoe urgent is de wijziging?

‘De huidige situatie weerhoudt veel ondernemers ervan actief met bedrijfsoverdracht bezig te zijn. Waarom zou je immers aandelen schenken als je weet dat daarover schenkbelasting moet worden betaald? Bij een volledige vrijstelling daarvan doe je dat sneller. In de inkomstenbelasting hebben we al de doorschuiffaciliteit, waarmee wordt voorkomen dat bij een schenking van aandelen inkomstenbelasting moet worden betaald. De doorschuiffaciliteit en de vrijstelling van schenkbelasting zullen ertoe leiden dat men veel actiever aandelen aan een volgende generatie zal overdragen. Dat is goed voor de economie. We krijgen dan weer een nieuwe generatie ondernemers, met een nieuwe kijk op de zaken.’

Hoe duur is vrijstelling van belasting?

‘Veel minder dan men vaak denkt: enkele tientallen miljoenen per jaar. Het heeft natuurlijk te maken met het aantal schenkingen en nalatenschappen en met de waarde van de ondernemingen. Op dit moment is die waarde aanzienlijk lager dan in een hoogconjunctuur.’

Kan de belastingdienst nog meer doen?

‘Het is belangrijk dat er oog is voor de beloningsstructuren binnen familiebedrijven. Een eigenaar van een familiebedrijf wil goed personeel aan zich kunnen blijven binden. Familiebedrijven hebben wat dat betreft veel last van de discussies over exorbitante bonussen in de financiële sector. Familiebedrijven zijn echter op de lange termijn gericht en zijn gebaat bij bonusstructuren die op een langetermijn performance en een langetermijnbinding aan het bedrijf zijn gebaseerd. De wetgever dient daar oog voor hebben en fiscale instrumenten ontwikkelen die zulke beloningsstructuren voor werkgevers en werknemers aantrekkelijk maken.’

Het familiebedrijf floreert

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

2010 is ons beste jaar ooit’

Innovatie, groei en buitenlandse expansie met micro-organismen: ECOstyle verwacht veel van bacteriën en schimmels als bestrijders van ziekten bij planten. Hoe een relatief klein familiebedrijf zich wonderwel staande houdt tussen de multinationals.

Anne Jan Zwart is CEO van ECOstyle Holding, een familiebedrijf dat zich bezighoudt met de ontwikkeling van milieuvriendelijke producten ter bestrijding van ziekten en plagen bij planten, alsook met bemesting en diergeneesmiddelen. In 2007 werd Zwart verkozen tot Ernst & Young Entrepreneur Of The Year in de categorie Accelerating. Ondanks de moeilijke economische omstandigheden kan zijn bedrijf nog jaarlijks mooie groeicijfers laten zien. ‘2010 was ons beste jaar ooit, en daarvoor 2009.’ Het hoofdkantoor van ECOstyle bevindt zich in het Friese Appelscha. Daarnaast zijn er vestigingen in België, Denemarken, Oostenrijk en Rusland. Een nieuwe buitenlandse acquisitie is aanstaande. Groei en internationale uitbreiding is momenteel niet voor alle bedrijven weggelegd. Wat heeft u ervoor gedaan? ‘Aan die groei ligt een heldere strategie ten grondslag. Wij opereren op een markt die feitelijk wordt gedomineerd door multinationale bedrijven. Willen wij onze positie handhaven en zelfs groeien, dan kan dat alleen door een permanente focus op onderzoek en ontwikkeling. Onze hele mindset is gericht op innovatie. Daar investeren we enorm in. Op de langere termijn kunnen wij dat alleen volhouden door onze markt buiten de landsgrenzen te zoeken, want de Nederlandse is te klein om de financiële inspanningen op het gebied van onderzoek en ontwikkeling te handhaven.’

Wat zijn de voor- en nadelen van een relatief klein familiebedrijf ten opzichte van die grote concurrenten?
‘De multinationals beschikken uiteraard over meer financiële middelen. Er zijn erbij die meer uitgeven aan R&D dan onze hele omzet bedraagt. Maar ons voordeel, als familiebedrijf, is dat wij niet uitsluitend hoeven te handelen vanuit het perspectief van aandeelhouderswaarde. Bij onze keuzes staat niet de 􀃕financiële continuïteit op korte termijn voorop. We kijken vooral naar het langetermijnperspectief van de onderneming. Bovendien proberen we daar een dimensie aan toe te voegen vanuit de people, planet & profit gedachte. Dat helpt ons om onderscheidend te zijn in de markt. Het bijzondere is dat we daardoor een aantal mensen aan ons bedrijf hebben kunnen binden: voor hen is deze wijze van ondernemerschap een meerwaarde.

Over de grens kijken is voor ECOstyle een voorwaarde om te overleven. Hoe heeft u dat aangepakt? ‘
Er waren altijd al contacten met het buitenland, onder meer via agenten. Vervolgens hebben wij besloten eigen vestigingen op te zetten in die landen: België, Denemarken, Oostenrijk en Rusland. Daarbij zijn we steeds op zoek gegaan naar mensen van topkwaliteit, waarbij we geen concessies deden aan de salariskosten. Immers, het gaat om bedrijven waar je niet dagelijks zelf aanwezig bent, hoezeer de communicatiemiddelen en administratieve software je ook in staat stellen de situatie te monitoren. Maar uiteindelijk moeten de mannen en vrouwen op de werkvloer ter plaatse het doen en dan moet er naast vertrouwen ook sprake zijn van kwaliteit.’

Buitenlandse vestigingen van ECOstyle worden dus geleid door lokale mensen?
‘Ja. Wij hebben in de praktijk ondervonden dat een leidinggevende uit het eigen land grote voordelen biedt. Iemand die uit die cultuur komt, weet precies hoe je de mensen ter plaatse het best kunt aansturen en met de plaatselijke autoriteiten moet omgaan. Dat is onontbeerlijk. In België bijvoorbeeld meenden wij aanvankelijk dat een Nederlandse leiding goed zou werken, maar wij hebben ervaren dat de cultuurverschillen veel groter waren dan vermoed. Dat bracht tal van complicaties met zich mee, die zich onder Belgische leiding nooit hadden voorgedaan. Die ervaringen hebben ons geleerd dat je niet moet proberen vanuit jouw denkwijze de zaken naar je hand te zetten. Je moet in het buitenland vanuit het daar geldende systeem leren denken. Daar heb je lokale mensen voor nodig, plus een paar stevige ervaringen waarbij je een paar keer behoorlijk onderuitgaat.’

De keuze voor België, Denemarken, Oostenrijk en Rusland was eigenlijk vanzelfsprekend?
‘In de praktijk zijn wij onze markt, onze klanten, gevolgd. Er waren bepaalde partijen waarmee we veel zaken deden en in die landen zijn we gaandeweg actiever geworden. We merkten dat men ondersteuning op locatie op prijs stelde en dat de relatie met die contacten kwalitatief hoogwaardiger kon worden door lokale mensen in te schakelen. Dus hebben we eigen vestigingen opgericht, dan wel bedrijven overgenomen. Wij voelen ons goed thuis in de kleinere markten binnen de EU. Dat betekent dat we wat terughoudend zijn ten opzichte van bijvoorbeeld de Duitse, Franse en Britse markt; die zijn voor ons als bedrijf vooralsnog niet aan de orde.’

Dat lijkt in tegenspraak met uw vestiging in Rusland.
‘Wij hadden al goede contacten met de Universiteit van Moskou. Daar hebben ze prachtige technologie ontwikkeld waar wij dankbaar gebruik van maakten en er werkten enkele Russische wetenschappers bij ons bedrijf in Nederland. Toen een aantal van onze grote klanten, waaronder Intratuin en enkele grote Duitse bouwmarktketens, ook zaken gingen doen in Rusland, was het voor ons een logische stap om samen met Moskovieten ter plaatse een Russische vestiging op te zetten en die markt te betreden. Dat was nog voor de crisis, die ook daar zijn sporen heeft achtergelaten, maar we zijn positief verrast hoe goed de retail zich daar op dit moment houdt. De Russische vestiging valt inderdaad buiten onze strategie, maar het was een opportunity die we niet konden laten lopen.’

Hoe heeft ECOstyle de crisis doorstaan?
‘Wonderwel. 2010 is ons beste jaar ooit en daarvoor was het 2009. Dat is opmerkelijk in een enigszins krimpende markt. Enerzijds wordt ons een aantal dingen gegund, waar we als bedrijf heel blij mee zijn. Anderzijds zijn we door de ontwikkelingen in de retailmarkt – er is de laatste twee, drie jaar sprake geweest van een enorme verharding – sterk aangespoord om te kijken of ook wij onze politiek moeten aanscherpen. In het verleden leverden we alleen aan de vakhandel, maar nu kijken we breder. Gedreven door economische omstandigheden en door klanten die ons op scherp hebben gezet, hebben we de laatste tijd strategische samenwerkingsverbanden opgezet met onze directe concurrenten.’

Wat zijn uw toekomstplannen?
‘Wij richten ons sterk op de inzet van micro-organismen: op bacteriën en schimmels als bestrijders van ziekten bij planten. Daarvan hebben wij hoge verwachtingen. Daarnaast bereiden we een overname voor in een land waar we op dit moment nog geen vestiging hebben. Dat kan vervolgens een springplank zijn voor verdere uitbreidingen van activiteiten in naburige landen. Omdat de zaak nog niet rond is kan ik niet concreet zijn, maar wij zien hier grote perspectieven.’

Wat drijft Anne Jan Zwart?
‘Mijn belangrijkste drijfveer is plezier, gecombineerd met het gevoel dat ik ook daadwerkelijk iets kan doen met de talenten die ik heb meegekregen. En: ik houd ervan dingen op te bouwen. Diep in mijn hart ben ik een bouwer.’

Family Business Report
Afgelopen zomer verscheen het ‘Family Business Report. Flexibel, gefocused en toekomstgericht’. Ernst & Young nam de uitdagingen en onderscheidende kenmerken van middelgrote familiebedrijven (250 tot 5000 werknemers) onder de loep in de vijf grootste economieën van Europa: Duitsland, Frankrijk, Spanje, Italië en het Verenigd Koninkrijk. In Nederland werden daarnaast achttien ondernemers geïnterviewd. ‘Het is een florerend segment’, zegt Andrea Vogel van Ernst & Young. ‘Wanneer we kijken naar financiële maatstaven als de groei van de toegevoegde waarde, omzet en cashflow dan doen familiebedrijven het beter dan niet-familiebedrijven.’ Bovendien hebben ze de crisis beter doorstaan en krabbelen sneller op. Een van de drijvende factoren achter dat succes is een flexibel bestuur. Vogel: ‘De lijnen zijn kort. Daardoor kunnen plannen vaak sneller gemaakt of gewijzigd worden. Dat is echt een onderscheidende kracht.’ Het begeleiden van familiebedrijven is een van de kernactiviteiten van Ernst & Young in Nederland, maar ook daarbuiten.

Meer informatie: Andrea Vogel, Leader Strategic Growth Markets andrea.vogel@nl.ey.com
Tel. 088 - 407 4070

Bron: Ernst & Young magazine nummer 03_2010
Tekst Hans Bouwman

VIDEO: Familiebedrijven

Marnix.van.rij@nl.ey.com (Marnix van Rij)

Familiebedrijven zijn erg belangrijk in de Nederlandse economie, dat wordt nogal eens onderschat. Maar liefst 4,3 miljoen Nederlanders werken in een familiebedrijf, en deze bedrijven zijn goed voor maar liefst 53% van het BNP.

Familiebedrijven zijn gericht op de lange termijn. Dit betekent dat investeringen die zich niet meteen terugverdienen, maar op de lange termijn nodig zijn, makkelijker kunnen worden gedaan. Dit soort bedrijven wordt namelijk niet opgejaagd door aandeelhouders die soms zelfs elk kwartaal groene cijfers willen zien.

Ook het besturen van dit soort ondernemingen is makkelijker, de bestuurslijnen zijn korter en men kent elkaar uiteraard goed. Daarnaast bestaat er vaak een hechtere relatie met klanten en leveranciers. Een langetermijnrelatie is belangrijk bij familiebedrijven, dus voor een dubbeltje meer of minder zal niet snel worden overgestapt naar een concurrent. Uit onderzoek blijkt dat klanten van familiebedrijven gemiddeld meer tevreden zijn dan bij andere bedrijven.

In deze video komen Joost Eijsbouts (Algemeen Directeur van Koninklijke Eijsbouts Klokken), Quirine ter Haar (Directeur Operations van OAD) en Marnix van Rij (Senior Partner bij Ernst & Young) uitgebreid aan het woord over het thema familiebedrijven.

Klik rechtsboven op de verschillende hoofdstukken om de filmpjes te bekijken.

60% ondernemers start meer dan drie bedrijven

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Recent onderzoek weerlegt het stereotype dat ondernemers een bedrijf oprichten zonder opleiding en zonder bedrijfservaring. Ook blijkt dat voor de meerderheid van de ondernemers het opzetten van één onderneming niet genoeg is.

Het rapport van Ernst & Young 'Nature or Nurture: Decoding the DNA of the Entrepreneur' geeft een beeld van de gedeelde kenmerken, frustraties en carrièredoelen van een aantal toonaangevende ondernemers. Hieruit blijkt duidelijk dat ondernemers worden gemaakt, en niet geboren. Bijna 60% van de ondernemers werkte eerder in het bedrijfsleven, en 33% daarvan zegt dat dat van groot belang is geweest voor het succes van hun eigen bedrijf. Hoewel veel van de onderzochte ondernemers op jonge leeftijd met hun bedrijf zijn begonnen, meldt 45% van de respondenten dat zij toch in ieder geval al minstens 30 waren.

Andrea Vogel, licht toe: 'Ondernemers worden zowel door hun vroegtijdige bedrijfservaring, culturele achtergrond en externe omstandigheden gevormd als door aangeboren persoonlijke kenmerken. Vorming, niet aanleg, lijkt belangrijker bij het tot stand komen van ondernemingsgeest.'

Ondernemerschap zelden een eenmalig besluit

Voor de meerderheid van de ondernemers is het opzetten van slechts één onderneming duidelijk niet genoeg. Zestig procent is drie of meer bedrijven begonnen, 20% zes of meer, en 10% meldt tot op heden tijdens hun loopbaan meer dan 10 bedrijven te hebben opgericht.

Financiering bedrijf, mensen en kennis vormen grootste hindernissen

Zes van de 10 respondenten hadden bij hun ondernemingsactiviteiten te maken met belemmeringen. Financiering c.q. financiële middelen wordt als de meest voorkomende hindernis voor groei genoemd (33%).

Ondernemers beschikken over dezelfde kenmerken

Op de vraag wat de drie belangrijkste kenmerken van een ondernemer zijn, antwoordde meer dan 75% van de ondernemers 'het hebben van visie', 73% 'passie' en 64% 'drive'. De scores voor respectievelijk flexibiliteit (33%), een niet aflatende gerichtheid op kwaliteit (18%) en loyaliteit (14%) kwamen veel lager uit. Andrea Vogel: 'Deze uitkomsten wijzen erop dat de meeste succesvolle ondernemers kansen zien waar anderen slechts risico's zien. Bovendien zijn zij over het algemeen optimistisch ingesteld en geloven zij dat ze er wel zullen komen, zelfs als iedereen denkt dat dat waarschijnlijk niet het geval zal zijn.'

Private equity is geen hedgefund

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Komt de bank niet over de brug met financiering? Dan kan private equity een goed alternatief zijn. Zeven weken lang, iedere week, een nuttig inzicht hierover.

Deze week: Private equity is geen hedgefund

Private equity wordt vaak verward met ‘activistische’ hedgefunds. Die komen vaak negatief in het nieuws door hun hit and run-mentaliteit: ze nemen een belang van enkele procenten in een beursgenoteerd bedrijf en dwingen zo een - voor henzelf - extreem profijtelijke koerswijziging af.

Participatiemaatschappijen

Private equity-huizen (ofwel: participatiemaatschappijen) investeren juist in niet-beursgenoteerde bedrijven. Hierin nemen ze meestal een meerderheidsbelang of een fors minderheidsbelang. De rest blijft of komt in handen van het management. De duur van de investering bedraagt gemiddeld tussen de drie en zeven jaar. Hierbij speelt het private equity-huis een meer of minder actieve rol om waarde te creëren. Voor die waardecreatie brengt het private equity-huis niet alleen geld in, maar ook een netwerk, expertise en gerichte investeringen.

Meer over private equity

Lees deel 2: Het doel van private equity is waardecreatie

Lees deel 3: Private equity levert een waardevolle bijdrage aan de economie

Lees deel 4: Private equity-huizen zijn er in alle soorten en maten

Lees deel 5: Private equity draait om een goede match

Lees deel 6: Private equity: de exit in tijden van crisis

Case: in 6 stappen van start naar marktleider - deel 1

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Je hebt een goed idee en start een bedrijf. Maar hoe word je marktleider? Het Exceptional Enterprise Model geeft richting aan groeisprongen. Het EEM is het resultaat van uitgebreid onderzoek, waarin 250 ondernemers hun reis van ‘garage’ naar marktleider toelichtten. Hieruit bleek dat het pad van de groeibriljantjes vaak gelijk liep - hoe verschillend de bedrijven ook waren.

De afdeling Strategic Growth Markets van Ernst & Young past het model inmiddels toe in adviestrajecten. Deze afdeling is opgericht om bedrijven die de potentie hebben om marktleider te worden, bij deze route te begeleiden. Ook bij de Entrepreneur Of The Year-verkiezing speelt het model een belangrijke rol.

Doorontwikkelen op meerder vlakken

Het model heeft een motto: ‘It’s not luck that makes a market leader’. Dat is niet voor niets, want succes is voor een groot deel maakbaar, merkt Andrea Vogel, partner bij Ernst & Young Accountants. ‘We zien geregeld dat een bedrijf op één vlak, bijvoorbeeld productontwikkeling, al heel ver gevorderd is. Maar op een ander vlak, bijvoorbeeld financieel management, achterblijft. Een Bol.com-achtig bedrijf kan alleen internationaal zijn vleugels uitslaan als het backoffice op orde is en het bedrijf overal kan leveren.’

Marktleiderschap vereist geduld

Volgens Andrea Vogel gaat de reis naar de top voor veel bedrijven veel te snel. Hierdoor hebben ze niet de tijd om alles goed te regelen. ‘Voor ze het weten gaat het mis en glipt het succes ze door de vingers. Dat is doodzonde.’ Waarmee ze maar wil zeggen: het is voor een bedrijf heel belangrijk om de uitrol zorgvuldig te laten verlopen. ‘De weg naar het marktleiderschap leg je maar eenmaal in je leven af. Tijdens díe rit moet het gebeuren. Dan is het mooi als je kunt profiteren van de kennis van bedrijven die de route al kennen.’

Case: sturen op rendement

Eén van de ondernemingen die met het EEM wordt ondersteund, is een grote organisatie: met meer dan 1200 medewerkers en een kantorennetwerk verdeeld over vier continenten. Dit bedrijf had in enkele jaren tijd een ware metamorfose ondergaan. Eerst overgenomen door de investeringstak van een grootbank; daarna nog tweemaal doorverkocht aan strategische partijen. Die ontwikkeling bracht grote veranderingen teweeg. Er moest voortaan sterker worden gestuurd op rendement om voor de investeerders een aantrekkelijke exit te creëren.

Quickscan: ontwikkeling, en groeitempo

Op een dag besloot Andrea Vogel, die in het verleden als account bij de onderneming betrokken was, het bedrijf te bellen: of ze bij de nieuwe CFO op de koffie mocht komen. Ze vertelde hem dat Ernst & Young een tool had ontwikkeld waarmee kan worden vastgelegd hoe een bedrijf ervoor staat, op welke fronten het zich goed ontwikkelt en welke onderdelen ze het groeitempo niet kunnen bijhouden. Omdat de topman interesse toonde werd er een quickscan van de onderneming gemaakt…

Volgende week deel 2 van deze case!

Het doel van private equity is waardecreatie

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Komt de bank niet over de brug met financiering? Dan kan private equity een goed alternatief zijn. Zeven weken lang, iedere week, een nuttig inzicht hierover. Dit is deel twee.

Deze week: Het doel van private equity is waardecreatie

Op grond van een dominant belang eisen private equity-huizen zeggenschap, die ze vaak via de Raad van Commissarissen uitoefenen. Vanuit het perspectief van de financiële eigenaar streven ze naar maximale waardecreatie.

Reorganisatie, cashflow en beloningen

Bij plannen en reorganisaties voeren feiten en cijfers daarom de boventoon. Sentimenten spelen nauwelijks of geen rol. Ook beslissingen uit het verleden worden – zo nodig – teruggedraaid. Uiteindelijk resulteert zo’n aanpak in een gezond bedrijf, met een sterke focus op cashflow. Aangezien het management tot mede-eigenaar is gemaakt, werkt dat als een doeltreffende incentive. Voor het personeel zijn prestatiegerichte beloningen normaal.

Volgende week: private equity en de economie

Meer over private equity

Lees deel 1: Private equity is geen hedgefund

Lees deel 3: Private equity levert een waardevolle bijdrage aan de economie

Lees deel 4: Private equity-huizen zijn er in alle soorten en maten

Lees deel 5: Private equity draait om een goede match

Lees deel 6: Private equity: de exit in tijden van crisis

Case: in 6 stappen van start naar marktleider - deel 2

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

In deel 1 maakten we kennis met een wereldwijd opererende onderneming, met 1200 werknemers. Andrea Vogel onderwerpt de bedrijfsstatus aan een quickscan van het Exceptional Enterprise Model. De eerste stap is de verbetering van het cash-flowmanagement.

Vogel is samen met haar collega’s van Ernst & Young Advisory aan de slag gegaan in de Nederlandse vennootschap. En inmiddels is het Duitse dochterbedrijf aan de beurt, mogelijk gevolgd door de Canadese tak. Om scherp te blijven stelt het bedrijf concrete doelstellingen op en worden personen binnen de organisatie hiervoor verantwoordelijk gesteld.

Global account management & informatie

Op het gebied van klantenwerving en –behoud timmert het bedrijf al aardig aan de weg: het product- en businessmodel deugen, klanten weten het bedrijf te vinden. Maar wat betreft het global account management haperen de motoren. Het hoofdkantoor heeft onvoldoende zicht op de producten en diensten die één klant van bedrijfsonderdelen wereldwijd afneemt: die informatie is versnipperd over verschillende afdelingen.

Sturing op cashflow

Ook de uurtarieven blijken binnen het bedrijf sterk te verschillen. Andrea Vogel maakt duidelijk dat efficiencyvoordelen kunnen worden gerealiseerd: door alle relaties met een klant in kaart te brengen en over te stappen op geharmoniseerde tarieven. Het tweede mankement betreft een gebrek aan aansturing op cashflow. ‘Het bedrijf was gewend om in omzet en resultaten te denken. Dat is goed, maar sturen op cashflow is minstens zo belangrijk’, stelt Vogel. ‘Het traject van order van de klant tot ontvangst van het factuurbedrag duurde bijvoorbeeld veel te lang. Het was zaak die termijn te verkorten, zodat het geld eerder binnen was.’ Aan het management de taak om de balans tussen de posten debiteuren/voorraden en crediteuren verder te optimaliseren.

Automatisering klantgegevens

De derde uitdaging betreft het opzetten van een wereldwijd automatiseringssysteem. Het bedrijf beschikt wel over een centraal aangestuurd systeem, maar dat vertoont nog veel kinderziekten. Hierdoor is het niet mogelijk om met één druk op de knop financiële informatie aan te leveren. Het duurt vaak lang voor de benodigde gegevens boven water komen. ‘Investeerders worden zenuwachtig als ze niet snel zicht krijgen op de resultaten. Het is dus zaak de informatievoorziening bij te schaven’, aldus Vogel.

Transfer pricing

Samen met de klant stelt ze een lijst samen van zaken die met voorrang moeten worden aangepakt. Behalve de bovenstaande drie punten, wil ze ook werken aan een optimalisering van ‘transfer pricing’: de prijzen van diensten die afdelingen van de multinational intern aan elkaar leveren. Deze moeten volgens de wet marktconform zijn. Maar omdat het belastingregime per land verschilt, valt daarmee te schuiven en veel voordeel te behalen. ‘Het is wel zaak om dit heel zorgvuldig aan te pakken, om problemen met de fiscus te voorkomen’, stelt Vogel. Nu duidelijk is wat er moet gebeuren, kan het Strategic Growth Managementteam aan het werk.

Nieuwe ‘foto’

Het team van Vogel is nu bezig met de volgende missie: de verbetering van de informatieverstrekking. Ook de andere verbeteringspunten worden de komende jaren systematisch aangepakt. Gedurende die periode komt Andrea Vogel in haar rol van relatiebeheerder om de drie maanden langs op het hoofdkantoor om de voortgang te bespreken. Dan wordt steeds aan de hand van het Exceptional Enterprise Model een nieuwe ‘foto’ van het bedrijf gemaakt.

Duurzame groei

‘Het is een heel handig hulpmiddel. Een bedrijf dat in een groeifase zit, heeft last van groeipijnen; die horen erbij. Maar als je die niet oplost, wordt je groei erdoor beperkt. Onze quickscan legt heel snel de achilleshiel van een bedrijf bloot en maakt inzichtelijk op welke vlakken de onderneming niet evenwichtig groeit.’ De onderneming uit deze case is volgens Andrea Vogel op de goede weg. Het bedrijf werkt op alle fronten aan een duurzame groei en ontwikkelt zich hierdoor tot een van de groeibriljantjes waar Ernst & Young zich door liet inspireren.

Private equity levert een waardevolle bijdrage aan de economie

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Komt de bank niet over de brug met financiering? Dan kan private equity een goed alternatief zijn. Zeven weken lang, iedere week, een nuttig inzicht hierover. Dit is deel drie.

Deze week: Private equity levert een waardevolle bijdrage aan de economie

Bedrijven die na een buy-out eigendom zijn van een participatiemaatschappij, groeien sneller en creëren meer banen dan vergelijkbare bedrijven.

Aandeel economie

Nederlandse bedrijven in Nederlandse private equity-portfolio’s hebben een gezamenlijke omzet van € 84 miljard en tellen in Nederland 320.000 werknemers. Nederlandse bedrijven in een buitenlands private equity-portfolio zorgen voor een omzet van € 23,5 miljard. Bovendien verschaffen ze werk aan ruim 130.000 werknemers, van wie 31.000 in Nederland. In totaal gaat het om ruim 6 procent van de werkgelegenheid in de Nederlandse particuliere sector en circa 19 procent van het bruto binnenlands product.

Groei en private equity

Nog wat getallen. De jaarlijkse omzetgroei van de bedrijven stijgt gemiddeld van 6 procent vóór de buy-out naar 13 procent in de drie jaar erna. Maar liefst 57 procent meldt ook een toename van de werkgelegenheid; in 21 procent van de bedrijven blijft deze ongewijzigd. 62 procent van de ondernemingen zegt zich sneller te hebben ontwikkeld door de buy-out, terwijl 17 procent zonder de buy-out niet meer zou hebben bestaan. Tweederde van de bedrijven breidt het aantal producten uit en/of opent nieuwe vestigingen. Ten slotte blijkt dat de gemiddelde uitgaven aan opleidingen, marketing, R&D en machines en gebouwen stijgen in de periode na de buy-out.

Meer over private equity

Lees deel 1: Private equity is geen hedgefund

Lees deel 2: Het doel van private equity is waardecreatie

Lees deel 4: Private equity-huizen zijn er in alle soorten en maten

Lees deel 5: Private equity draait om een goede match

Lees deel 6: Private equity: de exit in tijden van crisis

Private equity-huizen zijn er in alle soorten en maten

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Komt de bank niet over de brug met financiering? Dan kan private equity een goed alternatief zijn. Zeven weken lang, iedere week, een nuttig inzicht hierover. Dit is deel vier.

Vandaag deel 4: Private equity-huizen zijn er in alle soorten en maten

In Nederland zijn 55 private equity-huizen aangesloten bij de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP). Deze huizen hebben allemaal een eigen focus en specialisatie: van jonge, snelgroeiende bedrijven (venture capital) tot volwassen ondernemingen. En van regionaal tot internationaal.

Private equity specialisten

Private equity-huizen kennen verschillende specialisaties, waarbij ze zich richten op verschillende sectoren en financieringsfasen. Nogal eens gaan bedrijven van het ene private equity-huis over naar het andere. Opvallend is dat deze zogeheten secondaries evenveel rendement behalen als de primaries. Dat komt door het verschil in focus. Sommige private equity-huizen richten zich alleen op de financiële kant van het bedrijf, andere nemen ook de bedrijfsvoering onder de loep of nemen deze over.

Ook komt het voor dat een bedrijf voor een volgende stap in zijn ontwikkeling een andere investeerder zoekt. De eerste helpt privatiseren. De tweede financiert de binnenlandse groei, en de derde de internationalisering.

Meer over private equity

Lees deel 1: Private equity is geen hedgefund

Lees deel 2: Het doel van private equity is waardecreatie

Lees deel 3: Private equity levert een waardevolle bijdrage aan de economie

Lees deel 5: Private equity draait om een goede match

Lees deel 6: Private equity: de exit in tijden van crisis

6 keer groeien: van autonoom tot acquisitie

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

De zaken floreren, het buitenland lonkt. Een samenwerking helpt je groeien. Maar welke vorm past bij jouw groeistrategie? Andrea Vogel licht de bekendste opties toe.

Agent of distributeur

Soort groei: autonoom

‘Een bekende vorm bij bedrijven die hun eerste stappen in het buitenland zetten. Je bezoekt niet zelf alle distributiepunten, maar stelt hiervoor een agent aan. Want hij kent de markt, spreekt de taal. Daarbij zijn talloze distributieovereenkomsten mogelijk. Je kunt zelf de marge bepalen, of dit aan de distributeur overlaten. Laat je goed adviseren om misverstanden te voorkomen.’

Joint venture

Soort groei: semi-autonoom

‘Bij een joint venture ondernemen twee of meer partijen samen één economische activiteit. Je deelt winst en verlies, maar blijft wel volledig zelfstandig. Deze vorm kies je vaak voor een speciaal doel. Niet voor niets zeggen wij: “een joint venture is nooit voor de eeuwigheid.” Bij buitenlandexpansie of een (bouw)project wordt vaak een joint venture aangegaan met de distributeur, waarmee je al samenwerkte op contractbasis. Veelvoorkomend is een 50-50-verdeling van de aandelen, maar in feite zijn er diverse varianten mogelijk.’

Licentie

Soort groei: semi-autonoom

‘Via een licentie geef je een andere partij toestemming om jouw merk of product te verkopen. Andersom kun je zelf ook van andermans licentie gebruikmaken. Licentiëring gebeurt veel als je je merk of product in het buitenland wilt verkopen, maar zelf het distributieplatform mist. Je omzet genereer je via een afgesproken licentie-fee. Het is een veel voorkomende samenwerkingsvorm bij merken met een grote brand value. Denk aan Nijntje, dat in het buitenland onder de naam Miffy te koop is. Maar ook in de ICT en farmachemie zie je deze vorm veel.’

Franchising

Soort groei: semi-autonoom

‘Veel retailondernemers gebruiken franchising. Het is een bekende manier om snel filialen te openen en je merkbekendheid te verhogen, zoals bijvoorbeeld McDonalds en HEMA doen. Bij franchising sluit jij als franchisegever een contract met een andere zelfstandige ondernemer, de franchisenemer. En zo krijgt hij het recht om onder jouw handelsnaam zaken te doen. Uiteraard tegen betaling, de franchise fee. In een franchisecontract spreek je alle verplichtingen goed af. Bijvoorbeeld over de huisstijlregels en het waarborgen van kwaliteit.’

Overname

Soort groei: door acquisitie

‘Een belangrijke reden voor een overname: je wilt een nieuw product in de markt zetten, maar het ontbreekt je aan kennis, middelen en distributiekracht. Een andere partij kan een aanvulling zijn. Bij een overname zijn verschillende varianten mogelijk, van meerderheids- tot minderheidsbelangen. Het grootste voordeel van een meerderheidsbelang is dat je zelf de koers kunt bepalen.’

Fusie

Soort groei: door acquisitie

‘Schaalvergroting en het creëren van aandeelhouderswaarde zijn de belangrijkste redenen voor een fusie. Toch kiezen veel entrepreneurs hier niet voor. Je mist vrijheid, en vrij vaak mislukt het integratieproces door onoverbrugbare verschillen. Niet voor niets rijmt ruzie op fusie.

Belonen is binden

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Als werkgever bied je je medewerkers een beloning in compensatie voor geleverde arbeid, een uitstekend middel om mensen voor langere tijd aan het bedrijf te binden. Maar geld is niet meer het enige wat telt voor de werknemer van tegenwoordig.

Een salaris moet marktconform zijn; het moet niet (te veel) achterblijven bij wat gebruikelijk is. Maar salaris is niet het enige middel om werknemers te binden. Uit onderzoek blijkt dat vooral jongere generaties geld verdienen niet per se als primaire behoefte zien. Om die reden zien we een tendens dat secundaire arbeidsvoorwaarden belangrijker worden in verhouding tot de maandelijkse bijschrijving op de bankrekening. Jonge mensen vinden het bijvoorbeeld erg belangrijk dat de werkgever bereid is in hen te investeren, door bijvoorbeeld opleidingsmogelijkheden te bieden.

Een verstandige work-life balance

Ook verlof en een verstandige work-life balance zijn belangrijk. Daarbij gaat het niet om zoveel mogelijk vrije tijd, maar om creativiteit en flexibiliteit bij de inzet van je medewerkers. Parttime werken betekent niet per definitie dat er vier dagen wordt gewerkt. Het kan ook flexibiliteit in werktijden betekenen, rekening houdend met invloeden als schooltijden, verlof en schoolvakanties. Zeker als je als werkgever de mogelijkheid biedt om zorgtaken met werk te combineren en toch alle carrièreperspectieven open houdt, zal de werknemer wel drie keer nadenken voordat hij buiten de deur op zoek gaat naar ander werk.

Het cafetarialoonstelsel

Het zogenoemde cafetarialoonstel was in zijn begindagen met name gericht op fiscaal voordeel (PC-privé, fiets van de zaak) omdat de fiscus daarbij zo gul was. Tegenwoordig is een cafetarialoonstelsel bijna niet meer weg te denken. De doelstelling is echter veranderd: de werknemer krijgt een beloningsbudget dat hij tot op zekere hoogte zelfstandig mag invullen.

Doe jij mee aan de Duurzame Ondernemer Verkiezing 2011?

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Ernst & Young is partner van Urgenda en de Dag van de Duurzaamheid op 11-11 in het bijzonder. Op deze dag komen duizenden bedrijven en particulieren/burgers in actie om Nederland sneller duurzaam te maken. Bij Ernst & Young staat CR hoog op de agenda. Daarom betrekken we werknemers en klanten actief bij deze bijzondere dag door middel van concrete initiatieven. De Duurzame Ondernemer Verkiezing van onze Transaction Advisory Services praktijk is daar een belangrijk onderdeel van. Daar zet een aantal enthousiaste werknemers zich in om business plannen van startende ondernemers te beoordelen.

Ook helpen we de ondernemer met het meest duurzame plan verder op weg bij de implementatie van het plan. De winnaar ontvangt een waardecheque voor coaching ter waarde van € 6,000,-

Deelnamecriteria

Om deel te kunnen nemen moet je aan de volgende criteria voldoen:

Je bent een startende of net gestarte, in Nederland gehuisveste ondernemer.
Je staat niet of maximaal drie jaar ingeschreven bij de Kamer van Koophandel.
Je plan, geschreven in het Nederlands of Engels, bevat maximaal 3,000 woorden, inclusief een samenvatting van 1 pagina aan het begin van het document met hoofdpunten en een omzet- en winstprognose.
Je plan dient naast een positieve impact op het milieu en/of de maatschappij ook potentie tot winstgevendheid te hebben. Idealiter pakt het plan een bestaand maatschappelijk of milieu gerelateerd probleem aan.
Het plan moet realistisch en implementeerbaar zijn.
In het plan is een indicatie van omzet en winst voor drie jaar opgenomen, evenals een toelichting op de maatschappelijke en/of milieu gerelateerde problemen waar het plan een impact op zal hebben.

Meld je aan

Wil je deelnemen? Meld je dan uiterlijk 3 oktober aan via: ey.duurzame.ondernemer@nl.ey.com. Dit adres is ook beschikbaar voor al je vragen.

Het ondernemersplan, voorzien van contactgegevens van de ondernemer, dient uiterlijk 30 oktober naar bovenvermelde e-mail te worden gemaild. De top drie zal begin november worden uitgenodigd om te pitchen voor een Ernst & Young panel. De winnaar wordt tijdens een evenement op de Dag van de Duurzaamheid bekend gemaakt, op 11 november 2011.

Kijk op de website van de Dag van de Duurzaamheid voor meer informatie.

Private equity draait om een goede match

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Komt de bank niet over de brug met financiering? Dan kan private equity een goed alternatief zijn. Zeven weken lang, iedere week, een nuttig inzicht hierover.

Vandaag deel 5: Het draait om een goede match

De vraag welke participatiemaatschappij geschikt is voor je bedrijf, kunnen we beter omdraaien: is jouw bedrijf geschikt voor private equity?

Het vergt maatwerk en op dit terrein zijn tal van adviseurs actief. Grosso modo zijn private equity-huizen op zoek naar:

uitstekende ondernemers en/of managementteams.
een sterke verwachte marktpositie in een groeimarkt.
gezonde resultaten in het verleden.

Maar ook naar voorspelbare kasstromen, een bijzonder potentieel, een tijdelijk vergrote financieringsbehoefte, een redelijke schaalgrootte en voldoende potentiële kopers na drie tot zeven jaar. Een algemeen antwoord is dus lastig te geven.

Meer over private equity

Lees deel 1: Private equity is geen hedgefund

Lees deel 2: Het doel van private equity is waardecreatie

Lees deel 3: Private equity levert een waardevolle bijdrage aan de economie

Lees deel 4: Private equity-huizen zijn er in alle soorten en maten

Lees deel 6: Private equity: de exit in tijden van crisis

Welke samenwerking werkt (voor jou)?

kees.slump@nl.ey.com (Kees Slump)

Je wilt samenwerken, dat staat vast. Maar welke vorm sluit aan op jouw ambitie? Kees Slump over de voor- en nadelen van de bekendste varianten.

Er zijn verschillende vormen van samenwerking, met elk hun eigen voor- en nadelen. Ga je voor onafhankelijkheid, dan zal je of goede contracten moeten opstellen of je loopt bijvoorbeeld risico op merkafbreuk of verdrukking van je product. Directe toegang tot een organisatie klinkt aantrekkelijk, totdat het integratieproces vastloopt terwijl het ook nog eens veel middelen kan kosten. De belangrijkste afwegingen zetten we hier op een rijtje.

Agent of distributeur

Voordelen: ‘Je blijft volledig zelfstandig en hebt weinig verplichtingen naar elkaar toe. Ben je niet tevreden, dan stap je vrij makkelijk over naar een andere partij.’

Nadelen: ‘Vrijheid, blijheid’ geldt ook voor de distributeur. Als bij een ander de marge beter is, kan jouw product wel eens in de verdrukking komen. Plus je bent afhankelijk van de kwaliteit van het ondernemerschap van de agent. Daarom is een zorgvuldige selectie zo belangrijk.’

Joint venture

Voordelen: ‘Snelle groei met een partner die de markt kent en van wie je direct nieuwe (markt)kennis opdoet, bijvoorbeeld. De voordelen hangen samen met het doel van de joint venture.’

Nadelen: ‘Een joint venture is net een huwelijk, waarbij je tot in detail afspraken moet maken. De samenwerking vraagt veel compromissen, van alle partijen. Uiteenlopende belangen is op termijn de meest voorkomende reden dat een joint venture stopt.’

Licentie

Voordelen: ‘Je bent niet afhankelijk van een distributeur, en vergroot wel snel je distributiekracht. Tegelijkertijd houd je de zeggenschap over je product of merk.’

Nadelen: ‘Je moet heel veel juridisch vastleggen, in dikke contracten. Ook loop je het risico op merkafbreuk en ben je afhankelijk van de verkoopresultaten van je licentiehouders.’

Franchising

Voordelen: ‘Als franchisegever versterk je snel aan de “voorkant” je positie: schaalvergroting zonder dat je intensief in filialen hoeft te investeren. Dit terwijl de franchisenemer profiteert van een bestaande formule.’

Nadelen: ‘Je levert marge in en loopt risico op merkafbreuk, omdat de franchisenemer het te veel op zijn manier wil doen. Of het niet zo nauw neemt met jouw kwaliteitstandaard. Bij hard franchising heb je meer grip op je formule dan bij soft franchising. In de praktijk kost hard franchising meer controle en inspanningen, maar het garandeert wel betere kwaliteit.’

Overname

Voordelen: ‘Je hebt direct toegang tot een hele organisatie. Van de R&D-afdeling tot een verkoopteam dat je nieuwe markt kent. Je hoeft niets opnieuw op te bouwen.’

Nadelen: ‘Een overname vraagt veel middelen en je loopt afbreukrisico’s als het overgangstraject niet goed wordt gemanaged.’

Fusie

Voordelen: ‘Geldt eigenlijk hetzelfde als bij een overname: je hebt direct toegang tot een hele organisatie. Van de R&D-afdeling tot een verkoopteam dat je nieuwe markt kent. Daarbij kun je sneller schaalvergroting en aandeelhouderswaarde creëren.’

Nadelen: ‘Ondanks due dilegence-onderzoek kan het integratieproces mislukken, omdat beide partijen toch op te veel punten verschillen. Of omdat er onbedoeld twee kapiteins op het schip komen te staan. De succesratio van een fusie ligt onder de vijftig procent.’

Verder lezen

Andrea Vogel schreef eerder over deze onderwerpen als mogelijkheden tot groei: 6 keer groeien: van autonoom tot acquisitie

Drie vragen aan Wubbo Ockels: "Ik ben een beelddenker"

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Wubbo Ockels | Hoogleraar Duurzame Technologie TU DELFT | Astronaut | 7 dagen, 0 uur, 44 minuten in de ruimte

Wubbo Ockels. Zijn cv toont een eindeloze stoet aan functies, maar samenvattend is hij een ondernemende ruimtevaarder, hoogleraar en innovator. Ik spreek hem in zijn residentie aan de Keizersgracht over zijn creatieve geest en het product daarvan, het prestigieuze project de Superbus. En wat is zijn boodschap aan de ondernemers van nu?

De Superbus

De Superbus is een concept van Wubbo Ockels voor een autobus die tussen de 150 en 250 km/uur kan rijden. TU Delft heeft het prototype laten ontwikkelen door Antonia Terxi (komt uit F1 wereld). TU Delft, het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Connexxion en nog veel andere bedrijven investeren in het project dat in de planstudie als alternatief werd opgenomen voor de Zuiderzeelijn.

1. Inspiratie

"De Superbus is ontstaan door simpelweg het openbaar vervoer te observeren als een prikkelende, inspirerende omgeving. Om te beginnen vind ik treinstoelen vreselijk lomp, er zit totaal geen elegantie in het ontwerp. Mensen moeten de reis comfortabel en het liefst creatief kunnen doorbrengen. Dat kun je in een ontwerp gieten.

Ook moet het sneller kunnen. Ik reisde een keer voor mijn werk met de trein van Delft naar Groningen en terug. Ik deed er geloof ik negen uur over in minder dan 200 km per uur! De mechaniek over het spoor is überhaupt hopeloos verouderd. Een bus gaat tenminste nog de wijken in.

In termen van beelddenken: er moest in elk geval iets komen met hoge snelheid, de flexibiliteit van een bus, het comfort van een vliegtuig maar dan zonder vleugels. Ziedaar de basisgedachte achter de Superbus."

2. Money money money

"De Superbus wordt gefinancierd door de TU Delft, en het Ministerie van Verkeer en Waterstaat staat garant voor de fabricage van het proefmodel. Maar als je mij zou vragen hoe ondernemers tegenwoordig aan geld moeten komen is mijn antwoord: innovatief geld haal je niet uit de gebaande subsidiepaden. Het traject is stroperig en je hebt vaak ook niet te maken met mensen die gevoel hebben voor innovatie.

Voor mij is het toverwoord patronage. Als je al die innovatieve projecten wil laten slagen, dan heb je simpelweg een grote bak met geld nodig, geflankeerd door mensen met verstand van zaken, die neus hebben voor innovatief talent. En we hebben ongelooflijk veel talent in Nederland. Neem bijvoorbeeld de jongens en meisjes van de Groene Bocht (Keizersgracht, huisvest duurzame bedrijven en initiatieven in hartje Amsterdam zonder overheidssubsidies –red).

Zelf sta ik uiteraard ook niet stil. We weten allemaal dat we vervuild leven; er zit een zwart randje omheen. Nature has no mercy, zeg ik altijd maar. Daarom promoot ik als een van de oprichters van Happy Energy groene energie en duurzame productie. Geld maken door duurzaam te zijn, dát is het financieren van de toekomst."

3. Glazen Bol

"De Superbus rijdt over vijf jaar in Dubai en misschien ook op het traject Heerenveen-Groningen. En ik? Ik woon dan nog steeds in Nederland, als innovator. Het feit dat Nederland mijn uitvalsbasis is, zie ik als een soort verantwoordelijkheid. Dankzij mijn ruimtevaartmissie in 1985 heb ik in Nederland een platform gekregen om creatieve projecten te initiëren en duurzame initiatieven te ontplooien. Laat mij hier maar lekker een beelddenker zijn, het zit gewoon in mijn DNA."

Als ik klaar ben met interviewen stroopt Ockels plots zijn mouw op en toont trots zijn Bob Schiffmacher tattoo: het logo van zijn groene onderneming, Happy Energy.

Superbus pitch

Duurzaamheid: de Superbus is laag in energieverbruik.
Flexibiliteit: naast een speciale rijstrook in de middenberm , kan de Superbus op lage snelheid ook de wijken in.
Sterke businesscase: de Superbus vervoert je voor een 2^e klas treinkaartje van A naar B, alleen veel sneller en comfortabeler en bereikbaar voor iedereen.

Exceptional Enterprise Model

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Andrea Vogel geeft een korte toelichting op het Exceptional Enterprise Model van Ernst & Young. Op basis van jaranlange ervaring met succesvolle bedrijven stelde Ernst & Young dit model op om te toetsen waaraan bedrijven moeten voldoen om succesvol te zijn. Op deze manier kan snel worden geanalyseerd wat de sterke punten van bedrijven zijn en waaraan nog gewerkt moet worden.

Wil je weten waarom sommige bedrijven meer geluk hebben dan andere bedrijven op weg naar marktleiderschap of wil je meer weten over het model? Lees dan Andrea Vogel's introductie van het Exceptional Enterprise Model.

Private equity: de exit in tijden van crisis

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Komt de bank niet over de brug met financiering? Dan kan private equity een goed alternatief zijn. Zeven weken lang, iedere week, een nuttig inzicht hierover.

Vandaag deel 6: De exit in tijden van crisis

Aan elke private equity-periode komt in principe een eind: de exit. Door de economische crisis hebben verkooptrajecten ook nu nog een langere doorlooptijd.

Verkoop

In 2008 hebben Nederlandse private equity-huizen geen bedrijven naar de beurs gebracht. Maar 30 procent van de exits bestond uit secondary buy-outs naar andere participatiemaatschappijen en 30 procent uit verkopen aan strategische (niet-financiële) partijen. Het zijn vooral goed presterende bedrijven die verkocht worden; de minder goed presterende blijven achter in de portfolio. Reden te meer voor private equity-huizen om extra aandacht aan die ondernemingen te schenken.

Waardecreatie

In veel gevallen worden bedrijfsonderdelen kritisch onder de loep genomen. Dat betekent overigens niet dat investeringen automatisch worden uitgesteld. Het gaat om waardecreatie op lange termijn. En het uit- of afstellen van investeringen kan tot waardevernietiging leiden.

De crisis te lijf met private equity

Juist tijdens een crisis moet de private equity-methodiek haar waarde bewijzen. Zijn de juiste managers aan boord? Hoe kan er gesneden worden in de operationele kosten, die voor de waarde van een onderneming zo bepalend zijn? Een 100-dagenplan is dan verstandig.

Meer over private equity

Lees deel 1: Private equity is geen hedgefund

Lees deel 2: Het doel van private equity is waardecreatie

Lees deel 3: Private equity levert een waardevolle bijdrage aan de economie

Lees deel 4: Private equity-huizen zijn er in alle soorten en maten

Lees deel 5: Private equity draait om een goede match

Het DNA van de CFO

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

De rol van de CFO maakt een sterke ontwikkeling door: het functiepakket verbreedt zich en het strategisch niveau neemt toe. De rol van de CFO gaat verder dan het verstrekken van financiële informatie.

Dankzij een sterk ontwikkeld financieel-economisch inzicht en analytische vaardigheden doorziet en voorspelt de CFO de gevolgen van strategische, operationele en commerciële beslissingen. Daarmee draagt de CFO in belangrijke mate bij aan de sturing van de prestaties van de onderneming en de beheersing van risico’s.

Profiel van de hedendaagse CFO

Anders dan vroeger het geval was, zien de meeste CFO’s (73%) hun baan als een volwaardige en aantrekkelijke carrièrebestemming. Slechts 10% ambieert een rol als CEO. Dit blijkt uit het internationale onderzoek 'Het DNA van de CFO' van Ernst & Young.

Het onderzoek levert een duidelijk profiel op van de hedendaagse CFO. Verreweg de meesten zijn man, hoogopgeleid, ervaren, deskundig, gedreven en zeer ambitieus. Gemiddeld is hij of zij 42 jaar en acht maanden, heeft de gehele loopbaan bijna uitsluitend in een financiële functie gewerkt en vindt vijf jaar en tien maanden een mooie periode op één plek. De meesten hebben een economische studie afgerond (29%), een MBA (27%) of zijn registeraccountant (27%).

De CFO speelt een belangrijke rol

De CFO is tegenwoordig gezichtsbepalend voor het informeren van de buitenwereld over alle financiële onderwerpen. Het versterken van het vertrouwen in de financiële gezondheid van de organisatie wordt algemeen gezien als een van de belangrijkste prioriteiten sinds de financiële crisis.

Private equity: wat een ondernemer kan leren

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Komt de bank niet over de brug met financiering? Dan kan private equity een goed alternatief zijn. Zeven weken lang, iedere week, een nuttig inzicht hierover.

Vandaag: Wat een ondernemer kan leren

De focus op waardecreatie en het uitzicht op winstdeling voor management en medewerkers: voor ondernemers is het één makkelijker in te voeren dan het ander.

Resultaat met een 100-dagenplan

Maar een 100-dagenplan ligt binnen ieders bereik. Van de best presterende portfolio-ondernemingen blijkt tweederde een 100-dagenplan te hebben uitgevoerd. Van alle portfolio-ondernemingen heeft slechts de helft dat gedaan. Snel anticiperen met een 100-dagenplan, waarmee de managementprioriteiten worden uitgevoerd om waarde te creëren, blijkt dus inderdaad resultaat op te leveren.

Meer over private equity

Lees deel 1: Private equity is geen hedgefund

Lees deel 2: Het doel van private equity is waardecreatie

Lees deel 3: Private equity levert een waardevolle bijdrage aan de economie

Lees deel 4: Private equity-huizen zijn er in alle soorten en maten

Lees deel 5: Private equity draait om een goede match

Lees deel 6: Private equity: de exit in tijden van crisis

Het koffertje van de toekomst

()

Op Duurzame Dinsdag (6 september 2011) presenteerde Ernst & Young Den Haag het “Koffertje van de Toekomst” aan glasmaker Van Ruysdael. Duurzame dinsdag wordt elke eerste dinsdag in september gehouden, met als doel om zoveel mogelijk duurzame initiatieven in de Nederlandse samenleving op te laten bloeien.

Ernst & Young heeft als partner van Duurzame Dinsdag een eigen award, die jaarlijks wordt uitgereikt: het Koffertje van de Toekomst. Dit koffertje wordt op een soortgelijke manier uitgereikt als het koffertje met de miljoenennota, en beloont het beste idee of product van het jaar, met als doel hier steun en coaching ten bate van verdere ontwikkeling aan te geven. Dit jaar is de award gegaan naar het plan van Van Ruysdaal om huizen van vóór 1970 op een simpele, duurzame manier van een nieuw soort beglazing te voorzien, enkelglas, maar dan wel isolerend. Voor meer informatie hierover kun je kijken op www.duurzamedinsdag.nl.

Echte innovatie

Hugo Hollander (Ernst & Young): “Van Ruysdael’s initiatief sprak ons enorm aan, omdat hiermee de mogelijkheid wordt gecreëerd voor monumentale gebouwen om ook te worden voorzien van isolerende beglazing. Naast dat dat energie bespaart, draagt deze techniek ook nog eens bij aan het creëren van een gezonde leefomgeving. Dit maakt het een echte innovatie, en daaraan reiken we graag het “Koffertje van de Toekomst” uit.”

Ernst & Young zal Van Ruysdael helpen door middel van coaching en advies

Duurzame Dinsdag

Elke eerste dinsdag van september presenteren de partners van Duurzame Dinsdag een verzameling van duurzame initiatieven aan de Nederlandse overheid. Dit jaar ging het om bijna 400 innovatieve ideeën en duurzame oplossingen. Op dinsdag 6 september werden ze gebundeld en gepresenteerd aan het kabinet in een speciaal daarvoor gemaakt Duurzame Dinsdag-koffertje. Nadat Staatsecretaris Henk Bleker het koffertje in ontvangst nam is een aantal aanbevelingen over duurzaamheid - gebaseerd op de duurzame initiatieven - gepresenteerd. De acht meest innovatieve voorstellen werden beloond door de jury van Duurzame Dinsdag. Daarnaast reikte minister Marja van Bijsterveld onderscheidingen uit aan een aantal individuen.

Open publication - Free publishing

Prinsjesdag, download de analyse

Marnix.van.rij@nl.ey.com (Marnix van Rij)

Op 16 september 2011 zijn bij de Tweede Kamer voorstellen ingediend voor een omvangrijk pakket fiscale maatregelen dat voor het overgrote deel per 1 januari 2012 moet ingaan.

Vereenvoudiging, soliditeit en fraudebestendigheid zijn de speerpunten van het kabinet in het pakket belastingplan 2012. Ernst & Young heeft een eerste analyse van wat dit voor u als ondernemer allemaal kan betekenen. Thema’s die aan bod komen:

Inkomstenbelasting
Loonheffing
Vennootschapsbelasting
Omzetbelasting
Formeel belastingrecht
Geefwet

Wat het voor u betekent en de visie van Ernst & Young op het belastingplan leest u in deze eerste analyse.

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011: Marco Aarnink

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

De finalisten voor de prestigieuze titel Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2011 zijn bekend. Op dinsdag 6 september zijn de 12 finalisten bekend gemaakt tijdens een spannende en intensieve jurydag op het kasteel van Universiteit Nyenrode.

De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 16e keer uitgereikt, dit jaar op 8 oktober in de Beurs van Berlage in Amsterdam.

Vanaf vandaag presenteren we hier elke werkdag een finalist!

Wie: Marco Aarnink
Categorie: Emerging
Wat: People & Print Group B.V.
Sinds: 2005
Website: www.drukwerkdeal.nl

Succesvol concept

Tijdens zijn studie wist Marco Aarnink samen met zijn studiegenoot van een nood een deugd maken. Nadat bleek dat de geplande afstudeeropdracht in het buitenland niet door kon gaan, ontstond het idee een eigen bedrijf op te richten. Dit werd People & Print Group B.V., met als handelsnaam Drukwerkdeal.nl, wat uiteindelijk een zeer succesvol concept voor online drukken bleek. Marco Aarnink is een enthousiaste en nuchtere ondernemer. Hij heeft samen met zijn compagnon het bedrijf People & Print Group in vijf jaar tijd enorm laten groeien naar een klantenbestand van ruim 75.000 klanten.

Onderscheidend concept door kwaliteit dienstverlening

Het bedrijf kent twee verschillende merken: Drukwerkdeal.nl en Canvasdeal.nl. Daarnaast maakt het in 2008 gestarte productiebedrijf ByDigital B.V. deel uit van het geheel. Het concept is niet uniek, maar de kunst is ‘onderscheidend’ te zijn. Niet door de prijs, maar door een persoonlijke benadering in te brengen, een vast contactpersoon en een goede service hebben zij dit weten te realiseren.

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011: Marcel Beemsterboer

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

De finalisten voor de prestigieuze titel Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2011 zijn bekend. Op dinsdag 6 september zijn de 12 finalisten bekend gemaakt tijdens een spannende en intensieve jurydag op het kasteel van Universiteit Nyenrode.

De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 16e keer uitgereikt.

De finalist die we vandaag presenteren is Marcel Beemsterboer.

Wie: Marcel Beemsterboer
Categorie: Emerging
Wat: Emesa Nederland B.V.
Sinds: 2004
Omzet: 20,2 mln in 2010
Website: www.emesa.nl

Van logeerkamer naar succes

Niet op een zolderkamer, maar op een logeerkamer werd de eerste start gemaakt met het bedrijf Emesa Nederland B.V. in 2004. De oprichters van dit bedrijf hadden het idee om de consument te helpen bij het vinden van scherpe aanbiedingen voor vakanties en dagjes weg. Het concept sloeg meteen aan en al snel werd de logeerkamer ingeruild voor een bedrijfsruimte.

Jaren van groei

Emesa is in de daarop volgende jaren uitgegroeid tot een uitgever van websites voor het zoeken, vergelijken en boeken van een goede deal voor onder meer vakanties en dagjes weg. In 2010 hebben consumenten meer dan 900.000 boekingen gemaakt via de labels VakantieVeilingen.nl®, InpakkenenWegwezen.nl en ActievandeDag.nl. Marcel Beemsterboer is als enige van de drie oprichters nog actief binnen het bedrijf Emesa.

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011: Maarten Beucker Andreae

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Inmiddels zijn alle finalisten voor Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2011 bekend. De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 16e keer uitgereikt.

Elke werkdag tot aan het Gala waar de winnaars bekend worden gemaakt vind je hier een portret van een potentiële winnaar. Vandaag is Maarten Beucker Andreae aan de beurt.

Wie: Maarten Beucker Andreae
Categorie: Emerging
Wat: TTY Internet Solutions B.V.
Sinds: 2004
Omzet: 4 mln in 2010
Website: www.tty.nl

Mobiele applicaties

Al tijdens zijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit in Groningen richtte Maarten Beucker Andreae samen met zijn compagnon het bedrijf TTY Internet Solutions B.V. op. TTY ontwikkelt internetsites en mobiele applicaties voor klanten, maar is met name bekend van succesvolle eigen concepten als Jaap.nl en 2dehands.nl, waarmee het bedrijf in 2004 begon. Op de website 2dehands.be, dé Marktplaats van België, werd dit jaar zelfs de honderd miljoenste advertentie door een particulier geplaatst. Het bedrijf TTY telt meer dan vijftig medewerkers verspreid over vier vestigingen in binnen- en buitenland.

Startende ondernemers

In zijn netwerk is Maarten Beucker Andreae een voorbeeld voor veel startende ondernemers. Wekelijks melden zich ondernemers bij TTY om hun idee te bespreken. Daarnaast geeft Maarten Beucker Andreae les aan kansarme kinderen en op VMBO instellingen. In deze lessen leert hij de leerlingen hoe ze een businessplan kunnen schrijven. De parallel is dat ze, om een succesvol bedrijf op te zetten, ook hun leven op orde moeten hebben.

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011: Jordy Cobelens

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Elke dag een nieuwe finalist onder de aandacht: De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 16e keer uitgereikt.

Elke werkdag tot aan het Gala waar de winnaars bekend worden gemaakt vind je hier een portret van een potentiële winnaar. Vandaag is Jordy Cobelens aan de beurt.

Wie: Jordy Cobelens
Categorie: Emerging
Wat: TW Steel Group B.V.
Sinds: 2005
Omzet: 19,5 mln over 2010
Website: www.twsteel.nl

Jong geleerd…

Jordy Cobelens had al op jonge leeftijd interesse in zakendoen. Op 14-jarige leeftijd verkocht hij de door zijn vader ontworpen horloges. Jordy Cobelens deed vervolgens ervaring op binnen het bedrijf van zijn vader. Met het horlogemerk Vanceur reisde hij Nederland door om de uurwerken bij de juweliers aan de man te brengen. Op een goed moment wilde Jordy Cobelens zijn eigen bedrijf beginnen. Dit deed hij met een winkel in professionele DJ apparatuur: JC Records.

Succes met luxe horloges

Door de groeiende vraag naar grote horloges, rees voor Jordy Cobelens het idee om begin 2005 samen met zijn vader het horlogebedrijf TW Steel Group B.V. op te richten. De horloges moesten een brug slaan tussen luxe en een betaalbare prijs. Het succes van TW Steel betekende dat Jordy Cobelens de deuren van JC Records op een goed moment moest sluiten. TW Steel is binnen vijf jaar uitgegroeid tot marktleider in het “oversized” horloge segment. Inmiddels opereert TW Steel op wereldniveau en wordt het merk verkocht in meer dan 85 landen.

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011: Nico van Vuren

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Zoals elke dag in aanloop naar de uitreiking van de Award, presenteren we ook vandaag weer een markante, succesvolle ondernemer.

De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 16e keer uitgereikt.

Vandaag presenteren we Nico van Vuren:

Wie: Nico van Vuuren
Categorie: Emerging
Wat: Stadium Grow Lighting B.V.
Sinds: 2003
Omzet: 8 mln 2010
Website: www.sglconcept.com

Van rozenteler tot innovatief ondernemer

Nico van Vuuren, van oorsprong rozenteler, is naast Directeur van Stadium Grow Lighting B.V. tevens Directeur van de rozenkwekerij Porta Nova. Stadium Grow Lighting opgericht en ontstaan vanuit de liefde voor voetbal en de overtuiging in stadions het gehele jaar een grasmat van topkwaliteit te kunnen presenteren. Middels voortdurend wetenschappelijk onderzoek werd er een manier ontwikkeld het gras van sportvelden onder vrijwel elke conditie optimaal te laten groeien. Het ‘SGL Concept’.

Revolutie in voetbalstadions

Bij de start van het SGL Concept leek er echter vanuit de voetbalclubs geen enkele animo te bestaan. Tót eind 2003 Guus Hiddink onverwachts belde voor een kwaliteitsverhoging van de grasmat in het PSV-stadion. De basis voor het succes van Stadium Grow Lighting werd hiermee gelegd. Inmiddels werkt vrijwel de gehele Europese voetbaltop met het SGL Concept. Wereldwijd doet de firma zaken met meer dan 80 stadions, waaronder topclubs als Arsenal, Real Madrid, Manchester United, Chelsea en FC Barcelona. Stadium Grow Lighting heeft de kwaliteitsstandaard van professionele grasvelden doen verhogen en hiermee een revolutie binnen de gras- en stadionwereld in gang gezet.

VIDEO: Private equity ontsluierd

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Ondernemers willen groeien, internationaal gaan, nieuwe producten of services aanbieden, vestigingen uitbreiden, en daar is geld en expertise voor nodig. Als je wil groeien heb je geld nodig, dat kun je bijvoorbeeld bij de bank halen, maar voor de bank is het risico vaak te groot.

Private equity kan uitkomst bieden en je helpen je groeiambities te verwezenlijken.

Het beeld van private equity verhelderd

Er bestaan veel misverstanden over private equity, het zou om cowboys gaan die alleen op snel geld uit zijn. Niets is echter minder waar, met private equity haal je niet alleen geld binnen, maar ook expertise en een uitgebreid netwerk. In deze film wordt toegelicht wat private equity nou eigenlijk is, en voor wie het relevant kan zijn. Aankoopfase, bezitfase en exit worden uitgebreid toegelicht.

Kleertjes.com en Cloud9

Twee Nederlandse bedrijven die met private equity hun groei hebben gefinancierd worden uitgebreid aan het worden gelaten. Kleertjes.com is een bekende ecommerce-onderneming en Cloud9 is een innovatief IT-bedrijf dat onlangs een kantoor in Silicon Valley heeft geopend.

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011: François Claeijs

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 16e keer uitgereikt.

Vandaag in de spotlights: François Claeijs

Wie: François Claeijs
Categorie: Accelerating
Wat: STAR Group B.V.
Sinds: 2001
Omzet: 77 mln in 2010
Website: www.starpowerpeople.com

Vliegende start

François Claeijs, geboren en getogen in Zeeland, is oprichter en CEO van het bedrijf STAR Group B.V. Na zijn studie aan de HTS in Eindhoven is hij gaan werken bij Fluor Daniel en vervolgens bij General Electric. Het ontstaan van STAR Group is niet over één nacht ijs gegaan. François Claeijs heeft in de periode 1997-2001 de basis gelegd door een formule te ontwikkelen voor projectsupport in de energie en utilities. Nadat deze formule voldoende rijp was, wist hij in 2001 een vliegende start te maken.

Groei ondanks recessie

In de jaren die volgden is de organisatie zowel in personeel als omzet fors gegroeid. Zelfs in de recessie heeft STAR Group zijn marktaandeel weten te vergroten, vooral door het leveren van kwaliteit, eerder nog dan door lagere prijs. Nu is STAR Group marktleider op het gebied van interim professionals binnen de sectoren Oil Power Gas.

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011: Jenny Pluimers

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

In ons dagelijks voorstelrondje is vandaag Jenny Pluimers aan de beurt. Zij maakt kans op de titel Entrepreneur Of The Year in de categorie Accelerating.

De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 16e keer uitgereikt.

Wie: Jenny Pluimers
Categorie: Accelerating
Wat: Isolatiebedrijf Pluimers B.V.
Sinds: 1973
Omzet: 16 mln over 2010
Website: www.pluimers.nl

Vertegenwoordigd in heel Europa

In de jaren zeventig, na de oliecrisis, richtte vader Jan Pluimers Isolatiebedrijf Pluimers B.V. op. Het bedrijf begon met iets nieuws voor die tijd; de verkoop van dubbele beglazing en spouwmuurisolatie. Met de sprayactiviteiten, waarmee ze in 1986 begonnen, is Isolatiebedrijf Pluimers destijds echt groot geworden. Ook buiten Nederland, sinds de eerste stap over de grens in 1988, is Isolatiebedrijf Pluimers uitgegroeid tot een bedrijf dat vertegenwoordigd is in heel Europa.

Familiebedrijf

In 2004 heeft Pluimers senior de dagelijkse leiding overgedragen aan de Algemeen Directeur dochter Jenny Pluimers en de Commercieel Directeur. Jenny Pluimers kwam al op haar zestiende in het bedrijf. Ze begon hier als verkoopster en is geleidelijk aan doorgegroeid. Isolatiebedrijf Pluimers is actief op de agrarische markt, binnen de utiliteitsbouw, in particuliere woonhuizen en in de scheepsbouw. Innovatie krijgt veel aandacht binnen het bedrijf. Isolatiebedrijf Pluimers is voordurend op zoek naar nieuwe mogelijkheden en technieken voor de verbetering van producten.

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011: Johan Postma

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

De spanning stijgt! Het grote gala komt eraan en de finalisten zullen nu wel nerveus worden. Vandaag stellen we Johan Postma aan u voor. Hij maakt kans op de titel Entrepreneur Of The Year in de categorie Accelerating.

De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 16e keer uitgereikt.

Wie: Johan Postma
Categorie: Accelerating
Wat: Holiday Ice B.V.
Sinds: 1928
Omzet: 18,6 mln in 2010
Website: www.holidayice.nl

Groeispurt

Johan Postma heeft in zijn carrière bij Holiday Ice B.V., een fabrikant van ijsproducten, alle facetten van het in 1928 opgerichte familiebedrijf doorlopen. Zijn kennis en vaardigheden heeft hij zich grotendeels zelf eigen gemaakt. Rond zijn twintigste kwam Johan Postma in het bedrijf. Postma senior gaf zijn zoon alle ruimte en vrijheid om zich bedrijfsbreed te ontwikkelen en te verdiepen. Hierdoor leerde Johan Postma het bedrijf van A tot Z kennen. Johan Postma is nu Algemeen Directeur en hij is daarnaast verantwoordelijk voor de sales in Nederland en de Engeland. Onder zijn bezielende leiding heeft het bedrijf een groeispurt doorgemaakt.

Innovatie en kwaliteitsverbetering

Door steeds alert te zijn op commerciële kansen, verdere innovatie en kwaliteitsverbetering heeft hij de afgelopen tien jaar steeds gemiddeld 22,5% omzetgroei gerealiseerd. Wat ooit begon als de kleine banketbakkerij van zijn grootouders is uitgegroeid tot één van de grootste en meest innovatieve ijsfabrikanten in Nederland. Inmiddels maakt Holiday Ice 400 verschillende soorten ijs (melk-en waterijs) voor klanten in twintig landen.

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011: Robert Ranzijn

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

De finalisten voor de prestigieuze titel Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2011 zijn bekend. Komende zaterdag worden de winnaars bekend gemaakt tijdens een grandioos gala in de Beurs van Berlage.

De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 16e keer uitgereikt.

Wie: Robert Ranzijn
Categorie: Emerging
Wat: Robidus Groep B.V.
Sinds: 2003
Omzet: 22,5 mln in 2010
Website: www.robidus.nl

Profiteren van besparingspotentieel

Robert Ranzijn is één van de ondernemers achter Robidus Groep B.V. Robidus is gespecialiseerd in uitvoering en beheersing van sociale lasten en verzuimschade vanuit financieel perspectief. Het bedrijf adviseert, ondersteunt en begeleidt werkgevers bij het optimaal beheersen van HR gerelateerde kosten en risico's. De aanleiding voor het ontstaan van Robidus lag in het feit dat wet- en regelgeving rondom sociale lasten en verzuimschade te veelomvattend is voor de meeste bedrijven. Hierin zit een besparingspotentieel bij bedrijven en daar zijn Robert Ranzijn en zijn compagnon destijds goed op ingesprongen.

150 medewerkers

Sinds de oprichting in 2003 heeft Robidus zich tot een bedrijf ontwikkeld waar momenteel ongeveer 150 medewerkers werkzaam zijn. Vanuit drie kantoren bedient Robidus enkele duizenden klanten onder wie vele multinationals en beursgenoteerde ondernemingen.

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011 (Johan Roo)

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Het aftellen is nu echt begonnen. Vandaag de laatste finalist in de categorie Accelerating, Johan Roo, die aan het roer staat van een waar gevelimperium. Zaterdag wordt bekend wie de titel pakt!

De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 16e keer uitgereikt.

Wie: Johan Roo
Categorie: Emerging
Wat: Rollecate Groep
Sinds: 1954
Omzet: 114 mln in 2010
Website: www.rollecate.nl

Toonaangevende positie in gevelbranche

Johan Roo staat aan het roer van een waar gevelimperium. Samen met zijn broer geeft hij leiding aan de Rollecate Groep. Het in 1954 mede door vader Roelof Roo opgerichte bedrijf begon als producent van stalen ramen en deuren. Johan Roo heeft in de loop van de tijd de onderneming uitgebouwd door marktkansen en –bedreigingen direct te vertalen naar de organisatie. Dit heeft geleid tot een toonaangevende positie in de gevelbranche.

Van hoofd verkoop tot CEO

Rollecate Groep onderscheidt zich in de loop van tijd binnen de gevelbranche door, naast autonome groei, proactief het overnamepad te kiezen. Dit heeft er anno 2011 toe geleid dat de Rollecate Groep doorontwikkeld is tot een unieke onderneming binnen de gevelbranche die als enige in staat is de opdrachtgever van A tot Z te bedienen. Tot deze holding behoren onder meer Alurage Export, schuifpuienspecialist Eland-Brandt en Kumij Kunststof Kozijnen. Johan Roo startte in april 1984 zijn carrière bij Rollecate als Hoofd Verkoop Binnendienst. Vervolgens was hij Controller, Commercieel Directeur en uiteindelijk CEO.

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011 (Olav van Caldenborgh)

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

In de categorie Master hebben we twee finalisten. Olav van Caldenborgh is de eerste die we voorstellen. Zijn bedrijf Caldic is actief als distributeur en producent in de chemische industrie, in de voedingsindustrie en in de technische sector.

De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 16e keer uitgereikt..

Wie: Olav van Caldenborgh
Categorie: Master
Wat: Caldic B.V.
Sinds: 1970
Omzet: 570 mln over 2010
Website: www.caldic.com

Bedrijfsopvolging binnen de familie

Olav van Caldenborgh ging 11 jaar geleden van start bij Caldic B.V. In 1970 werd dit bedrijf door zijn vader Joop van Caldenborgh opgericht. Zowel vader als zoon voelde nooit een sterke drang om door bedrijfsopvolging Caldic binnen de familie te houden. De carrière van Olav van Caldenborgh begon dan ook niet bij Caldic, maar bij het Rotterdamse bedrijf Nidera. Hier is Olav van Caldenborgh 8 jaar werkzaam geweest als Commodity Trader. In 2000 zette hij de stap naar Caldic. Ruim zes jaar later droeg Joop van Caldenborgh het stokje over aan zijn zoon.

Rotterdamse trots gaat internationaal

In de voetsporen van zijn vader heeft Olav van Caldenborgh Caldic de afgelopen jaren gebracht waar het nu is. Een rasecht Rotterdams bedrijf met 33 vestigingen verspreid over de hele wereld. Caldic is actief als distributeur en producent in de chemische industrie, in de voedingsindustrie en in de technische sector. Olav van Caldenborgh heeft zijn stempel op de onderneming weten te zetten door het spotten van kansen in de wereldwijde markt. De investeringen in China, Vietnam, Engeland en Scandinavië, en de uitbreiding van de voedingsingrediënten activiteiten, productie en chemische distributie binnen deze landen zijn daar het bewijs van.

Kwaliteit vóór prijs

Hij is constant op zoek naar die kansen in voornamelijk snelgroeiende en snel veranderende markten. Daarnaast is hij in staat gebleken om tijdig en adequaat in te springen op de snel veranderende behoeften van de markt. Elke keer maar weer op zoek naar die toegevoegde waarde waarbij zijn enorme klantenportfolio bereid is elke keer weer te kiezen voor kwaliteit in plaats van voor prijs.

Entrepreneur Of The Year: ‘Meedoen getuigt van lef’

desiree.van.der.lugt@nl.ey.com (Désirée van der Lugt)

Hanne Jesca Bax is als bestuurslid verantwoordelijk voor de verkiezing Entrepreneur Of The Year. Hoe kijkt zij naar dit programma en de verkiezing? En wat maakt een ondernemer tot een winnaar?

Er zijn veel verkiezingen en prijzen voor ondernemers. Waarin onderscheidt zich Entrepreneur Of The Year?

“Het is een uniek programma, dat al meer dan 25 jaar bestaat. Bijzonder vind ik, afgezien van het internationale aspect en het netwerk dat daar bij hoort, dat we samen met de ondernemers een groeipad opzetten.Dat eindigt niet als de prijzen eenmaal zijn uitgereikt, dan begint het pas. Alle finalisten blijven elkaar ontmoeten in de Entrepreneur Of The Year Sociëteit en het Entrepreneur Of The Year Forum, dat komend jaar in Zuid-Afrika plaats vindt. Zelfs voor de kinderen van deze ondernemers is een programma ontwikkeld, zodat ze kunnen ontdekken of zij de opvolger zijn in het familiebedrijf. Prachtig toch!”

Het accent van deze verkiezing ligt op ondernemerschap pur sang en groeipotentie. Wat betekent dat voor de keuze?

“Het vraagt om meer toetsing. De jury analyseert niet alleen de jaarverslagen, maar kijkt ook naar de kwaliteit van het ondernemingsplan, de genomen beslissingen tot dusver, de strategie, de visie, kwaliteit van leiderschap. Wat maakt hem/haar een ondernemer? Ondernemerschap staat hoog in het vaandel.”

Wat vindt u van de kwaliteit van de deelnemers?

“Die is indrukwekkend. Wat ik mooi vind om te zien, is dat sommige aan het begin nog twijfel hebben of ze zich wel zo bloot moeten geven. Maar gaandeweg worden ze steeds enthousiaster en worden ze trots dat ze aan dé ondernemersprijs van Nederland meedoen. Wat ik me nooit zo heb gerealiseerd is dat het meedoen als een soort kwaliteitskeur- merk wordt ervaren. Meedoen getuigt van lef. Bedrijven gebruiken het logo in hun communicatie, hetgeen ook internationaal vele deuren opent.”

Zijn er na al die jaren eigenschappen vast te stellen die een succesvolle entrepreneur móet hebben?

“Ondanks de vele verschillen, zien we inderdaad overeenkomsten. Ernst & Young heeft, gebaseerd op de ervaring met de internationale finalisten en winnaars, het Exceptional En- terprise Model ontwikkeld. Een model dat de reis naar marktleiderschap weergeeft. Met de deelnemers gaan we daar door heen en dat kan heel verhelderend werken, ook voor degene die niet door zijn. Waar sta je nu écht met je onderneming? In de discussie die dan ontstaat kunnen we helpen met het maken van een concreet verbeterplan.”

Waarin verschillen de uitdagingen voor een entrepreneur nu van die van een grote onderneming?

“De overeenkomsten zijn soms verrassend groot. Bijvoorbeeld ten aanzien van risico, cash management en maatschappelijke verantwoord ondernemen. Ook kostenbesparing houdt iedereen bezig. Maar wat echt anders is, is dat de snelle, innovatieve groeiers vaker worstelen met de vraag hoe ze verantwoord kunnen groeien. Met al hun passie en innovatieve kracht schieten sommige aspecten er bij de ondernemer nog wel eens in. Wij helpen deze ondernemers hun groeipotentie te benutten, en verantwoord de volgende groeifase in gaan. Daar zijn we heel goed in.”

Portret finalist Entrepreneur Of The Year 2011 (Frans van Seumeren)

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Frans van Seumeren is de laatste finalist die we hier voorstellen. Hij is bekend als grootaandeelhouder van de voetbalclub FC Utrecht, maar bouwt al jaren aan zijn imperium. Lees in dit stuk over hoe Van Seumeren zover is gekomen.

De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland op zaterdag 8 oktober 2011voor de 16e keer uitgereikt.

Wie: Frans van Seumeren
Categorie: Master
Wat: Frans van Seumeren Holding B.V.
Sinds: 1995
Omzet: 30 mln over 2010
Websites: www.rolldock.com, www.barge-master.com, www.fcutrecht.nl

Vader Jan van Seumeren legde de basis voor het bedrijf Mammoet zoals we het vandaag kennen. In 1966 richtte hij Van Seumeren Kraanbedrijf (SKB) op dat later Van Seumeren Holland B.V. werd. In 1969 start de 19-jarige Frans van Seumeren als planner binnen het bedrijf van zijn vader. Na vier jaar werd hij Directeur van dit kraanbedrijf. Over de jaren heen groeide het kraanverhuurbedrijf en werd getransformeerd tot aannemersbedrijf van zware hijs- en transportklussen waarbij engineering een belangrijke rol speelt. Dit gaf het bedrijf vanaf 1974 een marktleidende positie. In 2000 nam het concern zijn grootste concurrent Mammoet over.

Onderscheiden door Poetin

In deze nieuwe samenstelling onder de naam Mammoet verwierf het bedrijf wereldwijde bekendheid met het bergen van de gezonken Russische onderzeeër Koersk in 2001. Frans van Seumeren was als Algemeen Directeur de hoofdverantwoordelijke voor het bergen van de Russische onderzeeër Koersk. Voor deze prestatie kreeg Frans van Seumeren samen met zijn broer een onderscheiding van de Russische president Poetin.

FC Utrecht en een meisjesschool

Na vijf jaar als Directeur bij Mammoet, stopte hij in 2005, waarna hij een voettocht maakte naar Zuid-Europa. Eenmaal terug stak hij geld in diverse ondernemingen, waaronder Barge Master en investeerde in FC Utrecht met een aandelenbelang van 63%. Tevens is hij voorzitter van amateurclub V.V. De Meern uit zijn geboorteplaats en heeft hij de Human Life Foundation opgericht, die op dit moment wordt gerund door zijn dochter. De foundation steunt ondermeer projecten in Ghana, waaronder een meisjesschool en een amateur voetbalclub. Op dit moment wordt er gewerkt aan de oprichting van een voetbalacademie in Tamalle (sterkst groeiende stad van West Afrika), inclusief een school en een internaat.

VIDEO: Goed klimaat voor overnames

kees.slump@nl.ey.com (Kees Slump)

Uit onderzoek blijkt dat ondernemingen veel meer dan je op basis van het huidige economische klimaat zou verwachten, geneigd zijn om bedrijven over te nemen.

Het investeringsklimaat is dus prima, ondanks de internationale economische tendens. Dat blijkt uit de Capital Confidence Barometer die wordt toegelicht in deze video. Nederland is een interessant land voor investeerders, omdat hier de technologische basis goed is. Dat is dus allemaal goed nieuws voor Nederlandse ondernemers!

Verhagen bij galafinale: 'Trots op Nederlandse ondernemers'

desiree.van.der.lugt@nl.ey.com (Désirée van der Lugt)

350 ondernemers, twaalf finalisten, drie winnaars. Ondernemerschap vieren, daar draaide de galafinale van Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2011 op 8 oktober om. ‘We horen aan de top en hebben u nodig om daar bij te blijven,’ aldus Maxime Verhagen, minister van Economische Zaken, Landbouw & Innovatie.

Geen auto’s, geen chauffeurs. De finalisten – glimmend in galakostuum – meren rond half zes per boot aan bij de Beurs van Berlage. Ja, de beurs, waar in de Gouden Eeuw de allereerste aandelen ter wereld werden verhandeld. Toepasselijk. De avond wordt afgetrapt door gastheer Humberto Tan, die al eerder twitterde ‘dat hij een klein feestje vanavond heeft. Maar nee, niet jarig is.’ De awards worden dit jaar voor de zestiende keer uitgereikt, waarvan Tan er tien keer bij was.

Vol overgave

‘Onze ondernemingen zorgen samen voor 1 miljard euro netto omzet, 3531 werknemers en 11% werkgelegenheid,’ benadrukt Andrea Vogel, EOY-programmadirecteur, in haar welkomstwoord. Dit vindt ook Bernard Wientjes van VNO-NCW, even later. ‘Geen land ter wereld onderneemt zo sterk als Nederland.’ Aan hem de eer om Jordy Cobelens uit te roepen tot Ernst & Young Emerging Entrepreneur Of The Year 2011. Binnen vijf jaar liet de Beverwijkse ondernemer zijn bedrijf TW Steel Group uitgroeien tot marktleider in het ‘oversized’ horlogesegment. ‘Cobelens werkte zijn concept vol overgave en lef uit,’ leest Wientjes uit het juryrapport voor.

Gevelimperium

Uit handen van Pieter Jongstra (Managing Partner Ernst & Young België en Nederland) krijgt Johan Roo de award voor Ernst & Young Accelerating Entrepreneur Of The Year 2011. Met zijn bedrijf Rollecate Groep uit Staphorst ‘staat Roo aan het roer van een waar gevelimperium.’ De jury is onder de indruk, vertelt Jongstra. ‘Deze categorie staat voor snelle groei, internationalisatie en een hoge mate van innovatie.’

Koersk

‘De twee Master-finalisten Olav van Caldenborgh en Frans van Seumeren zijn giganten,’ leidt minister Verhagen de laatste award-uitreiking in. Maar de titel Ernst & Young Master Entrepreneur Of The Year 2011 gaat naar Van Seumeren. Hij bouwde het Schiedamse kraanverhuurbedrijf Mammoet, in 1966 door zijn vader opgericht, uit tot een internationaal aannemersbedrijf.

Doorzettingsvermogen

Als algemeen directeur was Van Seumeren verantwoordelijk voor het bergen van de gezonken Russische onderzeeër Koersk, in 2001. ‘Precies tien jaar geleden waren wij op de Barentszee. Ik zat voor de monitor te kijken of de Koersk in beweging kwam,’ vertelt hij op het podium. De jury vindt hem een ‘ondernemer pur sang, die het beste uit zichzelf heeft gehaald.’ Verhagen: ‘Succesverhalen zoals die van Frans laten zien dat het succes van ondernemerschap afhangt van doorzettingsvermogen en lef. Ik ben er trots op dat Nederland veel van dit soort ondernemers kent.’

Live tweets

Voor het eerst was de galafinale ook te volgen via Twitter. Alle hoogtepunten werden live getweet via @EOYNederland, wat zelfs onder aanwezigen een enthousiaste buzz losmaakte. ‘Wat 'n feest om weer tussen de absolute top van ondernemend Nederland, onder leiding van Humberto Tan, te zitten’, twitterde @edlazet bijvoorbeeld.

8 Valkuilen waarvoor ambitieuze ondernemers moeten uitkijken

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Creatief idee, opstartfase, groei, internationalisering, marktleiderschap: het kan snel gaan met een bedrijf. Maar het kan evengoed snel fout gaan. Andrea Vogel, partner bij Ernst & Young en leider van de afdeling Strategic Growth Markets (SGM), die snel groeiende ondernemingen adviseert, signaleert acht verraderlijke valkuilen.

1. Te veel op het product focussen en te weinig op de klant

Dit komt veel voor in de opstartfase. De ondernemer is met hart en ziel verbonden aan zijn technologie of product. Deze gedrevenheid is aanvankelijk een sterke kant, maar i s er een markt voor het product? En wat wordt het businessmodel? Vaak is er te weinig aandacht voor deze vragen en blijft het briljante idee op de plank liggen. Ook als er wel een business case is en het begint te lopen, blijft zo’n gedreven man of vrouw vaak nog bezig met doorontwikkelen. Dat is duur en het is de vraag of de klanten er klaar voor zijn. Een geïnteresseerde financier ziet dat het businessmodel er niet is of niet (meer) klopt en haakt af.

2. Een internationale markt betreden zonder de organisatie en het product daarvoor geschikt te maken

Wanneer bedrijven groter zijn geworden en streven naar wereldwijd marktleiderschap, gaan ze internationaal, terwijl het businessmodel, de organisatie en het product er nog niet klaar voor zijn. Dan strandt het avontuur, bijvoorbeeld omdat de cultuur anders is. Of het gedrag van de afnemers. Of de wet- en regelgeving. Een bedrijf levert bijvoorbeeld online boekhoudsoftware, maar in Thailand hebben ze nog nooit van sociale lasten en de daarbij behorende boekingen gehoord. Daar had niemand aan gedacht. Even een winkel in België openen: doen we op dezelfde manier als in Nederland, want dat was een succes. Wat blijkt? Klant en overheid blijken er heel anders mee om te gaan.

3. Te weinig doen aan behoud en werving van de juiste mensen

In alle groeifasen kijken belanghebbende partijen, meestal financiers, naar de kwaliteit van vooral het management. Daar hangt immers van af of ze rendement op hun investering maken. Helaas zitten lang niet altijd de juiste mensen op de juiste plek. Dat is ook lastig bij snelle groei, want het bedrijf moet steeds vooruitkijken naar de volgende groeifase. Wie moeten aan boord blijven, wat voor competenties moeten van buiten komen? Wie nemen afscheid? Het gebeurt zelden of nooit dat de creatieve oprichters van het bedrijf in latere fasen van professionalisering en standaardisering nog in de organisatie passen. Geloven financiers niet dat zittende managers voor groei zullen zorgen, dan stappen ze niet in. En als ze er al in zitten, dan grijpen ze in en zetten ze er anderen neer.

4. Te snel op een financieringsaanbod inspringen, terwijl het begrip van de implicaties ontbreekt

Bij een snelle groeier is de kapitaalbehoefte in alle fasen enorm. Zonder financiering stagneert de groei. De afhankelijkheid van financiering is zo groot, dat men er sterk toe neigt op het eerste het beste aanbod in te springen. Het gebeurt vaak dat ondernemers ondoordacht en onnodig de meerderheid van de aandelen ‘weggeven’. En daarmee de zeggenschap. Dat is vaak niet meer terug te draaien. Ook bestaat het gevaar dat de gekozen financier te weinig in de branche thuis is. Niet handig, want een kenner had kunnen meedenken en business opportunities kunnen ‘spotten’.

5. De fiscale strategie niet op de bedrijfsstrategie afstemmen (en dus te veel belasting betalen)

Het gaat zeker bij groei en externe financiering altijd om maximalisatie van rendement. Vaak ontbreekt het aan een goede fiscale strategie. De snelle groeier moet vooruit kunnen denken: waar sta ik over drie jaar? Welke markten zitten dan in het businessconcept, waar ga ik veel verdienen? En in welke van die landen zijn de fiscale tarieven gunstig? De fiscale structuur moet daarop vooruitlopen. Die structuur moet bovendien flexibel zijn, zodat tussentijds koersveranderingen mogelijk blijven. Doel: straks – op een legale manier – zo weinig mogelijk belasting betalen. Gebeurt dit niet, dan vloeit er onnodig veel cash uit de onderneming. Investeerders houden niet van cash outflow die niet rendeert

6. De interne organisatie en de informatievoorziening niet tijdig aanpassen aan de snelle groei

Het management moet besluiten nemen op basis van betrouwbare informatie, die in een juiste vorm en tijdig beschikbaar is. Daaraan ontbreekt het vaak bij jonge, snel uitbreidende bedrijven, zeker in de fase waarin overnames plaatsvinden en IT-systemen geïntegreerd moeten worden. De backoffice moet – en dat is een investering waard – op de groei of de nieuwe samenstelling worden aangepast, en wel met vooruitziende blik. Anders kan het management niet anticiperen en op het juiste moment weloverwogen knopen doorhakken. Of loopt het businessconcept in het honderd: een onlinewinkel die goed begint te lopen kan, als de backoffice logistiek niet meegroeit, de fysieke afhandeling van de internetorders niet meer aan.

7. De risico’s niet tijdig identificeren en beheersen

Vaak reageren jonge, expanderende bedrijven pas op risico’s als deze zich voordoen. Te laat dus, claims of reputatieschade zijn dan al een feit. Daar komt bij dat deze bedrijven de defniëring van risico’s en de beheersing ervan zelden op de bedrijfsstrategie afstemmen. De hamvraag is deze: wat is onze doelstelling en welke risico’s zitten daar in de toekomst aan vastfinancieel, operationeel en strategisch? Het is verkeerd risico’s geheel te mijden, want dan is er geen marge en dus ook geen rendement. Daarom is het zaak risico’s inzichtelijk te maken en af te wegen welke risico’s je – gecontroleerd en afgestemd op de bedrijfsdoelen – wilt nemen. Andere risico’s kunnen ‘buiten de deur’ worden gezet, bijvoorbeeld door deze te verzekeren of te outsourcen.

8. Bij samenwerking en overnames te weinig aandacht geven aan ‘lijken in de kast’

Na een fase van autonome groei is het onvermijdelijk dat een bedrijf met de ambitie marktleider te worden aan expansie gaat denken: fusies, overnames, samenwerkingsverbanden. Snelle groeiers doen in hun enthousiasme vooraf vaak geen gedegen due diligence-onderzoek.

Welke risico’s halen ze in huis?
Hoe is de cultuur van die andere partij?
Zijn de organisaties wel te matchen?
Lopen er juridische procedures?
Zijn er fiscale problemen?
Zijn de beoogde efficiency-voordelen wel reëel?
En: voegt de samenwerking iets toe aan de performance?

Allemaal vragen uit de categorie ‘bezint eer ge begint’.

‘Opeens ben je naast dochter ook mede-eigenaar’

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Al 145 jaar bestaat het familiebedrijf Gebr. Simon, een groothandel voor speelgoed in Zwolle. Even leek het erop dat pa Godfried (65) de zaak in de etalage moest zetten. Totdat dochter Karin (36) zo’n anderhalf jaar geleden zei: ik kom aan boord. Een dubbel interview. ‘We zijn het zeker niet altijd eens.’

En dan besluit je om je huis in Rotterdam te verkopen, en met je man naar Zwolle te verhuizen om ‘in de zaak’ te stappen.

Karin: ‘Ja, ik werkte eerst als advocaat en daarna jaren als bedrijfsjurist, maar kreeg in 2009 een burn-out. Dat zette me aan het denken: wat wil ik nu echt? Het ondernemerschap trok me eigenlijk altijd al. Je eigen keuzes maken, geen baas boven je. Maar waarom zou je iets van de grond af opbouwen als je zo’n mooi bedrijf in de familie hebt?’
Godfried: ‘Toch kwam Karins beslissing voor ons volledig onverwacht. We hebben haar ook wel gewaarschuwd: weet waar je aan begint, het is een klein bedrijf, waar je dag en nacht mee bezig bent.’
Karin: ‘Dat realiseer ik me ook. Toch ben ik heel trots dat ik het bedrijf ga overnemen. Aan de andere kant voel ik een soort gezonde spanning: wat als ik het na 145 jaar verpest? Maar die gedachte houdt me ook scherp.’

De bedrijfsoverdracht: wat staat er nu hoog op jullie agenda?

Karin: ‘In ieder geval loop ik drie jaar met mijn vader mee, want dan profiteer je van een fiscaal aantrekkelijke regeling. En ik ben toegetreden tot de vof, waar mijn vader en moeder al in zaten. De basis voor de overdracht is globaal vastgelegd in een vennootschapscontract.’
Godfried: ‘Voor zaken als prijs en financiering is het nu nog te vroeg. Maar samen met onze accountant hebben we wel een aantal beslismomenten vastgelegd: wanneer is wat relevant? En wat moeten dan regelen? Dit biedt ons richting in de voorbereiding.’

Maar Karin, jij hebt geen ondernemerservaring. Hoe ga je dat ‘vak’ in de vingers krijgen?

‘Sowieso door veel naar mijn vader te kijken, want hij draagt 46 jaar ervaring met zich mee. Voor nu is het belangrijk dat ik het assortiment leer kennen. Hoe ik dat doe? Nou, dit voorjaar heb ik bijvoorbeeld de showroom opnieuw ingericht. Dan gaat het ene na het andere stuk speelgoed door je handen. Maar ook het beantwoorden van klantvragen is een snelle leerschool.’

Twee kapiteins, twee generaties. Hoe gaat dat op de werkvloer?

Karin: ‘Eerst was ik alleen dochter, en hij vader. Nu zijn we allebei mede-eigenaar. Dat is wennen. En ja, we hebben meningsverschillen, hè pap? Je vind het soms moeilijk om dingen los te laten… Ik zie het wel zitten om ons magazijn verder te automatiseren, bijvoorbeeld.’
Godfried: ‘Ik weet dat Karin dingen wil veranderen, en dat is maar goed ook. Maar soms denk ik: is dit nou nodig? Bijvoorbeeld de website, die ziet er toch nog prima uit?’
Karin: ‘Dat klopt, pap, maar hij is wel tien jaar oud. Qua uitstraling en vindbaarheid moet hij gemoderniseerd worden. En dat is ook nodig om onze huidige klanten beter te bedienen en nieuwe klanten aan te trekken.’
Godfried: ‘Dat is inderdaad de uitdaging, want we zitten in een lastige markt op het ogenblik. De retail heeft het moeilijk, speciaalzaken vertrekken uit de binnensteden, omdat de bereikbaarheid steeds slechter wordt.’

Hoe zorg je ervoor dat familie- en zakelijke belangen elkaar niet in de weg zitten?

Karin: ‘Elke maandag hebben we vennootschapsoverleg. Eerst eten we gezellig met elkaar, daarna is het tijd voor zaken. Plannen, actiepunten en dingen die ons dwars zitten. Je moet wel, want overdag is het zo druk dat je hier niet aan toe komt.’

Tot slot, voor welk speelgoedproduct hebben jullie een zwak?

Godfried: ‘Dan zeg ik: de racebanen van Darda. Met van die klassieke opwindbare autootjes, die razendsnel loopings maken en door de bocht sjezen. Prachtig spul. Ik heb zelfs de Duitse patenthouder, van het baansysteem, nog persoonlijk gekend.’
Karin: ‘Een cliché, maar onze poppen van Paola Reina. Prachtig, die fijne gezichtjes, die lekkere geur. En natuurlijk de poppenhuizen van het Zweedse merk Lundby, de eerste huizen stammen al uit 1948. Bijzonder.’

IPO Retreat: kom meepraten over de beursgang

rene.coenradie@nl.ey.com (René Coenradie)

De internationale beursgangactiviteit beleefde een goede start in 2011. Met 668 beursgangen werd in de eerste 6 maanden een kapitaal bijeengebracht van US$ 111 miljard.

Internationale investeerders maken gebruik van de groei van de opkomende markten en hebben wereldwijd gezorgd voor een groot aantal beursintroducties.

Beursgang centraal

De onzekerheid over het herstel van de wereldeconomie en de volatiliteit van de financiële markten blijven bestaan, maar een beursgang staat centraal in het groeibeleid van veel ondernemingen. Hierdoor worden er de komende tijd IPO’s verwacht in een groot aantal sectoren en geografische gebieden. Dit kan ook voor jou een interessante optie zijn.

Wil je je eigen groeimogelijkheden in kaart brengen?
Wil je inzicht krijgen in het gehele beursgangproces?
Wil je advies van en discussie met diverse beursgangspecialisten en ervaringsdeskundigen?

IPO Retreat

Op 2 en 3 november 2011 organiseert het IPO Competence Center van Ernst & Young de tweede Nederlandse IPO Retreat in Amsterdam. Tijdens de Retreat spreken deskundigen uit het bedrijfsleven en advieswereld over hun ervaringen met en de voorbereidingen op een beursgang. De IPO Retreat is bedoeld voor CEO’s, CFO’s, CDO’s en aandeelhouders van ondernemingen die het beursgang-groeipad willen verkennen en is kosteloos. Wees er snel bij, want er is een beperkt aantal plaatsen.

Wil je er bij zijn? Neem contact op met Monique Rutten:
monique.rutten@nl.ey.com
088-4075210

TEDx Rotterdam: 'Emotionele intelligentie wordt kern leiderschap'

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Het wereldwijde inspiratie-event TEDx is inmiddels een begrip, en op 13 oktober was het Nieuwe Luxor in Rotterdam het podium ‘where we’ll lead the future’. Ondernemers, opinieleiders, wetenschappers en kunstenaars verzamelden zich om hun visie op de wereld van morgen te geven. De entrepreneurial highlights.

De dag trapt af met het ondernemersverhaal van Jan Kees de Jager, dat rechtstreeks uit een jongensboek lijkt te komen. Als zevenjarig knulletje verkocht hij zijn eigen speelgoed al (‘geld vragen leek me logischer dan weggeven’). In 1992 gevolgd door een studentenbedrijf, dat online retailkanalen à la Amazome.com ontwikkelde. Gewoon begonnen met een studiemaat, op de zolder van hun studentenhuis, maar inmiddels is ISM eCompany uitgegroeid tot een leidende organisatie met 200 werknemers.

Toen De Jager in 2007 gevraagd werd om staatssecretaris van Financiën te worden, twijfelde hij. Kon zo’n switch wel, als echte ondernemer? ‘Maar ook ik baalde van die enorme administratielasten. Dit was mijn kans er iets aan te doen.’ Dat hij de financiële crisis erbij kreeg, kon hij toen niet vermoeden, maar zijn slotboodschap aan het jonge publiek is: ‘Grijp elke kans die op je pad komt en neem altijd het initiatief.’

Zonnige niche

Marijn Berk heeft een cv waar de meeste van ons jaloers op zijn, kondigt host Max Westerman aan. De 23-jarige entrepreneur neemt de zaal mee naar de niche waar hij met zijn bedrijf Sool Power in sprong. ‘Ontwikkelingslanden zetten in één keer de stap naar mobiele telefonie, terwijl elektriciteit schaars is. Stel je voor dat je 25 kilometer moet lopen voor een oplaadpunt?’

Berk ontwikkelde een op zonne-energie werkende oplader, die je overal bij je hebt. ‘Waar lanceer je dit beter dan in gebieden met de meeste zon ter wereld?’ Niet voor niets werd hij dit jaar uitgeroepen tot Beste Jonge Ondernemer en heeft hij een beurs voor onder andere Stanford, Harvard en MIT op zak.

Global mindset

In 2000 schatte zelfs de CEO van Chrysler de Chinese potentie volledig verkeerd in (‘Call me if you’ve build some roads’), begint China- en India-expert Haiyan Wang haar optreden. ‘En dat terwijl China in 2050 economisch twee keer zo groot als de Verenigde Staten is. En India in 2020 wereldwijd op de vierde positie staat.’ Schattingen, maar onmogelijk om te negeren. Alleen, waarschuwt ze, niet vanuit een competitief oogpunt. ‘Niet één is dé leader. Landen moeten juist samen bijdragen aan de wereldeconomie.’

‘Multipolair werken’, noemt ze dit. Verwijzend naar bedrijven als Unilever, die hun Nederlandse (top)managers in het buitenland stationneren. ‘Met een sterke “company glue” en een “global corporate brain” red je het.’ Maar Westerman, als RTL’s Amerika-correspondent, is het achteraf niet overal mee eens. ‘China’s productiecapaciteit is enorm, maar op creatief vlak – neem Apple – zien we weinig’, waarop Wang lachend antwoordt: ‘But we Chinese are very creative in imitations!’

Emotionele aandelen

Financieel expert Patrick Vermijmeren pleit in zijn betoog voor ‘emotional intelligence’ op de aandelenmarkt. ‘Niet voor niets bijten traders zich stuk op koersvoorspellingen. De vraag is dan ook: zit alle informatie eigenlijk wel in die prijs? Het antwoordt: nee.’ Soms kunnen we té enthousiast reageren bij goed nieuws, waardoor we zaken overschatten. En dit beïnvloedt de prijs, signaleert Vermijmeren. Daarom adviseert hij handelaren om niet alleen in cijfers en formules, maar meer in gedrag en emoties te denken. ‘Schat ook in hoe slim je concurrenten zijn, en handel daarnaar. Emotional intelligence is de kern van toekomstig leiderschap.’

Meer informatie: www.tedxrdam.nl of check het TEDx-Youtube-kanaal voor de meest bijzondere performers.

Initiatieven Dag van de Duurzaamheid 2011

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Op 11 november 2011 vindt de nationale Dag van de Duurzaamheid plaats. Dit is een jaarlijks terugkerend initiatief van Urgenda. Urgenda is een non-profit organisatie gericht op duurzaam ondernemerschap waar Ernst & Young - vanuit de Ernst & Young Foundation - een bijzonder partnership mee heeft.

Op 11-11 zullen honderden bedrijven, organisaties en individuen activiteiten organiseren en lanceren om duurzaamheid in Nederland op de kaart te zetten.

Ook Ernst & Young draagt een steentje bij.

De Advisory Services-praktijk van Ernst & Young lanceert de nieuwe ICT Barometer over ICT en duurzaamheid. Hiermee presenteert Advisory de onderzoeksresultaten van duurzaam ICT gebruik (groene ICT) binnen het bedrijfsleven en overheid. Ook komt de stand van zaken over de duurzaamheidseffecten in combinatie met ICT over Het Nieuwe Werken aan bod.

People, Planet & Profit

Op deze dag wordt ook bekend gemaakt welke ondernemer zich de winnaar mag noemen van de Duurzame Ondernemer Verkiezing. De prijs bestaat uit €6.000 aan coaching en is voor de ondernemer die het beste businessplan heeft met oog voor zowel People, Planet als Profit. Ook in de eigen bedrijfsvoering worden diverse initiatieven gelanceerd: variërend van de installatie van elektrische laadpalen tot het controleren van de bandenspanning van alle auto’s. Dit uiteraard om C02 te besparen. Ook worden honderden werknemers actief betrokken bij een geheel duurzaam georganiseerd feest – inclusief energie-opwekkende dansvloer. Tientallen werknemers komen in actie als voorlezer van het duurzame kinderboek Mr Finney bij diverse basisscholen.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Jan Peter Balkenende, die als partner van Ernst & Young verantwoordelijk is voor het Corporate Responsibility-programma komt in actie. Hij zal de Ray Anderson Lezing geven dit jaar, in samenwerking met MVO Nederland.

Sneller rapporteren met XBRL

jan.van.hout@nl.ey.com (Jan van Hout)

Aangiften bij de Belastingdienst, uw jaarrekening bij de Kamer van Koophandel en statistiekopgaven bij het CBS. Een greep uit de financiële rapportages die u als ondernemer jaarlijks moet aanleveren. Elk met zijn eigen vorm, vereisten en benodigde gegevens. Logisch dat dit u onnodig veel tijd, geld en dubbel werk kost.

Standard Business Reporting (SBR) verlicht deze regel- en lastendruk aanzienlijk, omdat het samenstellen en aanleveren van rapportages een stuk eenvoudiger wordt. Kortom: sneller rapporteren, dus meer tijd om te ondernemen.

Wat is SBR en XBRL?

Standard Business Reporting (SBR) is een nieuwe, internationaal gestandaardiseerde manier van elektronische gegevensuitwisseling tussen u als ondernemer, de overheid en uw accountant. SBR ziet rapporteren als een proces van elkaar opvolgende schakels. In deze keten worden data, processen en techniek op dezelfde manier toegepast. Daardoor kunnen uw gegevens voor verschillende rapportages én door verschillende instanties opnieuw worden gebruikt. Een groot efficiencyvoordeel.

SBR maakt gebruik van eXtensible Business Reporting Language (XBRL), een universele ‘taal’ voor het samenstellen en uitwisselen van financiële gegevens. Dit gebeurt via internet. De gegevens worden gekoppeld aan een taxonomie, vergelijkbaar met een woordenboek: een classificatie met een exacte omschrijving van alle gegevenselementen en hun relaties. Voorbeelden hiervan zijn ‘gebouwen’ of ‘verkoopkosten’. Dankzij XBRL worden financiële gegevens volledig softeware-onafhankelijk en eenduidig geïnterpreteerd.

Snel, kostenefficiënt, betrouwbaar

Wanneer alle partijen op SBR overstappen, worden uw rapportages sneller, efficiënter en betrouwbaarder opgesteld én ingediend. Denk aan jaarrekeningen, belastingaangiften, statistiekopgaven en kredietrapportages. Maar op termijn zullen ook tussentijdse rapportages mogelijk zijn. Meer informatie over XBRL is ook te vinden op de website van Ernst & Young.

Online ondernemer in koffie ziet de omzet stijgen

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Het begon allemaal in Berlijn, waar hij in de greep kwam van de hippe koffiecultuur. Inmiddels boekt Ben Wijnhoven met Koffiecentrale.nl jaarlijks 25 procent omzetgroei, met expansie in België en Luxemburg. ‘Elke bestelling voelt als een cadeautje.’

De start van Koffiecentrale.nl, vertel eens.

‘Ik werkte al jaren als kwaliteitsmanager bij een groot ICT-bedrijf, toen mijn vader plotseling overleed. Een hersenbloeding, een enorme klap. Dat ik na zijn begrafenis een weekje vrij nam, werd me niet in dank afgenomen. Toen knakte er iets: dit nooit meer. Zij dachten er hetzelfde over, want nog geen twee maanden later stond ik, weliswaar met bronzen handdruk, op straat. Die tijd erna ben ik gaan reizen, nadenken over wat ik wilde met mijn leven. New York, Italië. En in Berlijn werd ik gegrepen door de sfeer van al die espressobarretjes. Wat een klasse, die heerlijke geur van vers gebrande koffie. Eenmaal thuis stuitte ik op het Zwitserse Kaffeezentrale.ch. Ik greep de telefoon, en voor ik het wist croste ik in mijn autootje naar Zwitserland. Begonnen in 2005 vanuit mijn woonkamer, die we inmiddels verruild hebben voor een pand met vier medewerkers.’

Het onderbuikgevoel van de echte ondernemer, hè. In welke niche ben je gesprongen?

‘Aangewakkerd door Senseo, begonnen consumenten het ‘proportionele’ bakje koffie boven de traditionele filterkoffie te verkiezen. Ook de lifestyle eromheen werd een fenomeen. Lekker “cocoonen”, met in je keuken zo’n bling-bling espressoapparaat.’

Hoe werkt dat, zo’n buitenlands concept kopen?

‘Het was een packagedeal: formule, website en gezamenlijke inkooporganisatie voor een vaste prijs. Nee, een licentie-fee betaal ik niet. Wel deel ik met de Zwitserse partij de kosten voor de websiteontwikkeling.’

En de financiering?

‘Dat was minder makkelijk dan gedacht. World Online was gecrasth, we zaten wereldwijd middenin de internetdip. Wat ik wel niet dacht om kóffie via internét te verkopen? Vier banken haalden hun neus op, gelukkig toonde de plaatselijke Rabobank wel vertrouwen. Achteraf gezien klopten mijn omzet- en margeverwachtingen op het tientje nauwkeurig: we groeien jaarlijks nog steeds met 25 procent. Sterker, in omzet snellen we dit jaar zelfs onze Zwitserse collega voorbij.’

Toch wordt een online shop vaak overgeschat: die run je wel even vanuit je luie stoel

‘Een groot misverstand. Je moet je beloftes nakomen, keer op keer. Wij werken elke dag keihard om de bestellingen voor 17 uur de deur uit te krijgen. “Vandaag besteld, morgen geleverd” is ons motto. Klanten waarderen dat, merken wij. Dit geldt ook voor ons uitbreide assortiment, met 32 topkoffiemerken. Vindbaarheid, ook iets waar we bewust mee bezig zijn. Toets bijvoorbeeld “illy” in op Google, en hop: daar zijn we, op de eerste pagina. En dat we in 2005 genomineerd werden als Beste Starter van het Thuiswinkel-keurmerk, was natuurlijk ook onwijs goed voor onze publiciteit.’

Inmiddels heb je het Koffiecentrale-concept ook in België en Luxemburg geïntroduceerd

‘Ja, die twee sites hebben we snel van de grond gekregen dankzij een PSB-subsidie (Programma Starters op Buitenlandse markten), inmiddels Prepare2start genoemd. Onze Nederlandse webwinkel is omgezet, vertaald en qua vindbaarheid geschikt gemaakt voor de Belgische en Luxemburgse zoekmachines. De distributie verzorgen we wel vanuit Nederland.’

Moest je ook op een andere rechtsvorm overstappen?

‘Het grappige is dat ik nog steeds een eenmanszaak run. Geen notaris, geen ingewikkelde contracten. Wat dat betreft is zo’n internationale, online uitbreiding op papier makkelijk te realiseren.’

Welke ambities heb je nog voor Belgische en Luxemburgse sites?

‘Je moet echt in het land zelf zitten om te weten wat er speelt, merk ik. Bovendien kopen buitenlandse consumenten toch liefst bij een webshop uit eigen land. In de toekomst zou ik op zoek kunnen gaan naar een Belgische en Luxemburgse “Ben”, een partner dus.’

Je maakt een enorme groeispurt door, runt twee buitenlandse sites. Levert dat geen spanningsveld op, voor zo’n relatief klein bedrijf?

‘Soms wel, ja. De groeistulpen, zoals ik ze noem, zijn onze grootse hobbels. Een luxeprobleem, hoor. Aan de kant groeien je bestellingen, waarbij veel bedrijven op rekening kopen. Aan de kant vragen Italiaanse leveranciers nog steeds om vooruit te betalen. Zo beland je soms in een liquiditeitsspagaat, waarvan ik ’s nachts wel eens naar het plafond staar. Gelukkig gebruiken steeds meer klanten betaalsystemen als iDEAL.’

Jouw advies voor andere ondernemers die over uitbreiden denken?

‘Of je nu start of uitbreidt: houd het internet in de gaten. Kijk eens naar Engeland, hoe ver ze daar zijn met e-commerce. Regelmatig denk ik: oh, dit is toch gewéldig voor Nederland? Wie durft?’

>> Volg Ben op Twitter via @Benwijnhoven of @Koffiecentrale.

Duurzaam dansen verovert de wereld

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Beweging is energie. Een simpele gedachte, die de oprichters van The Sustainable Dance Club hebben omgezet in de eerste energieopwekkende dansvloer ter wereld. CEO Michel Smit: ‘Onder je voeten springen direct lampen aan, wat een geweldige duurzaamheidsbeleving geeft.’

Na creatieve projecten als Club Off Corso zocht de cultureel ondernemer en ex-Bouwkunde student (‘wel afgerond, niet afgemaakt’) verdieping. ‘Creativiteit stimuleren vind ik belangrijk, maar is op zich doelloos. Koppel je innovatie aan duurzaamheid, dan kun je ook echt iets bereiken.’ In 2006 sprong Michel in een project van Enviu en Döll Architecten, die de eerste energieopwekkende dansvloer ter wereld ontwikkelden. Het begin van de Sustainable Dance Club. ‘De meeste buitenlanders die ik spreek zeggen: dit idee móet wel uit Nederland komen. Qua innovatie staan wij Nederlanders hoog aangeschreven.’

Eindeloze mogelijkheden

De Sustainable Dance Floor - het centrale product - zet de energie van de dansende massa om in elektriciteit. ‘Onder je voeten springen direct lampen aan, wat een geweldige duurzaamheidsbeleving geeft.’ Daarna zijn de mogelijkheden eindeloos, vertelt Michel. ‘De discotheek met LED-lampen verlichten, energie opslaan. Zelfs een kerstboom aandansen.’ Hiermee claimde Nokia Madrid in 2010 de allereerste kerstverlichting op menselijke energie. Maar ook wereldmerken als Coco Cola, the Paris Auto Show, Heineken, Toyota, Skoda en De Olympische Spelen weten de Rotterdamse innovators voor vernieuwende projecten te vinden.

People, Planet, Party

‘Door sustainability en fun te combineren, inspireren we jongeren wereldwijd tot een meer duurzame lifestyle,’ licht Michel hun visie toe. ‘Winst maken is leuk, maar daar moet de maatschappij niet de focus op leggen.’ Niet voor niets vervingen ze het laatste woord in het traditionele trio ‘People, Planet, Profit’ door ‘Party’. En dat slaat duidelijk aan. ‘Gemiddeld krijgen we één verzoek per dag, waarna twintig procent ook daadwerkelijk opdrachten worden.’ De omzetgroei ligt jaarlijks rond de vijftig procent, wat zich vertaalt in twintig procent personele groei: de Club is op dit moment 13 m/v sterk.

Spin-offs

Wat Michel betreft staan ze pas aan het aan begin. ‘De komende drie jaar willen we natuurlijk onze leidende marktpositie verstevigen. Bijvoorbeeld door onze thuisbasis, Europa, verder uit te bouwen. Ook openen we een nieuw kantoor in Toronto, om vanuit daar Noord-Amerika te veroveren.’ Daarnaast rollen uit de dansvloer zelf interessante spin-offs. ‘Het principe van een dansende massa willen we vertalen naar een lopende of staande massa. Zo draait er een pilot in De Kuip: hoe kunnen we het enorme supporterspubliek inzetten om duurzame elektriciteit te genereren? Hetzelfde geldt voor stations en winkelcentra. Waar we dat testen? Aah, dat is nog geheim. Maar dat het gaaf wordt, is zeker.’

Volg de Sustainable Dance Club op Facebook en Twitter.

Verslag vanaf het Strategic Growth Forum (plus webcasts)

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Op dit moment vind in Palm Springs het Strategic Growth Forum plaats. Een evenement waar groei centraal staat. Tijdens dit evenement leren ondernemers van elkaar over hoe ze groei kunnen bewerkstelligen in hun organisatie. Tevens wordt aan het eind van het evenement voor de 25^e keer de Entrepreneur Of The Year USA verkiezingsuitslag bekendgemaakt.

Onze CSO Andrea Vogel is er bij en bericht over een inspirerende sessie die ze volgde:

‘You have to innovate or you are dead’, dat is wat Michael Dell ons vandaag vertelde, en hij kan het weten. De CEO van Dell vertelde ons vandaag hoe hij op zijn 16^e begon met het uit elkaar halen van computers en dat hij met een budget van $1000 in 1984 zijn bedrijf begon. Hij was toen 19. Vandaag de dag wordt hij beschouwd als een van ’s werelds grootste innovators.

80% per jaar groeien

Dell groeide 80% per jaar gedurende de eerste 8 jaar dat het bedrijf bestond en breidde uit op vlak van productenaanbod en markten. Veel vergissingen werden begaan, maar, ‘daarvan hebben we veel geleerd en dat heeft ons echt verder gebracht’. Over verder komen gesproken: Dell breidde op driejarige leeftijd uit naar de UK-markt, en daarna naar de rest van West-Europa. In het begin van de jaren ’90 volgde Japan. Op dit moment komt 28% van de omzet uit de snelgroeiende economieën. Wat uitbreiding naar het buitenland betreft moet je een langetermijnaanpak gebruiken: ‘Word een lokaal bedrijf in dat land, vind lokale managers en werk met de gemeenschap’.

Vertrekken naar China

Hoogtepunt van de sessie was de vraag en antwoord-sessie waarin Michael de vraag kreeg waarin hij nu een miljoen zou investeren. Zijn antwoord: ‘Als ik een miljoen had zou ik het niet investeren maar ik zou er een nieuw bedrijf mee beginnen!’ En op de vraag wat hij anders zou doen als hij weer op zijn 19^e een bdrijf zou beginnen: ‘ Ik zou meteen naar China vertrekken.’

Webcasts over ondernemerschap en groei

Bekijk de webcasts hier, de webcasts die in het verleden liggen zijn achteraf nog te bekijken:

The great debate: go public or stay private
Woensdag 9 november
11:30 uur Pacific time

China: the enigmatic market you can't ignore
Donderdag 10 november
11:20 uur Pacific time

Meet great entrepreneurs
Moderated door Deborah Norville, gastvrouw van Inside Edition
Zaterdag 12 november
9:00 uur Pacific time

25th annual US Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Awards gala
Hosted door Jay Leno
Zaterdag 12 november
Ongeveer 20:00 uur Pacific time

Tien keer eenvoudiger om een bv op te richten

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

De bv is een populaire rechtsvorm. Maar omdat de oprichtingseisen nogal ontmoedigen, denken veel ondernemers: ‘laat maar’. Dit verandert. Nieuwe regels geven je straks meer vrijheid en de mogelijkheid om sneller op marktontwikkelingen in te spelen.

Inmiddels heeft de Tweede Kamer ‘ja’ gezegd tegen het wetsvoorstel ‘vereenvoudiging en flexibilisering van het bv-recht’. En op dit moment buigt de Eerste Kamer zich erover. We zijn er nog niet, maar toch is het handig om alvast warm te lopen voor de tien belangrijkste wijzigingen:

Het minimumkapitaal vervalt. Omdat het verplichte minimumkapitaal van 18.000 euro vervalt, kun je makkelijker een bv oprichten. Sterker nog, dit kan al met een ‘kapitaal’ van 0,01 euro.
Minder eisen rond maatschappelijk kapitaal. Omdat de minimumkapitaalstorting vervalt, hoef je het maatschappelijk kapitaal ook niet meer in de statuten op te nemen. Hetzelfde geldt voor de eis dat minstens twintig procent van het maatschappelijk kapitaal bij aandeelhouders moet staan.
Geen bankverklaring en accountantscontrole. Als je een bv opricht, is de bankverklaring niet meer verplicht. Bij inbreng in natura is ook de accountverklaring niet meer nodig.
Meer inrichtingsvrijheid. Als ondernemer krijg je meer vrijheid bij de inrichting van kleinere ondernemingen, joint ventures en concerns. Het voordeel: je kunt sneller inspelen op veranderingen in de markt en je concurrentiepositie versterken.
Afwijken van de wet. Bv’s krijgen meer speelruimte om in de statuten af te wijken van wettelijke bepalingen. Je kan bijvoorbeeld vastleggen dat iedere aandeelhouder zijn eigen bestuurder benoemt. Of bepalen dat er stemrechtloze of winstrechtloze aandelen worden uitgegeven.
Betere besluitvorming. Straks kun je makkelijker buiten de aandeelhoudersvergadering om besluiten nemen. En ook aandeelhouders zonder stemrecht, certificaathouders of winstgerechtigden mogen bij de vergadering aanschuiven. Een aandeelhoudersvergadering in het buitenland? Geen punt meer.
Betere crediteurenbescherming. Als duidelijk is dat je onderneming de schulden niet kan ophoesten, mag de bv geen dividend uitkeren. Ook bestuurders en aandeelhouders die onzorgvuldig hebben gehandeld, kunnen aansprakelijk worden gesteld. Dit allemaal om schuldeisers beter te beschermen. Wel krijgt de bv-bestuurder een vetorecht: bij beslissingen van de aandeelhoudersvergadering over het uitkeren van dividend, is zijn stem doorslaggevend.
Geen blokkeringsregeling meer. Deze regeling zegt nu nog: wil je als aandeelhouder je aandelen verkopen, dan heb je goedkeuring van je mede-aandeelhouders nodig. Of je moet de aandelen éérst aan hen aanbieden. Dit vervalt straks. Je krijgt ruimte om de overdracht van aandelen wel of niet te beperken. Ook kun je bepalen om de overdracht voor een bepaalde periode helemaal uit te sluiten.
Betere geschillenregeling. Nu kunnen procedures zich lang voortslepen. Vervelend. Maar de nieuwe geschillenregeling zorgt voor stroomlijning. Onder andere doordat de mogelijkheid van tussentijds hoger beroep wordt teruggedrongen.
Wel steunfinanciering. Het eerdere verbod op steunfinanciering verdwijnt. Dit betekent dat je bv zekerheden kan stellen, garanties geven of leningen bij aankoop van aandelen in de bv. Bij een management buy-out vormde dit verbod eerst een obstakel.

Waarom enterprise intelligence helpt vooruit te kijken

gijs.de.vries@nl.ey.com (Gijs de Vries)

Succesvolle organisaties hebben direct inzicht in de bedrijfsvoering nodig. Enterprise Intelligence-systemen vertalen je data in gedetailleerde en up-to-date informatie, niet alleen om terug te kijken maar juist ook om vooruit te kijken.

Een Enterprise Intelligence-systeem geeft je actuele informatie over je bedrijfsvoering in de vorm van dashboards, waarmee je precies de ontwikkelingen van je bedrijf en de markt kunt volgen.

Overname Partake

Toen eind vorig jaar de kans voorbij kwam om Partake Consulting over te nemen, kon Ernst & Young dat niet negeren. Met Partake erbij kan Ernst & Young zowel cfo’s als cio’s grip bieden op de IT en administratieve backbone waaruit alle managementinformatie en financiële rapportages rollen. En dat is tijdens deze economische crisis, waarbij controle, inzicht en overzicht in de performance van je organisatie je overlevingskansen kunnen bepalen, goud waard. In een dynamische marktsituatie hangt de toekomst van organisaties voor een groot deel af van lastig te voorspellen externe factoren.

Kostenreductie, flexibiliteit, vertrouwen en beter klantbereik

‘Practice what you preach.’ Op basis van eigen onderzoek sporen wij klanten aan om ondanks de crisis toch te vernieuwen en te investeren. Dat is namelijk precies wat de high performers op dit moment doen.” Die conclusie komt voort uit recent internationaal E&Y-onderzoek onder veertienhonderd ondernemers en senior executives die aangaven hoe zij hun organisaties besturen en met welk resultaat. De meest succesvolle organisaties richten zich op vier centrale thema’s. Hun focus ligt op kostenreductie, aandacht voor vertrouwen bij stakeholders, operationele flexibiliteit en als belangrijkste: ontwikkeling van het klantbereik.

Enterprise Intelligence

Enterprise Intelligence voegt veel toe aan de impact die een cfo of cio kan hebben. Het aantal toepassingen en voordelen hiervan is immens. Natuurlijk willen bedrijven acuut over de gedetailleerde managementgegevens beschikken, maar de standaardsystemen bieden die mogelijkheid niet. Dat moet je beseffen, er is meer mogelijk. In dit tijdsgewricht moet je als cfo de ogen op de bal houden. Blind varen op te oude of incomplete data is vragen om problemen. Als je omgeving steeds ingewikkelder wordt, moet je in elk geval je eigen business snappen en doorgronden.

Optimaal profijt bij schenken en erven

sabine.lhoest@nl.ey.com (Sabine de Wijkerslooth-Lhoëst)

Bij schenking en vererving van je familiebedrijf krijg je uiteraard met de Belastingdienst te maken. Een complexe en prijzige aangelegenheid. Zeker na de wijzigingen in de Wet Inkomstenbelasting en de Successiewet per 1 januari 2010.

Toch blijkt dat veel ondernemers zich afwachtend opstellen als het gaat om bedrijfsoverdracht, constateert Sabine de Wijkerslooth-Lhoëst, expert op het gebied van schenken, erven en goede doelen bij Ernst & Young.

'Onverstandig, omdat ondernemers van aantrekkelijke faciliteiten gebruik kunnen maken. En zo aanzienlijk op de inkomsten-, schenk- en erfbelasting besparen. Maar om hiervan te profiteren, moet je wél aan bepaalde voorwaarden voldoen. Een goede voorbereiding is dan noodzakelijk.

Daarom 4 tips om uw bedrijfsoverdracht goed voor te bereiden.

1. Zorg voor een goede bedrijfsstructuur

Om van deze faciliteiten gebruik te maken, moet de Belastingdienst uw bedrijf erkennen als een 'echte onderneming'. Kortom, het vermogen moet bijna helemaal uit bedrijfsvermogen bestaan - en niet uit beleggingen. Dit moet ook uit je investeringsplannen blijken. Bovendien is een holdingstructuur aantrekkelijk. Om recht te hebben op de voorwaardelijke vrijstelling, is het bijvoorbeeld verstandig om je bedrijfsvastgoed niet in een losse BV op te nemen. Maar ervoor te zorgen dat deze BV onder de holding hangt.

2. Maak uw testament up-to-date

Bij overlijden van de eigenaar gaan de aandelen meestal naar de partner. In dat geval krijgen de kinderen (nog) geen aandelen, maar wel een vordering. En dan geldt de voorwaardelijke vrijstelling niet voor de kinderen. Je voorkomt dit door in uw testament vast te leggen dat de belangen ook naar de kinderen gaan, bijvoorbeeld.

3. Plan een schenking

Je mag je IB-claim doorschuiven als de verkrijger minimaal drie jaar werknemer in de bv is. De voorwaardelijke vrijstelling geldt als je al vijf jaar aandelen in het bedrijf heeft. En als de verkrijger ná de schenking vijf jaar het bedrijf voortzet. Plan jouw bedrijfsoverdracht en schenkingen dus ruim op tijd.

4. Denk niet: 'Ik heb het al geregeld, dus nu is het goed'

Zaken als een testament of je bedrijfsstructuur zijn niet voor de eeuwigheid geregeld. Jouw persoonlijke situatie verandert, je gezinssituatie verandert, je bedrijf verandert. En niet te vergeten: de wet- en regelgeving verandert. Daarom is het verstandig om zeker elke drie jaar met jouw fiscaal adviseur om tafel te gaan.

Ondernemen in China: ‘Laat die Nederlandse arrogantie maar thuis’

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Na Kenia durfde Van den Berg Roses het aan om ook in Kunming een eigen rozenkwekerij op te zetten. Een van de armste gebieden in China, waarmee ze de plaatselijke werkgelegenheid direct een boost geven. En hun eigen productie, niet te vergeten. Het avontuur haalde onlangs zelfs het NOS-journaal. ‘Met een hoge gunfactor kom je in China ver,’ merkt Yoeri Samwel, de nieuwe verkoopmanager.

Van den Berg China is in mei 2007 gestart met hulp van een PSOM-subsidie, Programma Samenwerking Opkomende Markten. In Kunming, provincie Yunnan, startten ze met 3,5 hectare productieoppervlakte, en bouwden daar voor Chinese begrippen een state-of-the-art kwekerij. Samwel: ‘Het klimaat van Kunming is erg geschikt voor de rozenteelt. Met uitstekende omstandigheden, het hele jaar door. Plus de Chinese overheid heeft dit gebied aangemerkt als ontwikkelregio voor de bloementeelt. Dus er wordt veel geïnvesteerd in de logistieke ontsluiting. Kunming moet worden wat Nederland is voor Europa, eigenlijk.’

Jullie werken samen met een lokale partner, CHC Agri. Waarom, en in welke vorm?

‘Arie van den Berg en Nic Pannekeet van CHC Agri kennen elkaar van een studiereis. Nic is als Nederlandse ondernemer al jaren actief op de Chinese markt: de verkoop, productie en export van snijbloemen. Het klikte, een gevoel van vertrouwen. Belangrijk, als je zaken op grote afstand wilt doen. Het resultaat is een joint venture tussen Van den Berg Roses en CHC Agri. Beiden brengen productkennis en groeikapitaal in, in combinatie met Nics ervaring op de Chinese markt.’

Wat was de grootste ‘hobbel’ in het expansietraject?

‘Financiering is vanaf het begin erg lastig geweest. Niet omdat ons bedrijf niet rendabel is, maar meer omdat je bij banken tussen wal en schip belandt. Nederlandse banken willen wel, maar alleen als je je Nederlandse bedrijf als onderpand inbrengt. Aan de andere kant zijn ook de Chinese banken huiverig: ze kennen je niet, en er geldt “eerst zien, dan geloven”. Nu we er vijf jaar zitten, merken we dat ze meer voor ons openstaan. Voor de eerste hectares hebben we een lening afgesloten bij de FMO bank, een Nederlandse ontwikkelingsbank voor bedrijven die willen ondernemen in ontwikkelingslanden.’

Zaken doen in China, een vak apart. Zonder welke businessgewoonte word je niet serieus genomen?

‘Relaties zijn daar veel belangrijker dan in Nederland. Alleen al door de juiste mensen te kennen, kun je veel problemen oplossen. En dan doel ik niet op corruptiepraktijken. De overheid wil bijvoorbeeld een tuinbouwbedrijf aan buitenlandse gasten laten zien. Dan helpen wij, gewoon door zo’n hele groep rond te leiden. Vraag je daarna een vergunning aan, dan is de gunfactor groot en ben je sneller aan de beurt. Geven en nemen, zo simpel is het.’

Hoe gaan de zaken, kijkende naar je omzetverwachtingen. Tevreden?

‘Het Chinese aandeel in onze huidige omzet bedraagt ongeveer 10 procent. Maar we willen de komende drie jaar groeien naar een productieoppervlakte van 20 hectare. Met daarnaast een betere gerichte verkoop. Onze doelstelling is dat het belang van onze Chinese vestigingen alleen nog maar toeneemt.’

Wat adviseren jullie andere ondernemers die aan uitbreiding in opkomende markten denken?

‘Denk niet vanuit de “Nederlandse arrogantie”. In de Chinese bloemensector is de logistiek dramatisch, maar wel goedkoop. Je komt dan verder met kleine aanpassingen dan door te roepen “dat je het hele systeem wil verbeteren.”. En voer goed onderzoek uit, ken je markt. Niet alleen qua kosten, maar stel ook de vraag: hoe kijkt mijn klant eigenlijk naar mijn product? Omdat wij iets belangrijk of mooi vinden, betekent niet dat een buitenlander dit ook omarmt. Zo is de Chinese bloemenmarkt een echte geefmarkt. Mensen geven bloemen op speciale gelegenheden, terwijl wij ook bloemen voor thuis kopen. In China hoeft zo’n bos dus niet een week te staan, bijvoorbeeld’

Beloningsregelingen in soorten en maten

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Beloningsregelingen zijn er in soorten en maten. Naast de bekende eindejaarsbonus zijn er nog tal van alternatieve regelingen om mensen te belonen en te binden. Van heel simpel, tot uiterst complex.

De eenvoudigste regeling is het in het vooruitzicht stellen van een betaling als de werknemer op een vooraf te noemen datum nog in dienst is. Het nadeel van zo'n regeling is dat deze alleen maar bewerkstelligt dat de werknemer blijft; over de mate van inzet en motivatie zegt het niets. In de praktijk maakt men steeds meer gebruik van spaarpotachtige regelingen. De werkgever stort jaarlijks een bedrag en geeft aan dat de werknemer deze storting over drie jaar krijgt uitbetaald. Voorafgaand aan het betalingsmoment overleggen werkgever en werknemer of er daadwerkelijk betaald moet worden, dan wel uitgesteld met een jaar tegen een hoger bedrag. Een soort dubbel of niets.

Mede-eigendom

Naast geld kan ook mede-eigendom in het bedrijf goed werken. De werknemer voelt zich meer betrokken en wordt er zelf ook beter van als de bedrijfsresultaten beter zijn. Tot 2005 deden werkgevers dit met optieregelingen, omdat die fiscaal zo gunstig waren. Dat is tegenwoordig niet meer zo. Er vindt om die reden nu meer een verschuiving naar aandelenregelingen plaats.

Aandelenregeling

In een gewone aandelenregeling koopt de werknemer aandelen van zijn werkgever. Vaak kan dat – onder bepaalde voorwaarden – met redelijk wat korting zonder dat dit tot belastingheffing leidt. In de aandelenregeling zelf is opgenomen dat de werknemer de aandelen (meestal) vijf jaar niet mag verkopen. Zou de werknemer tussentijds vertrekken, dan is hij zijn winst kwijt. Zo'n bepaling wordt de bad leaver of bad boy's clausule genoemd.

Fiscaal maatwerk

Daarnaast zijn er nog verschillende fiscale mogelijkheden. Vaak gaat het om ingewikkelde regelingen die door de fiscus met argusogen wordt bekeken. In dergelijke situaties gaat het echt om maatwerk.

Dit levert Ernst & Young Entrepreneur Of The Year je op

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Hij is weer begonnen, de zoektocht naar de meest succesvolle ondernemers van Nederland. Ofwel: je kunt je inschrijven voor Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2012. Waarom je dat zou doen? Drie kandidaten van 2011 vertellen.

'Nieuwe samenwerkingspartner ontmoet'

Tineke Sluiter – Vissers van Orangebag.nl, genomineerd voor Emerging Entrepreneur Of The Year 2011.

Meegedaan omdat... 'ik het leuk vind dat niet de onderneming, maar de persoon centraal staat. De jury verdiept zich echt in je, praat met je. Daarom zijn hun keuzes logisch. Natuurlijk, ik vond het jammer dat ik de finaleplaats misliep. Maar anders dan bij andere ondernemerscompetities begrijp ik waarom. En door het niveau van de andere kandidaten is zo'n beslissing te "dragen". Ik dacht juist: wat een kanjers, daar sta ik gewoon tússen.'

Meest verrast door... 'de rijkdom van de ervaring. Totaal onverwachts bleek het een investering in mijn persoonlijke ontwikkeling. Neem het bedrijfsverslag, dat je volgens het Exceptional Enterprise Model van Ernst & Young moet maken. Ik zat regelmatig vast, moest flink door het stof. Zonder de hulp van Ernst & Young was ik er uiteindelijk niet uit gekomen. Ook al voelde het soms als een afstudeerscriptie, achteraf ben ik er enorm trots op.'

Geleerd dat... 'het goed was om weer eens bij de toekomst stil te staan. Je spreekt zo veel andere ondernemers: de ene wil zijn aandelen verkopen, de ander maakt buitenlandplannen. Maar wat is onze next step?'

Deelname resulteerde in... 'veel lokale publiciteit en een mogelijke samenwerking met een andere EOY-kandidaat: Joris Toonders van Yonego, gespecialiseerd in online marketing. En wat een ondernemer! Geweldig. Doe het maar eens na, op je 23e een bedrijf met veertig mensen runnen.'

Adviseert nieuwe kandidaten om... 'veel ambitie te tonen. Zeker in de Emerging-categorie moet je groeispirit laten zien.'

'Award droeg bij aan grote opdracht op Aruba'

Johan Roo van Rollecate, winnaar Accelerating Entrepreneur Of The Year 2011.

Meegedaan omdat... 'het me vooral leerzaam, maar toch ook wel leuk leek. Al had ik aanvankelijk mijn twijfels. "Zonde van mijn tijd. Laat mij maar met mijn core business bezig zijn", dacht ik toen ik gevraagd werd. Maar ik kreeg ongelijk.'

Meest verrast door... 'onze eerste prijs, maar dat telt zeker niet bij deze vraag? Maar serieus, het was een hele ervaring om te horen hoe buitenstaanders je zien. Een waardevolle spiegel. Van nature zijn wij nuchter, van het type "doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg". Maar ik mag onze pluspunten best meer etaleren, werd mij verteld.'

Geleerd dat... 'je bij zo'n elevator pitch de hoofd- en bijzaken scherp moet onderscheiden. Met die twee minuten heb ik wel even geworsteld. Was nuttig, hoor. Ook in je netwerkfunctie moet je bondig kunnen vertellen waar je voor staat.'

Deelname resulteerde in... 'een bevestiging naar de buitenwereld. Dat wij het goed doen. Toch is zo'n prijs in Nederland minder relevant, merk ik. Past niet bij onze Calvinistische aard. Maar laatst waren we op Aruba, waar de klant zijn bewondering niet onder stoelen of banken stak. Hij vond onze award buitengewoon geweldig. Dit heeft zeker bijbedragen aan een grote opdracht: de bouw van het nieuwe regeringsgebouw van Aruba. '

Adviseert nieuwe kandidaten om... 'gewoon zichzelf te blijven. Als je zelfverzekerd en gefocust zo'n competitie instapt, kom je er wel.'

'De Champions League van de ondernemercompetities'

Maarten Beucker Andreae van TTY Internet Solutions - finalist voor Emerging Entrepreneur Of The Year 2011.

Meegedaan omdat... 'we deze competitie al met belangstelling volgden. Nadat we onder andere de Amsterdamse Ondernemersprijs 2009 hadden gewonnen, dachten we: Ernst & Young Entrepreneur Of The Year, dat zou mooi zijn hè? Maar jezelf opgeven... Dat doe je niet, dat past niet bij ons. Toen we gevraagd werden, was de beslissing natuurlijk direct gemaakt.'

Meest verrast door... 'het Exceptional Enterprise Model van Ernst & Young, op basis waarvan je een rapport moet schrijven. Een blauwdruk van je bedrijf: waar sta je nu? En waar wil je over pakweg twee jaar staan? Dit model en het advies van Ernst & Young waren erg waardevol. Want normaal gun je jezelf hiervoor te weinig tijd. Willen we ongebreideld groeien, dan is 'schaalbaarheid' het toverwoord. Risico's managen, kosten onder controle krijgen, meer focus in de markt aanbrengen.'

Geleerd hoe... 'je in een elevator pitch je punt moet maken. Tijdens een klantpitch vertel ik standaard de geschiedenis van ons bedrijf. Maar dat is beschrijvend, terwijl je hier binnen twee minuten je punt moest maken. Tijdens de training liep ik dan ook volledig vast. Confronterend, ja. Maar ik was niet de enige. 'Kijk jullie nou: een stel stotterende miljoenenmannen!' grapte de trainster nog.'

Deelname resulteerde in... 'een geweldig netwerk aan inspirerende ondernemers. Van kleine naar heel grote. Eigenlijk hebben ze allemaal een goed verhaal om te winnen. Natuurlijk, ik had graag die prijs mee maar huis genomen. Maar jullie zien me nog wel eens terug in de categorie Accelerating....'

Adviseert nieuwe kandidaten om... 'er vol gas tegenaan te gaan. Ja, deelname kost veel tijd, maar móet ook veel tijd kosten. Zo haal je er de meeste inzichten uit. En vergeet niet: je speelt in de Champions League van de ondernemerscompetities.'

8 don'ts voor je algemene voorwaarden

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Algemene voorwaarden lijken een taai pakket regels. Dat ze onmisbaar zijn, weet elke ondernemer wel. Maar hoe je ze goed opstelt, is weer een ander verhaal. Dus vermijd deze acht valkuilen om (dure) ellende te voorkomen.

In je algemene voorwaarden leg je afspraken vast over levering, levertijd, aansprakelijkheid, garanties en betalen. Het is voor klanten direct duidelijk onder welke condities je handelt. En dat helpt conflicten te voorkomen. Het is niet verplicht om je algemene voorwaarden te deponeren bij de Kamer van Koophandel, maar het kan wel handig zijn. Je hebt dan hard bewijs bij een meningsverschil. Het deponeren kost 18 euro per gedeponeerde voorwaarde.

1. Té algemene 'algemene voorwaarden'

Laat je niet misleiden door het woord 'algemene' in het begrip 'algemene voorwaarden'. Om te beginnen moeten je voorwaarden bij je branche passen. Bijvoorbeeld, bij dienstverlening is het slim om extra aandacht te besteden aan garanties en aansprakelijkheid. Voorbeelden van consumentenvoorwaarden van allerlei brancheorganisaties vind je op de site van de SER.

2. Soorten klanten op één hoop gooien

Veel kleinere ondernemers zijn al blij als ze één set algemene voorwaarden op papier hebben. Onverstandig. Want aan wie lever je eigenlijk: consumenten en/of niet-consumenten? Belangrijk, omdat consumenten soms meer bescherming genieten. En sommige voorwaarden zijn naar een zakelijke partij prima, maar naar een consument toe onredelijk. Aan de andere kant kun je je zaken tussen rechtspersonen wel beter 'dichttimmeren'.

3. Zelf je voorwaarden opstellen

Zeker als startende ondernemer is het verleidelijk om je algemene voorwaarden zelf op te stellen. Je kijkt naar standaardvoorbeelden, combineert het een en ander: en klaar, toch? Snel en kostenefficiënt. Toch is dit onverstandig. De 'wettelijke letters' luisteren nauw, en moeten aansluiten op je doelstellingen, branche en klanten. Een kleine fout in de uitsluiting van aansprakelijkheid, bijvoorbeeld, kan in een claim van duizenden euro's eindigen. Kortom, een juridisch adviseur verdient zichzelf al snel terug.

4. 'Zwarte' en 'grijze' lijst negeren

In het Burgerlijk Wetboek vind je een 'zwarte' (6:236 BW) en 'grijze' (6:237 BW) lijst. Dit zijn bepalingen die eigenlijk onredelijk zijn. De zwarte lijst bestaat uit verboden voorwaarden. In de grijze lijst vind je bepalingen op de 'grens van het onredelijke'. Met andere woorden: je moet dan zelf aantonen dat je voorwaarden niet onredelijk zijn. Wees voorzichtig dus. Want belanden ze er ongemerkt toch in, dan loop je risico dat je algemene voorwaardig niet geldig zijn.

5. Informatieplicht vergeten

Als ondernemer ben je verplicht om je klant op de hoogte te stellen van je algemene voorwaarden. Zend ze mee met een offerte, overhandig ze in een mapje, of druk ze af op de achterzijde van je contract of offerte. Let op: op de voorkant moet je wel verwijzen naar de voorwaarden op de achterkant.

6. Regels bij internet negeren

Doe je zaken via internet? Dan gelden nog specifiekere regels. Een klant die via web je product koopt, heeft bijvoorbeeld recht op een zichttermijn van minimaal 7 werkdagen. Binnen die tijd mag je klant zijn spullen ongebruikt en onbeschadigd terugsturen. Ook mag de klant de overeenkomst via internet, bijvoorbeeld via e-mail, opzeggen.

7. Verkeerde bedrijfsgegevens opgeven

Een open deur? Niet echt. Je moet bijvoorbeeld altijd het (hoofd)vestigingsadres vermelden. Liefst in combinatie met een Kamer van Koophandel-inschrijfnummer en een goed bereikbaar e-mailadres. Als je per ongeluk de verkeerde bedrijfsgegevens geeft, dan krijgt je klant bij een koop op afstand automatisch drie maanden langer bedenktijd.

8. Ingewikkeld taalgebruik hanteren

Bij juridische teksten lijkt het onvermijdelijk om in wollige taal te vervallen. Maar houd het taalgebruik juist zo simpel mogelijk. Tenslotte zijn je voorwaarden bedoeld om rechten en plichten duidelijk te maken. Als je klant iets niet snapt, kan er onverwachts een conflict ontstaan. Ook geldt: hoe korter, hoe beter. Als je alles op papier wilt dichttimmeren, kom je over als een onsympathieke partij die zijn klanten wantrouwt.

Marc van der Chijs: ‘In China draait alles om ondernemen’

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Na ruim twaalf jaar China is hij drie succesvolle, nieuwe bedrijven verder, waarvan één NASDAQ-genoteerd. Multi-ondernemer Marc van der Chijs is verslaafd aan de Chinese dynamiek. ‘Bijna iedereen wil eigen baas zijn.’

Een aardige staat van dienst. In welke Chinese niches ben jij onder andere gesprongen?

‘Het aanbod op de Chinese televisiekanalen is bedroevend saai, terwijl steeds meer mensen op breedband internet overstappen. Zo kwam ik op het idee voor de videosite Tudou.com. Ook viel me op hoe traditioneel de wereldwijde kledingindustrie nog werkt. Het is eigenlijk ondoenlijk om – zonder hoge kosten – je eigen kleding te ontwerpen. Het antwoord werd de online fashionwebsite UnitedStyles.com.’

Waarin zit die magnetische werking van China, voor jou?

‘Zo’n twaalf jaar geleden ben ik voor Daimler als expat naar China vertrokken. Ik voelde me direct thuis. De dynamiek, de drive, de ongekende mogelijkheden voor ondernemers. Vrijwel iedereen wil eigen baas zijn en iets opbouwen, dat trekt me wel. In China draait alles om ondernemen.’

Eigen baas zijn: écht alleen of met een samenwerkingspartner?

‘Zoek altijd een samenwerkingspartner raad ik aan. Bij al mijn bedrijven werk ik samen met Chinezen. Hoewel ik hier al lang zit, openen zij deuren die anders voor mij gesloten blijven. En niet onbelangrijk: ze brengen altijd een goed netwerk mee.’

Welke rechtsvorm is in China aantrekkelijk?

‘Ligt aan het bedrijf. Ik werk veel met moederbedrijven die Hong Kong-vennootschappen zijn. Maar ook met ondernemingen op de British Virgin Islands of op de Cayman Islands. Dit doen de meeste Chinese bedrijven met buitenlandse investeerders. Omdat je kunt investeren, zonder buitenlandse valuta naar Chinese Renminbi om te zetten. Maar Tudou.com is bijvoorbeeld aan de NASDAQ genoteerd. Dit loopt via een offshore vennootschap. Los hiervan heb ik altijd lokale vennootschappen, die uiteraard in China belastingplichtig zijn.’

Welke tegenslag moest je verwerken?

‘Het kost tijd om je plek te veroveren bij de Chinese media, die nog altijd door staatsbedrijven worden gerund. Als buitenlander met een privébedrijf kom je er amper tussen. Ook vind je niet 1-2-3 een nieuwe partner. Een Chinees die ondernemend denkt, liefst een aantal jaren buiten China gewerkt heeft en met wie je een stabiele vriendschap kunt opbouwen. Nee, daar lopen er niet veel van rond.’

Noem één Chinese zakengewoonte die onmisbaar is om serieus genomen te worden.

‘Het is heel simpel: alles staat lijnrecht tegenover wat je gewend bent. Belangrijk is om maximaal te investeren in de relaties met je zakenpartners. Want vertrouwen, daar draait het allemaal om. Je moet regelmatig uit eten, wat vaak op een drinkfestijn met Chinese wodka uitloopt. Ook is het doodnormaal om in het holst van de nacht zakelijke telefoontjes te krijgen. Niet opnemen omdat je moe bent, is geen optie - zaken gaan altijd door. Even wennen, ja. Maar het betaalt zich altijd terug.’

Voor welke valkuilen moeten andere Nederlandse ondernemers in China oppassen?

‘Binnen één of twee jaar winstgevend zijn? Vergeet het maar. Kortetermijndenken werkt niet meer. Zorg voor een langetermijnplanning, en werk daar resultaatgericht aan. Onbezonnenheid, ook zo’n valkuil. Want neem maar van mij aan: niemand zit op je te wachten. Maar denk je écht dat je product, kennis of technologie een succes kan worden, waag dan de sprong. Je bent niet voor niets ondernemer, toch?’

Volg Marc van der Chijs op zijn blog en via Twitter op @Chijs

De groeimomenten van Jasmijn Rijcken

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Welke ervaringen maken iemand tot wie hij is? In deze aflevering Jasmijn Rijcken, General Manager bij VANMOOF urban bike company in Amsterdam.

Van een groot, conservatief Duits bedrijf tot en met een Amerikaans hiphop-modemerk. Lees over haar internationale ervaring en hoe ze die nu maximaal inzet bij VANMOOF.

Familiegebeurtenis

‘Na de scheiding van mijn ouders woonde ik afwisselend bij de een en de ander. Twee mensen zouden nauwelijks meer van elkaar kunnen verschillen en beide levensvisies hebben me beïnvloed. Mijn vader voedde mij commercieel en materialistisch op, liet me mooie jurkjes dragen en zo. Mijn moeder is kunstenares, woont in een gekraakte boerderij en heeft niet eens een wasmachine. Zij benadrukte bij de opvoeding juist het belang van zelfstandigheid, ook van vrouwen. Gevolg van deze dubbele opvoeding is dat ik me overal op mijn plaats voel, me in verschillende doelgroepen kan inleven en zowel creatief als commercieel ben ingesteld.’

Werkervaring

‘Mijn meest bijzondere werkervaring was bij Miskeen, een Amerikaans hiphop-modemerk. Wij hadden goede ideeën maar totaal geen geld. In die tijd heb ik heel nadrukkelijk geleerd street smart te zijn. Toen ik in de VS aankwam, was ik juist ontzettend book smart. Veel van wat ik uit de marketingboeken had geleerd, bleek in de praktijk totaal onbruikbaar. Ik heb bij Miskeen leren inzien dat je vaak beter als een gepassioneerde amateur te werk kunt gaan dan de marketingregels volgen.’

Conflict

‘Binnen vijf jaar groeide Miskeen uit tot een bedrijf met een omzet van 80 miljoen dollar. Er werkten ruim 150 mensen en ik had een leidinggevende positie terwijl ik nog maar 25 jaar was. Bovendien was ik een blanke, hoogopgeleide vrouw te midden van hoofdzakelijk zwarte, minder hoog opgeleide mannen. Dat leidde tot de nodige spanningen, die deels voortkwamen uit jaloezie. Er waren mensen die mijn positie probeerden te saboteren door roddels te verspreiden. Het valt niet mee daar boven te staan, maar als je dat niet doet, gooi je alleen maar olie op het vuur. Ik heb toen geleerd mij niet te laten provoceren.’

Reis

‘Ik heb veel gereisd, tien jaar in het buitenland gewoond en onder meer in India en Duitsland gestudeerd. Door kennis te maken met steeds weer andere culturen blijf je de wereld met nieuwe ogen bekijken. Je leert bestaande waarheden te relativeren. In mijn huidige functie zet ik voor VANMOOF internationaal fietsen in de markt. Het is daarbij heel belangrijk te beseffen dat een fiets niet in elke cultuur hetzelfde betekent. In ons land gaan kinderen op de fiets naar school, maar rijden ook de koningin en minister ermee. In India is de fiets het vervoermiddel voor de op één na laagste kaste. Een maharadja op een fiets is ondenkbaar! Dat is wezenlijke kennis voor de marketing van zo’n product.’

Boek

‘Career Warfare van David F. D’Alessandro is een briljant boek dat een goed beeld geeft van een moderne carrière. Anders dan vroeger werken we gedurende onze loopbaan bij een reeks verschillende werkgevers. Daarom is het belangrijk jezelf als merk te zien en je hele leven aan de ontwikkeling van dat merk te werken. Kijk dus verder dan het bedrijf waar je op dit moment werkzaam bent.’

Geluksmoment

‘Zoals al uit het vorige punt blijkt, leef ik sterk voor mijn cv en ga ik uitgesproken planmatig te werk. Nadat ik was afgestudeerd, wilde ik gedurende langere tijd in de VS werken, tenslotte het Mekka van de marketing. Iedereen zei: “Dat lukt nooit, je krijgt geen visum.” Aanvankelijk leek dat uit te komen. Na drie maanden vergeefs op elk deurtje te hebben geklopt, moest ik weer terug. Ik waagde een nieuwe poging, deed in de VS een MBA, kwam bij Miskeen en wist met behulp van een advocaat aan te tonen dat ik onmisbaar was voor dat bedrijf. Toen ik na al die moeite eindelijk dat zogeheten H1B-visum in handen had, was ik in de zevende hemel.’

Leermeester

‘In Duitsland liep ik stage bij een reusachtig en uitgesproken conservatief, hiërarchisch bedrijf. Ik dreigde een beetje in die grote, logge organisatie te verdwijnen. Tot mijn geluk werkte er ook een jonge, energieke Nederlandse vrouw, mevrouw Kol, die in dat typische mannenbedrijf een leidinggevende rol had verworven. Zij was bezig de hele organisatiestructuur om te gooien. Het was geweldig te zien hoe zij dat bedrijf aan het veranderen was. Bovendien wist deze sterke zakenvrouw dit ook nog prima te combineren met een mooi privéleven, met man en kinderen. Een zeer inspirerende persoonlijkheid!’

Dit interview verscheen eerder in EY Magazine

Hoe mediawijs is de CFO?

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Voor de Ernst & Young Master CFO Series ondervroeg de Intelligence Unit van The Economist wereldwijd meer dan 260 CFO’s over hun omgang met de media.

Wij vroegen CFO’s Fred Arp (Telegraaf Media Groep) en Edwin van Leeuwen (Unit4) om een reactie op de uitkomsten.

1. CFO’s hebben een steeds actievere rol in de media

Deze rol blijft niet langer beperkt blijft tot financiële informatie: eenderde van de geïnterviewde CFO’s spreekt over strategie en doet dat ook in tijden van crisis. Vier van de tien CFO’s heeft frequenter contact met media dan in het verleden. Is dat verstandig?

Fred Arp: ‘Je bent als CFO dé spokesperson voor analisten en de financiële media. Dat lijkt me een natuurlijke invulling van je rol. In het algemeen zie ik wel dat de CFO en de CEO elkaar steeds meer opzoeken om de strategie te bepalen. Dan is het ook logisch dat je samen de motivatie voor die aanpak uitdraagt. In een modern bedrijf is de implementatie van de strategie een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de hele Raad van Bestuur, maar zeker als het om het managen van de analistenverwachting gaat, is het logisch dat de CFO daar actief een rol in speelt. Dat kan rechtstreeks, maar dat gebeurt zeker ook via de media.’

Edwin van Leeuwen onderschrijft dat de CEO het primaire gezicht is van de onderneming, maar ook hij vindt dat alle leden van een Raad van Bestuur de verantwoordelijkheid hebben intern en extern de gekozen strategie uit te dragen. Van Leeuwen: ‘Investor relations is de verantwoordelijkheid van de CFO, dus heb je ook contact met de media. Het verklaren van de cijfers en van de strategie gaan hand in hand. Aandeelhouders en andere belanghebbenden kunnen de cijfers niet begrijpen als ze de strategie niet snappen en vice versa.’

2. Het medialandschap fragmenteert en media zijn nu 24/7 actief

Ruim tweederde van de ondervraagde CFO’s noemt de media van nu ‘agressief’. Meer dan de helft van de CFO’s vindt dat de media sinds de crisis argwanend staan ten opzichte van ‘business leaders’.

Edwin van Leeuwen: ‘De hoeveelheid informatiestromen is sterk toegenomen, maar of de media van nu agressiever zijn dan vroeger? Je moet voorzichtig zijn met de informatie die je verstrekt. Media hebben de neiging om negatief nieuws breed uit te meten en positief nieuws weg te filteren. Ik ben dus dubbel alert in mijn contacten met pers.’

Fred Arp: ‘Wanneer je tussen de geagendeerde cijfermomenten geen reden hebt om met de media in contact te treden, dan ook niet doen. Een journalist wil je alleen interviewen om er zelf beter van te worden. Die assertiviteit is wel wat toegenomen en dus moet je op je tellen passen. Een persbericht, dat je eindeloos kunt nalezen tot het verzonden wordt, is écht iets anders dan in een minuut live commentaar geven op BNR Nieuwsradio.’

3. Acht van de tien CFO’s denken dat ze ‘goed’ of zelfs ‘excellent’ met de media omgaan

Als het over de ‘financial performance’ van hun organisatie gaat. Zodra ze moeten spreken over andere onderwerpen en de strategie op de lange termijn, dan heeft nog maar een minderheid het idee dat ze het goed doet.

Edwin van Leeuwen lacht hard: ‘Vinden ze dat écht van zichzelf? Zelf praat ik liever over de strategie dan over de cijfers. De cijfers waar je echt met zekerheid over spreken kan, zijn die uit het verleden en die vindt geen journalist interessant. Ze willen wél praten over de toekomst en daar kan ik maar heel beperkt iets over zeggen. Ik kan goed forecasten, maar geen garanties geven. Die cijfers zijn echter het gevolg van een goed geïmplementeerde strategie en daar praat ik wel graag over.’

Fred Arp mist bij veel collega’s enige zelfkritiek: ‘Persoonlijk ben ik altijd bijzonder voorzichtig. Ik leg liever uit waarom de cijfers beter dan verwacht waren dan andersom. Ook twitter ik niet en laat ik me zelden op allerlei events zien. Of het met de media over cijfers of over strategie gaat, maakt mij niet uit, maar ik weet welke onderwerpen ik beter aan een specialist kan overlaten. Soms zie ik wel eens mediaoptredens van collega-CFO’s die buiten hun competentie een opinie ventileren: dat gaat inderdaad niet altijd even vlot.’

4. Organisaties zijn niet ingesteld op CFO met meer mediabetrokkenheid

Veel organisaties zijn nog niet ingesteld op een CFO die vaker en intensiever met de media te maken heeft. Slechts 39 procent van de CFO’s krijgt briefings van de press office of een mediatraining voordat belangrijke mededelingen gebracht moeten worden. Minder dan een kwart werkt aan het bouwen van strategische relaties met journalisten.

Fred Arp: ‘Gelukkig heb ik wel een goede mediatraining gehad en houden de afdelingen communicatie en investor relations mij goed op de hoogte van wat er speelt. Op een contactmoment met de media, bijvoorbeeld voor een cijferpersbericht, bereiden we ons altijd gedegen voor. We zijn natuurlijk zelf een mediabedrijf en dat geeft ons de unieke mogelijkheid om ons voor te bereiden met een sessie waarin echte journalisten kunnen blijven doorzagen.’

Edwin van Leeuwen: ‘Meteen toen ik startte bij Unit4 heb ik een goede mediatraining gehad. Passief en actief ben ik betrokken bij het communicatiebeleid rond de financiële performance van de organisatie. We beseffen dat omgaan met de media en communicatie gewoon integraal onderdeel zijn van de taak van de bestuurders.’

Bron: Ernst & Young Magazine

In negen stappen naar een rol als top-CFO

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Weinig banen kunnen zich qua reikwijdte, invloed en profiel met de functie van CFO meten.

Het onderzoek 'Finance forte' van Ernst & Young brengt in kaart hoe finance professionals hun ambitie kunnen realiseren en over welke vaardigheden kandidaten moeten beschikken om op zo’n gewilde positie terecht te komen.

Ook niet-financiële ervaring telt

De succesvolle kandidaat dient nog steeds over een gedegen financiële basiskennis te beschikken en zal eveneens een financiële achtergrond hebben. Maar degenen die over aantoonbare ervaring beschikken op belangrijke gebieden naast en apart van de financiële kernrol, zullen met kop en schouders boven de anderen uitsteken. Degenen die proactief zijn bij het opbouwen van de juiste mix van ervaringen zullen in het voordeel zijn ten opzichte van degenen die slechts op één paard gewed hebben.

Opvallen in de massa

Kandidaten die een gevarieerd CV opbouwen, zijn dus in het voordeel. En degenen die bedreven zijn op het gebied van communicatie, stakeholder management en teamleiderschap vallen nog duidelijker op in de massa.

Stappenplan voor ambitieuze finance professionals

Doe brede financiële ervaring op
Verwerf commercieel inzicht
Ga op zoek naar ervaring op het gebied van fusies en overnames
Werk aan zowel traditionele als niet-traditionele vaardigheden
Ontwikkel vaardigheden inzake leiderschap en teambuilding
Word ook internationaal zichtbaar, met name in opkomende markten
Doe ervaring op met initiatieven op het gebied van financiële transformatie
Word zichtbaar in markten en voor stakeholders
Bouw effectieve relaties op met de ondernemingsleiding

Waarom due diligence een slimme zet is

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Voordat je echt in het diepe springt met een nieuwe samenwerkingspartner, is due diligence-onderzoek verstandig.

Aron de Jong vertelt wat due diligence is, hoe het werkt en waar je op moet letten als je er mee begint.

Wat is due diligence?

‘Bij een due diligence-onderzoek toets je of het beeld klopt dat je van je potentiële samenwerkingspartner hebt. En je bekijkt meteen of de samenwerking ook een ‘match’ kan zijn, in theorie. Je kunt ook je eigen onderneming aan een due diligence-onderzoek onderwerpen, vendor due diligence noemen we dit. Belangrijkste voordeel is dat je meer controle houdt over het verkoopproces; vooral interessant als je meerdere potentiële kopers hebt.’

Wordt due diligence alleen bij fusies en overnames gebruikt?

‘Nee, dit onderzoek kan bij elk soort samenwerking ingezet worden. Het is altijd verstandig om te kijken met wie je in zee wilt gaan.’

Wat onderzoek je?

‘We lichten de hele organisatie door, en kijken naar financiële, operationele, strategische en commerciële aspecten. Maar ook naar de groeidoelstellingen en ambities: passen die bij jouw onderneming en toekomstplannen?’

Waar zijn de meeste ondernemers echt benieuwd naar?

‘Dat is helemaal afhankelijk van wat je met de samenwerking wilt bereiken. Maar veel ondernemers zijn natuurlijk nieuwsgierig naar de opbouw van het klantenbestand. Stel, de andere partij heeft maar drie grote klanten. Dat maakt je heel kwetsbaar. Ook het financiële plaatje is uiteraard interessant. Heeft de onderneming wel echt zo veel eigen vermogen als er gepresenteerd wordt? Zijn er geen verborgen fiscale of juridische claims? Ook belangrijk is de sustainable verdiencapaciteit. Met andere woorden, wat is het normaal te verwachten resultaat? Dat wil zeggen: het resultaat “geschoond” voor incidentele, niet-terugkerende baten en lasten. En is de waardering vóór de verkoop wel met de juiste uitgangspunten bepaald?’

Het onderzoek is klaar, en dan?

‘Je bespreekt de bevindingen. Wijken ze af van het beeld dat je had? Dan kan het onderzoek aanleiding zijn voor aanpassingen, bijvoorbeeld in de prijs of in de overige voorwaarden.’

Maar hoe zet je de uitkomsten in bij de onderhandelingen?

‘Als koper kun je op voorhand afspraken maken, bijvoorbeeld over hoe je wilt omgaan met de bevindingen. En een goed uitgevoerd onderzoek geeft je de munitie om stevig de (prijs)onderhandelingen in te stappen. Denk aan afspraken over het minimale winstniveau in de toekomst. Of stel dat er opeens niet-inbare vorderingen openstaan. Je kunt dan voorstellen om het totaalbedrag van de koopsom af te halen.’

Stel, jouw onderneming is onderwerp van due diligence. Wat zijn de valkuilen?

‘Je moet enorm veel informatie verzamelen. Dit bundelen wij allemaal in de zogenaamde dataroom. Je hebt sowieso een informatieplicht om alles wat je hebt te overhandigen. Maar, bekijk die data wel kritisch van tevoren. Als er vragen over komen, moet jij wel een adequaat antwoord paraat hebben. Stel, de cijfers uit document X komen niet overeen met de cijfers uit document Y. Dat moet je zeker uitleggen. Ben je als koper onzeker over de juistheid en volledigheid van je cijfers, dan leidt dit geheid tot een lagere koopprijs. Of een koopovereenkomst met veel garanties en vrijwaringen.’

Resultaatgericht netwerken in 3 stappen

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Hoe groter je netwerk, hoe groter de kans op nieuwe klanten en samenwerkingspartners. De truc: netwerken in lijn met je bedrijfsdoelstellingen.

Borrelen om het borrelen is gezellig, maar geen garantie voor meer omzet. Een open deur, misschien. Toch kun je als ondernemer niet zonder je zakelijke netwerk. Nieuwe contacten bieden inzichten, kansen en opdrachten. En met het oog op uitbreiding kan die samenwerkingspartner of overnamekandidaat net op het juiste moment voorbij komen.

De vraag is: hoe netwerk je kosten- en tijdsefficiënt, maar wél passend bij je bedrijfsdoelstellingen? En passend bij je karakter, zodat netwerken ook plezierig en oprecht blijft.

Stap 1. Netwerkplan opstellen

Een netwerkplan is een soort marketingplan. Zo zie je netwerken als een investering, met zo concreet mogelijke resultaten.

Doelstellingen: welke activiteiten passen bij je doelstellingen: op korte, middellange en lange termijn? Met wie of welk bedrijf wil je in contact komen, en wat wil je bereiken? Welk soort netwerk is hiervoor geschikt?
Financieel overzicht: lidmaatschapskosten van een sociëteit, (branche)vereniging of lokaal ondernemersnetwerk. Maar ook kosten van borrels, congressen en periodieke bijeenkomsten.
Overzicht van alle netwerkactiviteiten: overzicht van bijeenkomsten, maar ook van bestuurswerk of nevenactiviteiten.
Schatting van meerwaarde: lastig, maar bedenk een scenario: hoe stijgt je omzet als je zou samenwerken met dat ene bedrijf? Of die klant zou binnenhalen?
Meetpunten van resultaten: vaste tijdstippen waarop je je netwerkdoelstellingen checkt: wat heb je bereikt, en wat (nog) niet?

Stap 2. Zakelijk contact maken

Of je nu online (bijvoorbeeld via een LinkedIn-group) of live netwerkt, dit zijn de gouden regels:

Luister en stel vragen. Of je vriendelijk en oprecht bent, is belangrijker dan je functie of visitekaartje. Stel vragen en luister. Wat vindt die ander belangrijk?
Richt je op het helpen van een ander. Geef tips, deel kennis. Dit kan ook informeel, bijvoorbeeld als iemand een nieuw huis zoekt.
Verbind en stel mensen aan elkaar voor. De kunst is om de centrale schakel te worden die mensen verbindt. Zo gaan anderen naar elkaar op zoek via jou. Een verbinder heeft een groter netwerk.
Vraag toestemming voor een vervolggesprek. En stuur meer informatie op, bijvoorbeeld. Maar, spring niet de dag na je mailcontact of bijeenkomst al op de telefoon. Dat komt vaak opdringerig over.

Stap 3. Netwerk onderhouden

Langdurige samenwerking en zakenrelaties ontstaan pas bij vertrouwen. En dat red je niet met één telefoontje op het moment dat je iemand nodig hebt. Toon oprechte interesse, op het juiste moment.

Zoek gelijkgestemden. Bij mensen met wie je een klik hebt, verloopt het contact vaak al ongedwongen. Wees dus selectief. Het is geforceerd om contacten met jan & alleman te onderhouden, puur omdat ‘je er wat aan kunt hebben.’
Deel kennis. Vind je een interessant artikel, of andere informatie waar iemand baat bij heeft? Stuur spontaan een berichtje of bel.
Lunch regelmatig. Met een lunch combineer je vrije tijd en werk op een luchtige manier, terwijl je toch plannen kunt bespreken. Diners zijn vrij formeel, en daarom minder geschikt.
Wees attent. Laat ook iets van je horen als je iemand niet per se nodig hebt. Stuur bijvoorbeeld een verjaardagskaartje. Of denk aan speciale gebeurtenissen, zoals een bruiloft.

Kortom, als je oprecht contacten legt mét je doelstellingen voor ogen, netwerk je niet alleen resultaatgericht, maar ook kosten- en tijdsbesparend. Vind je zakelijk netwerken nog altijd lastig? Er zijn diverse trainingen en workshops, waaronder bij de Kamer van Koophandel (www.kvk.nl).

Cees Vermaas: 'Meer MKB op de beurs'

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Cees Vermaas aast op de parels van het midden- en kleinbedrijf. De bestuursvoorzitter van NYSE Euronext Amsterdam wil ondernemend Nederland weer enthousiast krijgen voor de beurs en gaat daarvoor de barricaden op.

‘Bedrijven met een langetermijnvisie zijn op de beurs het beste af.’

Je bent in 2010 benoemd tot bestuursvoorzitter van de Nederlandse beurs. Dat lijkt me een lastig moment om aan zo’n klus te beginnen.

‘Het is natuurlijk een moeilijke, maar ook interessante tijd. Zo turbulent als de markt nu is, heb ik het nog niet meegemaakt. Net als iedereen kijk ik soms met ongeloof naar wat ik in de krant lees of op televisie zie. Op de beruchte Zwarte Maandag in 1987 duikelde de AEX met een paar procent omlaag, nu zijn zulke schommelingen bijna dagelijkse kost, soms zelfs meerdere keren per dag!’

Raakt het je als er paniek heerst?

‘De beurs is een marktplein, we brengen vraag en aanbod bij elkaar. Wat dat betreft raakt turbulentie ons niet. Maar de enorme volumes die we nu moeten verwerken, vragen wel extra aandacht voor het functioneren van de markt. Als een specifiek fonds hard onderuitgaat, zoals we de laatste tijd een paar keer hebben gezien, vraag ik me natuurlijk ook af wat er aan de hand is. Maar ik ken het klappen van de zweep, in mijn vorige functie was ik hoofd van de Europese effectenhandel. Ik raak niet snel in paniek.’

Wat maakt deze baan voor jou zo leuk?

‘Dat ik deel uitmaak van een grote veranderingsslag in de sector. De Amsterdamse beurs maakt deel uit van NYSE Euronext, een trans-Atlantische organisatie met wereldwijde exposure, en loopt mee in de frontlinie. Er wordt nagedacht over de “beurs van de 21e eeuw” en de strategische koers die we in de komende jaren moeten varen. Tegelijkertijd ben ik het gezicht van de Amsterdamse beurs en moet ik ervoor zorgen dat we als Nederlands beursbedrijf goed blijven functioneren, zichtbaar en toegankelijk blijven.’

Veel bekende namen zijn van de beurs verdwenen. ABN Amro, Hagemeyer en Tele Atlas bijvoorbeeld. Daar kwamen weinig nieuwe noteringen voor in de plaats.

‘De grootste bedrijven van Nederland hebben vrijwel allemaal een beursnotering in Amsterdam. Het is een gegeven dat bedrijven overgenomen kunnen worden en ook dat het Nederlandse bedrijfsleven zeer internationaal is georiënteerd. De spoeling aan de top is dun. Wel zijn er mogelijkheden om de hoofdkantoren van buitenlandse bedrijven binnen te halen. Maar voor die grote partijen moeten we de concurrentie aan met bijvoorbeeld Londen.’

Dus het ziet er somber uit voor de Amsterdamse beurs?

‘Helemaal niet. Ik ben aan deze functie begonnen met een missie: de beurs weer op de kaart zetten bij ondernemend Nederland als bron van kapitaal. We moeten actiever worden om de parels van het MKB naar de beurs te halen. De banken zijn verzwakt door de crisis, de kredietverlening staat onder druk. Het ecosysteem van de beurs begint met kleine, veelbelovende bedrijven die doorgroeien door het toevoegen van kapitaal. We zijn pas aantrekkelijk voor het grote internationale bedrijfsleven als we stevig voet aan de grond hebben in de eigen lokale economie.’

Waar moet ik dan aan denken, de fietsenmaker op de hoek?

‘MKB is natuurlijk een ruim begrip. Ik heb het over bedrijven met grofweg een waarde van tussen de 10 en 500 miljoen euro. Voor de bedrijven onder in deze range is er Alternext, ons alternatieve platform voor kleine en middelgrote ondernemingen die een vereenvoudigde toegang tot de kapitaalmarkt zoeken. Vanuit Alternext kunnen bedrijven doorgroeien naar een reguliere beursnotering. Dan moet je denken aan ondernemingen met een omzet vanaf pakweg 50 miljoen euro.’

Hoe denk je die partijen binnen te halen?

‘De beurs heeft onder de doelgroep nog veel missiewerk te verrichten. Ik moet, bij wijze van spreken, met een sinaasappelkistje de regio’s in en vertellen dat de beurs bedrijven een uitstekend platform biedt om hun langetermijnstrategie te delen met de markt en zo kapitaal op te halen en verder te groeien. Dat is voor de beurs een nieuwe ervaring, vroeger kwamen de klanten min of meer vanzelf naar ons toe. Door de concurrentie, ook internationaal, is dat niet meer zo. Overigens staan we er niet alleen voor. We werken intensief samen met andere partijen die een rol spelen bij een emissie, zoals accountants, banken en toezichthouders.’

Kun je een concreet initiatief noemen?

‘Een goed voorbeeld is het Hollands Glorie Master Fund (HGMF), dat we samen met Kapitaalplaza en MetisGRC hebben ontwikkeld: we willen dat fonds in het laatste kwartaal van dit jaar lanceren. Doel is om potentiële groeibedrijven al in een zeer vroeg stadium te identificeren. Het kan zelfs gaan om onderzoeksinstituten waar van een formele bedrijfsstructuur nog geen sprake is. Die initiatieven kunnen dan door het fonds, dat initieel wordt gevoed met circa 400 miljoen euro, worden gevolgd, begeleid en gefinancierd. Op die manier helpen we bedrijven te groeien en bouwen we veel waardevolle kennis op over het groeiproces van jonge ondernemingen. Het beleggend publiek kan zo bovendien op een efficiënte en verantwoorde manier beleggen in het MKB. Natuurlijk is het onze ambitie dat de parels uiteindelijk groot genoeg worden voor een volwaardige beursnotering.’

Wat is de toegevoegde waarde van een beursnotering voor het MKB?

‘Bedrijven die een langetermijnvisie hebben, zeg tien of vijftien jaar, zijn voor hun financieringsbehoefte op de beurs het beste af. Beleggers gaan met je mee omdat ze vertrouwen hebben in de strategie van een bedrijf. Je staat als management dan natuurlijk in de spotlights en je moet een goed verhaal hebben, maar je blijft wel baas van je eigen bedrijf. Bij andere financieringsvormen, zoals private equity, wordt meer gekeken naar rendement op de korte termijn. Dat beperkt de bewegingsvrijheid van de onderneming. Dat geldt in zekere zin ook als je voor een lening naar de bank stapt.’

Critici zeggen dat een beursnotering duur en complex is en daarmee niet aantrekkelijk voor kleine bedrijven.

‘In het verleden was die kritiek misschien terecht, maar er is veel veranderd. Ik geef een voorbeeld. Het hele proces voor de aanvraag van een notering kan nu binnen zes weken worden afgerond. Dat komt omdat wij, samen met alle betrokkenen verenigd in het Holland Financial Center (HFC), het proces helemaal hebben doorgelicht: juridisch, financieel en organisatorisch. We hebben hordes weggenomen en drempels verlaagd. Specifiek voor kleinere bedrijven werken we aan de vereenvoudiging van de prospectussen, want daar zit vooral in het geval van het M KB veel overlap in. Dat betekent dat de prijs voor het maken van een beursgang-prospectus binnen een paar jaar fors omlaag gaat.’

Het beursklimaat is niet best. Is een offensief om nieuwe bedrijven binnen te halen niet gedoemd te mislukken?

‘Ik hoef er niet omheen te draaien: de situatie is niet ideaal. Onlangs nog hebben twee bedrijven hun beursgang uitgesteld. Maar dat is geen reden om stil te zitten. We moeten nu stappen zetten zodat we, als de crisis eenmaal achter de rug is, sterker tevoorschijn komen. We zaaien nu wat we pas over een paar jaar kunnen oogsten.’

Wat voor bedrijf zou je graag naar de beurs halen?

‘Biotechbedrijf Crucell, ontwikkelaar van vaccins tegen infectieziekten, is een goed voorbeeld. Het is een spin-off van de Universiteit Leiden die in 2000 voor 144 miljoen euro naar de beurs kwam. Om de groei en geografische expansie te financieren zijn in de tien jaar daarna nog extra emissies gedaan, in totaal voor 578 miljoen euro. Begin dit jaar is Crucell voor circa 1,7 miljard gekocht en van de beurs gehaald. Eigenlijk gaat het niet eens alleen om de bedragen. Denk je vooral eens in wat zo’n succes betekent voor de uitstraling van Nederland, onze werkgelegenheid en de ontwikkeling van nieuwe bedrijvigheid in de regio waar dit bedrijf is ontstaan.’

Willen beleggers wel in kleine, onbekende bedrijven investeren?

‘Ik weet zeker dat hiervoor interesse bestaat. De Nederlandse particuliere belegger is zeer actief en goed onderlegd in vergelijking met beleggers in omliggende landen. Het is bovendien voor beleggers steeds moeilijker om uit het enorme wereldwijde aanbod de outperformers te selecteren. Iedereen heeft dezelfde informatie op hetzelfde moment. Maar omdat lokale bedrijven minder worden gevolgd, kunnen beleggers daar een informatievoorsprong opbouwen en zo de parels eruit vissen. Beleggen in bedrijven van eigen bodem past bovendien in het huidige sentiment; we kijken meer naar onze eigen kracht nu de internationale economie in zwaar weer verkeerd.’

Wat vind je van het ondernemerschap in Nederland?

‘Laatst sprak ik een Chinese zakenman, die zei: “Jullie hebben in Nederland een veel te goed bewaard geheim.” Hij bedoelde dat Nederland voor bedrijven een zeer aantrekkelijke vestigingsplaats is, maar dat we dat veel te weinig uitdragen. Het verbaasde hem dat we niet in Sjanghai komen vertellen dat we een prima infrastructuur hebben, een efficiënte overheid, een hoogopgeleide en productieve arbeidsbevolking die ook nog eens probleemloos Engels spreekt, en ga zo maar door. We mogen wel wat trotser zijn, maar dat past niet zo in onze doe-maar-gewooncultuur. Eindhoven is uitgeroepen tot de slimste regio van de wereld. Dat betekent echt wel wat. Het is verbazingwekkend hoeveel “onbekende” succesverhalen van Nederlandse ondernemers er eigenlijk zijn.’

Bron: Ernst & Young Magazine

Starten met duurzaam ondernemen? 7 strategische vragen

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Een van de tien genomineerden voor de Lof CSR Vrouw 2011-prijs is Nancy Kamp-Roelands, directeur bij Ernst & Young. ‘Helemaal super, deze nominatie. Een mooie erkenning voor waar ik voor sta: een duurzame mindset binnen organisaties.’ Maar waar beginnen ondernemers met MVO-ambities eigenlijk?

Al jaren valt Nancy Kamp op door haar tomeloze inzet voor Corporate Social Responsibility (CSR). Niet alleen in Nederland, ook ver daarbuiten. Bijvoorbeeld met het Global Reporting Initiative en The Prince of Wales Accounting for Sustainability, een project onder leiding van ZKH Prins Charles.

Wat is CSR?

‘Bij CSR denken ondernemers vaak alleen aan “groen”. Een misverstand,’ vertelt ze. ‘Het draait allemaal om het creëren van waarde in jouw markt, met een link naar CSR. Voorzie je een tekort aan hoogopgeleid personeel? Werk dan met universiteiten samen. Of laat collega’s gastcolleges geven, bijvoorbeeld. Zit je in een markt met schaarse grondstoffen? Werk dan mee aan een duurzame oplossing hiervoor. Sportschoenenmerk Puma doet dit goed. Met hun “groene schoen”, gemaakt van hernieuwbare materialen.’

7 strategische basisvragen over CSR

Investeer niet blind in duurzame initiatieven, adviseert Nancy, maar bed ze goed doordacht in je strategie in. Deze 7 basisvragen helpen je focussen:

1. Hoe zet ik duurzaamheid als driver voor mijn groeistrategie in?

'Eventueel samen met een adviseur licht je de markt en je organisatie door: welke marktkansen kan ik creëren door duurzaamheid? En hoe bed ik die in mijn producten of diensten in?'

2. Welke voor- en nadelen kleven er aan een duurzame oplossing?

'Dit krijg je inzichtelijk met een risicoanalyse. Er wordt dan gekeken naar uitdagingen en antwoorden, passend bij jouw type onderneming. Stel, je wilt als oliebedrijf op biobrandstoffen overstappen. Weegt de CO2-reductie dan op tegen de impact op de biodiversiteit, omdat er maïs – een van de brandstoffen – verbouwd moet worden? Dat laat je eerst onderzoeken.'

3. Hoe weet ik wat mijn stakeholders belangrijk vinden?

'Je klanten, leveranciers, aandeelhouders: ook zij hebben een mening over duurzaam ondernemen. Luister naar wat ze belangrijk vinden, en neem dit mee in je strategievorming. Een stakeholderanalyse geeft veel inzichten.'

4. Met welke toekomstscenario's moet ik rekening houden?

'Na een risicoanalyse kun je een aantal toekomstscenario's laten schetsen. Hier zijn speciale modellen voor, die allerlei aspecten meenemen: supply chain, economische ontwikkelingen, de markt, beschikbaar personeel, grondstoffen et cetera.

5. Hoe krijg ik de rest van mijn organisatie mee?

'Het is belangrijk om de prestatie-indicatoren van je duurzame initiatieven in je managementrapportages te verwerken. Maar ook om je mensen hierop aan te sturen, en ze als 'duurzame ambassadeur' op te laten treden. Maar hoe doe je dit? Een organisatieadviseur kan je helpen.'

6. Hoe ga ik zo 'groen' mogelijk met de belasting om?

'Er is een heel woud aan aftrekposten en subsidies voor duurzame projecten. Een fiscaal adviseur kan je hierin goed de weg wijzen. Door zo veel mogelijk aantrekkelijke fiscale opties te gebruiken, krijg je een "groene aangifte".'

7. Hoe communiceer ik transparant over mijn duurzaamheidsbeleid?

'Je kunt een apart duurzaamheidsverslag of een geïntegreerd jaarverslag uitbrengen. Een trend die steeds meer bedrijven volgen. Je geeft aan hoe je initiatieven in je strategie en bedrijfsvoering zijn ingebed, en wat je resultaten en toekomstplannen zijn. Verstandig: laat onderzoek doen naar de betrouwbaarheid van je verslag. Zodat je accountant, net als bij het reguliere jaarverslag, een verklaring kan afgeven. Belangrijk voor het verbeteren van je interne processen, maar ook voor een geloofwaardig imago.'

Ernst & Young kan je helpen met deze vraagstukken. Nieuwsgierig? Mail Nancy Kamp-Roelands of Paul van de Loo.

Stem op Nancy!

De Lof CSR Vrouw 2011-prijs wordt in maart 2012 bekendgemaakt. Vind je dat Nancy Kamp zeker moet winnen? Je kunt vanaf vandaag stemmen, dus breng nu je stem uit.

Afrika: risico en rendement

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Afrika is een groeimarkt met meer dan 850 miljoen potentiële afnemers en hoge rendementen op investeringen. De afgelopen acht jaar stegen de buitenlandse directe investeringen met 87 procent. Sietse Louwerse van Ernst & Young: ‘Manage de risico’s, zoek samenwerking en spreid activiteiten.’

Investeerders van over de hele wereld zien in Afrika groeipotentieel. Dit blijkt uit een in mei 2011 gepubliceerde studie van Ernst & Young, de Africa Attractiveness Survey. Het rapport analyseert de investeringen in het continent gedurende de afgelopen tien jaar en vat samen hoe 562 directeuren van internationale ondernemingen de toekomst zien. Van hen overweegt 42 procent verdere investeringen en geeft 19 procent aan de activiteiten op hetzelfde peil te zullen voortzetten. De toestroom van directe buitenlandse investeringen in Afrika zal in 2015 een niveau van circa 150 miljard dollar bereiken.

Middenklasse met geld

Afrika is een van de gebieden met de sterkst stijgende economische groeicijfers en de hoogste rendementen op investeringen ter wereld. Sietse Louwerse, Senior Manager bij Transaction Advisory Services van Ernst & Young: ‘Na Azië, Zuid-Amerika en India zie je sinds een aantal jaren Afrika opkomen. Veel grote bedrijven zetten er fabrieken neer, nemen belangen in lokale ondernemingen of overwegen dat. Belangrijk is dat zich een middle class aan het vormen is, mensen die iets te besteden hebben.'

'Een van de oorzaken is de opkomst van mobiele telefonie, het internet en andere communicatievormen, die de handel en de economie op gang brengen. Onder meer de Rabobank investeert in lokale banken. Dankzij mobiele telefonie en internet is het nu ook mogelijk bankproducten uit te rollen in kleine plaatsen en op het platteland. Lokale shops verkopen bankpassen waarmee iedereen online een bankrekening kan openen. Door de opkomst van online bankieren, ook met de mobiel, neemt het geldverkeer enorm toe en daarmee de handel en de efficiency in de economie.’

Direct of indirect

Hoe eerder een bedrijf in Afrika iets onderneemt, des te meer het zal profiteren van te verwachten groei. ‘De markt moet nog volwassen worden. Ondernemen kan in de vorm van directe investeringen, maar er zijn ook andere, meer indirecte vormen, zoals producten in de markt zetten of samenwerken met lokale ondernemingen. Veelal blijkt het product interessant voor de plaatselijke middenklasse, die nu middelen heeft om het te kopen. In diverse landen is al veel activiteit, vooral vanuit China en andere opkomende economieën, maar zeker ook vanuit het Westen. Er wordt steeds meer gevlogen op Afrikaanse hoofdsteden; daaraan kun je zien waar de "boom" aan de gang is.’

Grondstoffenwinning is in Afrika nog altijd de belangrijkste sector waar investeringen heen gaan. Maar ook andere sectoren worden aantrekkelijker, zoals het toerisme, consumentenproducten, de bouwnijverheid en de telecommunicatie. Dat komt door de toenemende vraag naar zulke producten vanuit de middenklasse. Sietse Louwerse: ‘De ondervraagde ondernemingsdirecteuren voorzien dat Afrika een hoge en solide groeipotentie heeft op lange termijn, waarbij zij vanaf 2012 een sterke groei van investeringen verwachten. Dat zal belangrijke positieve neveneffecten hebben. Alleen al in 2015 zullen deze investeringen in Afrika 350.000 banen creëren.’

Risico’s

De return on investment is aantoonbaar groter in Afrika, maar investeren in een dergelijke markt brengt risico’s met zich mee. Landen zijn politiek instabiel, er kunnen zich economische ups en downs voordoen en de fiscale regelgeving is soms grillig. Louwerse: ‘Dat is net zoals we in andere economieën gezien hebben toen ze opkwamen, denk aan Azië en Brazilië. De crises liggen ons nog vers in het geheugen. Ik zou zeggen, probeer het risico te managen. Verplaats niet direct alle productiefaciliteiten daarheen, maar houd het overzichtelijk. Zoek samenwerking en spreid de activiteiten over diverse landen.’ *

Piet Boon wordt een global brand

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Hij is net enkele dagen terug uit Arizona, waar hij betrokken is bij een omvangrijk villaproject. Nu zit Piet Boon, een van de meest vooraanstaande designers van Nederland, achter een kop koffie en een boterham met kaas in zijn zelfontworpen hoofdkantoor en showroom in Oostzaan, net boven Amsterdam. Hij praat vol enthousiasme over zijn werk, bedrijf en ambities.

‘Net toen we hadden besloten om dit pand te gaan bouwen, barstte de economische crisis in volle hevigheid los’, herinnert Boon zich. ‘Natuurlijk was dat een spannende tijd. Vooral in de Verenigde Staten werden grote projecten uitgesteld of zelfs helemaal afgeblazen. Maar we waren overtuigd van ons eigen kunnen: als je daarin gelooft, kun je ook tegen de stroom in roeien. Als ik nu terugkijk, hebben we ondanks de economische tegenwind belangrijke stappen vooruit gezet.'

Aannemer

Boon (1958) is een ondernemer pur sang. Na een carrière als aannemer begon hij in 1983 met Piet Boon, dat totaalconcepten biedt voor design, styling en inrichting. Zijn stijl wordt gekenmerkt door een combinatie van functionaliteit, comfort, tijdloosheid en duurzaamheid. Het bedrijf, waarin Piets vrouw Karin de creatieve kracht is op het gebied van styling, heeft een indrukwekkend portfolio opgebouwd van zakelijke en particuliere klanten over heel de wereld. In de ontwikkeling van het bedrijf volgt de ene stap altijd logisch op de andere, vertelt Boon. ‘In 2003 lanceerden we onze eigen meubel- en lichtcollectie. Vóór die tijd maakten we meubels volgens het principe “made to measure”, dus specifiek voor een bepaald project. Dat we nu een eigen showroom hebben, is daar het gevolg van. De collectie wordt voor het grootste deel in Nederland geproduceerd en verkocht in 45 landen. Maar in buitenlandse showrooms staat het nooit precies zoals ik het voor me zie. Hier in Oostzaan is alles wat je ziet Piet Boon en zijn alle details ingevuld zoals wij het willen.’

Dutch Design

Piet Boon is intussen tot ver over de grens uitgegroeid tot een befaamde exponent van het ‘Dutch Design’. ‘We zien veel mogelijkheden voor verdere expansie in het buitenland’, zegt Boon. Het bedrijf heeft legio aansprekende projecten op zijn naam staan: beachvilla’s in de Cariben, interieur- ontwerp van luxejachten, hotels en appartementencomplexen in grote Amerikaanse steden, resorts, restaurants, openbare gebouwen...

Een veelbelovende markt is het Verre Oosten, meent Boon. ‘We denken dat onze ontwerpfilosofie naadloos aansluit op de Aziatische smaak. In Zuid-Korea werken we nu bijvoorbeeld aan een project voor een high end villapark op een golfcomplex. Dat is het soort opdracht waarmee we ook in de rest van Azië naam kunnen maken.’ Dat Zuid-Korea onlangs de Olympische Winterspelen kreeg toegewezen (2018 in Pyeongchang), brengt de ontwikkeling in een stroomversnelling. ‘Dat gelukje moet je dan ook hebben.’

Volgens hem is een intensieve samenwerking met lokale partijen, die de plaatselijke smaken, regels en cultuur op hun duimpje kennen, wel een essentiële voorwaarde voor internationaal succes. ‘Het gaat toch altijd overal net weer even anders. Zakendoen in Azië is alleen al vanwege de taal en de cultuurverschillen een grote uitdaging. We werken daarom altijd samen met een lokale architect. Maar ook in de Verenigde Staten is ondernemen soms lastiger dan je zou denken. Vaak heb je te maken met een wirwar van regels en voorschriften. Het is de kunst om aan de goede kant te blijven van wat wel en niet mag.’

Global gaan

Verdergaande internationalisering is de weg vooruit, zegt Boon. ‘We willen nog meer global gaan. Dat betekent aan de ene kant dat we nieuwe markten moeten aanboren, bijvoorbeeld in Azië. Aan de andere kant moeten we nieuwe producten introduceren in bestaande markten. In Amerika zie ik wat dat betreft nog volop mogelijkheden. Veel producten die we hier in Nederland al een hele tijd kennen, zijn daar nog vrijwel onbekend. Het is aan ons om dat te veranderen.’

Boon vindt dat hij uitstekende troeven in handen heeft. ‘Met ons ervaren team van twintig designers, architecten, stylisten en ambachtslieden bieden we een unieke combinatie van exterieur- en interieurontwerp en styling. Het zijn bovendien mensen die zeer betrokken zijn bij het bedrijf. En we kunnen laten zien wat we allemaal al hebben gerealiseerd, met beeldmateriaal dat sprankelt. De komende jaren kunnen we internationaal echt heel grote sprongen maken.’

Dat Piet Boon een familiebedrijf is, ziet hij als een bijkomend voordeel. ‘Mijn vrouw en ik staan er samen voor. Het is prettig als je begrijpt waarom de ander soms wat langer doorwerkt, als je bezig bent dezelfde ambitie vorm te geven. Tegelijkertijd moet je ook oppassen om je niet te veel met de ander te bemoeien. We hebben een zoon van 16 en een dochter van 14. Ik weet niet of ze ooit een rol in de zaak willen spelen, dat moeten ze natuurlijk zelf weten. Het zit er nu in elk geval nog niet in, maar wie weet.’

Als Boon dan toch een kwetsbare plek moet noemen, dan is het dat het bedrijf nog te veel leunt op de naam van één persoon. ‘We groeien van persoon naar merk: van Piet Boon naar Piet Boon®. De laatste jaren hebben we op dit punt al een aantal belangrijke stappen gezet. Bijvoorbeeld met het nieuwe hoofdkantoor en de eigen showroom, de lancering van een nieuwe website, brand identity en deelname aan opzienbarende internationale projecten. Voor Land Rover Nederland ontwierpen we limited editions van de Range Rover Sport en de klassieke Defender. Zulke projecten zijn goed voor je internationale herkenbaarheid. Het is de uitdaging dat verder uit te bouwen.’

Bron: Ernst & Young Magazine

Samenwerken, wat is het juiste moment?

kees.slump@nl.ey.com (Kees Slump)

Schaalvergroting, daarvoor sla je de handen ineen. Maar dan moet je wel het juiste moment aanvoelen.

Volgens Kees Slump herken je zó de drie soorten: Persoonlijke, groei- en marktsignalen.

1. Persoonlijk signaal

Bedrijfsopvolging veilig stellen ‘Stel, de ondernemer heeft in zijn ogen de pensioengerechtigde leeftijd bereikt. Maar geen opvolger gevonden. Niet in zijn familie, niet van buiten. Dan kan een overname door een ander bedrijf een optie zijn. Technisch gezien is het niet echt een samenwerking. Maar het is wel de meest voorkomende reden om overgenomen te worden. Het bedrijf kan dan opgaan in een andere onderneming, of opgekocht worden door een private equity-partij.’

2. Groeisignalen

Snelle start realiseren ‘Bij kleine, innovatieve bedrijven in de techniek zie je vaak samenwerking in de opstartfase. Je bundelt kennis en middelen, waardoor je sneller groeit dan in je eentje.’

Nieuw product lanceren ‘Naast je eigen product wil je een volledig nieuw product ontwikkelen en lanceren. De doorgewinterde ondernemer kan dan denken: dat doe ik zelf wel. Maar is dat altijd de meest succesvolle en kostenefficiënte weg? Vooral als je niet zelf beschikt over de juiste marktkennis, distributiekanalen en R&D-afdeling. Je komt dan voor de bekende “make-or-buy”-beslissing te staan. Een samenwerking, bijvoorbeeld via een - tijdelijke - joint venture, kan dan een slimme optie zijn.’

Distributie in het buitenland ‘Je wilt je product of merk ook in het buitenland distribueren, maar mist een platform hiervoor. Je kunt dan kiezen voor een joint venture, of bijvoorbeeld een agentschap. Of voor licentiering, eigenlijk een bijzondere vorm van een joint venture – puur gericht op distributie. Je omzet genereer je via een afgesproken licentie-fee. Een veel voorkomende vorm van samenwerking bij merken met een grote brand value. Denk aan Nijntje, dat in het buitenland onder de naam Miffy te koop is. Maar ook in de ICT en farmachemie zie je dit geregeld.’

Zelf distributeur worden ‘Omgekeerd kan het ook voorkomen dat buitenlandse ondernemers in jouw bedrijf de ideale distributeur zien voor, bijvoorbeeld, de Nederlandse markt. Ook zo kun je groei realiseren op een nieuw terrein.’

3. Marktsignalen

Concurrentie met vergelijkbaar product ‘De concurrent heeft een beter product, slimmere productiewijze of interessantere klantenportefeuille. En jij hebt de financiële middelen voor een overname. Door zijwaarts in de kolom op te schuiven, ben je dan minder kwetsbaar en win je aan slagkracht.’

Consolidatieslag door druk op de markt ‘Als de vraag, performance en markt onder druk staan, zie je dat bedrijven vaak gaan fuseren om slagkracht te winnen. Met gesloten beurs, want geld is er vaak niet voldoende. Zo creëer je samen waarde, en deel je de opbrengst. Als die trend zich om je heen ontwikkelt, ontsnap je er meestal zelf niet aan. Anders word je schaal te klein. Toch zullen echte entrepreneurs niet snel op fusie uit zijn. Je mist vrijheid; niet voor niets rijmt ruzie op fusie.’

Enkele eindejaarstips met betrekking tot box 3

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Enkele eindejaarstips m.b.t. box 3

Het jaar 2011 nadert zijn einde. Bijgaand enkele tips m.b.t. tot inkomen uit sparen en beleggen (box 3).

Maxime Verhagen 'Minister voor het bedrijfsleven'

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Vanaf zijn aantreden wordt hij wel de minister voor het bedrijfsleven genoemd: Maxime Verhagen. Hij ziet weinig in subsidies voor innovatie, maar meer in belastingverlaging en durfkapitaal.

Bezuinigingen

‘De overheid heeft diep in de buidel moeten tasten om de gevolgen van de kredietcrisis te beperken en de economie op gang te houden. Dat was ook nodig, het is goed dat we dat gedaan hebben. Iedereen snapt dat we niet eindeloos meer geld kunnen blijven uitgeven dan er binnenkomt. We moeten dus mínder uitgeven en zorgen dat er méér binnenkomt.’

Subsidies

‘Ondernemers verzinnen nieuwe ideeën en producten omdat ze er een markt voor zien, niet omdat ze er subsidie voor kunnen krijgen. Bovendien leiden al die subsidiepotjes tot allerlei tijdrovende en ingewikkelde procedures die ondernemers veel tijd kosten. Daar wil ik van af.’

Financiering

‘Voor de subsidies komt een belastingkorting terug voor vernieuwende bedrijven van in totaal 500 miljoen euro. En er komt een innovatiefonds met 500 miljoen euro aan durfkapitaal. Met dat fonds kunnen we met minder geld meer vernieuwende ondernemers op weg helpen.’

‘Innovatieve ondernemers kunnen nog zo’n goed idee hebben, als ze geen financiering voor hun plannen kunnen vinden, houdt het op. ‘

Beleid

‘Wat ik ook heel belangrijk vind, is dat ondernemers en onderzoekers beter gaan samenwerken. Dat probeer ik met het nieuwe bedrijvenbeleid voor elkaar te krijgen. Zo maken we van kennis kassa en investeren we gericht in de topsectoren van onze economie.’

‘Deze aanpak betekent dat ideeën niet op de plank blijven liggen bij kennisinstellingen. Startende innovatieve ondernemers krijgen meer dan voorheen de kans een goed idee om te zetten in een vernieuwend bedrijf. ‘

Opkomende economieën

‘De opkomst van China is niet iets om bang voor te zijn. Het levert enorme economische kansen op.’ ‘Het is zaak om in de sectoren waar je goed in bent tot de top van de wereld te behoren. Dat is precies de kern van het bedrijvenbeleid. Alleen op die manier kun je ook investeringen van Chinese bedrijven aantrekken. Ik ben niet bang dat er te veel Chinese investeringen in Nederland zijn, ik ben eerder bang dat het er te weinig zijn.’

Persoonlijke tips

‘Mijn eerste tip is om niet bij de eerste tegenslag bij de pakken neer te gaan zitten. Net als in de politiek is doorzettingsvermogen de belangrijkste succesfactor. Ten tweede is het goed om mensen om je heen te verzamelen die je scherp houden. Het liefst kritische mensen die je verder willen helpen met je onderneming. Zo’n klankbord is onmisbaar bij de beslissingen die je als ondernemer moet nemen.’

Bron: Ernst & Young Magazine

Young Global Leader Dennis Karpes maakt verwoestijnde gebieden weer groen

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

‘Think different.' Het levensmotto van Dennis Karpes, fulltime wereldverbeteraar en oprichter van dance4life. Zijn nieuwste kindje: de Naga Foundation. Hiermee maakt Dennis zich hard voor een nieuwe techniek, die verwoestijnde gebieden weer groen en vruchtbaar maakt. ‘We willen een van de grootste carbon footprints ter wereld realiseren.’

Waar komt die drive naar duurzaamheid vandaan?

‘Jaren geleden werkte ik op de marketingafdeling van Levi’s, een wereld die vooral om uiterlijk vertoon draait. Maar er begon iets te knagen. Jongens, dacht ik, het zijn maar spijkerbroeken. Wat doe ik hier eigenlijk, en voor wie? Aangewakkerd door het groeiende negativisme in de media. En opeens, in een vlaag van inspiratie, ontstond het plan voor dance4life. Gewoon, aan mijn eigen keukentafel. Een droom waarin mijn drie liefdes samenkwamen. Afrika, dancemuziek en multimedia. Het was 3 juni 2000, ik weet het nog precies, toen ik hardop tegen mezelf zei: vanaf nu ga ik alleen maar voor de inhoud. Ik wil iets positiefs voor onze wereld doen.’

En nu is daar Naga. Hoe is de Foundation ontstaan?

‘Een paar jaar terug ontmoette ik kunstenaar Peter Westerveld. Hij raakte me meteen. Door zijn werk, maar ook door zijn kennis van de natuur en Afrika, waar hij is opgegroeid. Maar wat schrok hij van de afbraak van de aarde. Het enorme tempo van erosie, ontbossing, verwoestijning. Als Young Global Leader had ik hetzelfde geconstateerd: hoe miljoenen mensen daar tegen droogte en armoede vechten. Met al zijn kennis ontwikkelde Peter een eenvoudige, maar oh-zo effectieve oplossing: contour trenching. Wat een prachtig initiatief, vond ik direct. Samen met Fried-Jan Unger besloot ik Peter te helpen en in 2010 was de Naga Foundation een feit. Naga komt uit het Sanskriet en staat voor “bovennatuurlijke wezens”. Ofwel “bringers of rain and guardians of water”.’

Contour trenching, hoe werkt dat?

‘Iedereen denkt dat er in Afrika weinig of geen regen valt. Een misverstand. Het probleem is dat de verdichte bodemlaag het water niet meer absorbeert. Met contour trenching graaf je geulen van zo’n één meter diep, op de hoogtelijnen van het landschap. Zo kom je ónder de verdichte bovenlaag van ongeveer 60 cm. Deze sloten vangen het regenwater op, waardoor de bodem verzadigd raakt. We zien dat die gebieden langzaam weer vruchtbaar en groen worden. Echt, het is baanbrekend. Alleen al tegen de achtergrond van de groeiende wereldbevolking, die snel van zeven naar negen miljard mensen uitdijt. Voor al deze mensen is meer voedsel, water en energie nodig.’

Welke resultaten zijn er al?

‘Neem Mali, waar op sommige plekken binnen een jaar tijd al drie keer geoogst is. Terwijl “normaal” één keer het maximum is. Vergelijkbare resultaten zien we in Rwanda, Tanzania en Kenia.’

Wat wil Naga bereiken?

‘We werven fondsen om Peters techniek verder te ontwikkelen en wereldwijd in te zetten. Ons doel is om de hele wereld mee te laten meegraven. Als je wil, met een echte schep. Maar in principe virtueel, via internet en social media. We hebben de ingrediënten om Naga tot een global movement te maken: het thema armoede, de urgentie en een structurele oplossing.’

Virtueel meegraven, dat klinkt nog een beetje vaag.

‘We werken aan een site, waar je kiest in welk gebied je wilt “scheppen”. Aan dat project doneer je. Hierna kun je ook de voortgang in jouw gebied volgen. Ook denken we aan een top-of-the-world game, een tv-concept en een bordspel. We zijn met Google en Facebook in gesprek. Wat we hiermee willen doen? Daar kan ik nog niets over zeggen. Maar wat ik wel weet is dat we met Naga de komende twintig jaar een van de grootste carbon footprints ter wereld kunnen realiseren.’

Hoe kijkt de wetenschappelijke wereld tegen jullie project aan?

‘Naga moet ook een expertisecentrum voor Peters techniek worden. Daarom betrekken we onderzoekers van bijvoorbeeld het Copernicus Instituut van de Universiteit Utrecht en Grow Technologies bij ons project. Met hen starten we een monitoring- en evaluatieprogramma op.’

Een prachtige techniek, een goed doel. Maar hoe zit het met funding ?

‘Funding krijgen we onder andere van twee familiestichtingen. Ernst & Young heeft een field survey voor een project in Burkina Fasso gefinancierd en steunt mij in mijn rol als Young Global Leader. Ook zetten we partnerschappen met diverse private en publieke partijen op. We zijn in gesprek met de FAO en Buitenlandse Zaken, bijvoorbeeld.’

En wat doen jullie met de opbrengsten?

‘Nadat we gebieden groen en vruchtbaar hebben gemaakt, starten we duurzame economische initiatieven. Dit doen we hand in hand met de lokale bevolking, overheden en investeerders. In Burkina Fasso stappen we bijvoorbeeld in de katoenteelt en cashewnoten. Ons doel is om de opbrengsten weer in projecten te investeren. Op termijn willen we op die manier self-sustainable zijn.’

>> Meer informatie: http://www.nagafoundation.org/ of volg Dennis op Twitter via @Nagafoundation.

Een snellere en een meer kostenefficiënte afsluiting realiseren?

marcel.de.kimpe@nl.ey.com (Marcel de Kimpe)

Een efficiënt en effectief financieel afsluitproces helpt u om snellere en betere beslissingen te nemen ten aanzien van uw strategie en operationele processen. Dit betekent dat u minder risico’s loopt en dat de kosten van het afsluitproces dalen. De theorie van het snel sluiten van de boeken is mooi, maar de praktijk is vaak weerbarstig.

Hier volgen wat voorbeelden:

Er is altijd veel hectiek rondom de maand- en/of jaarafsluiting.
Het afsluitproces vindt onder hoge tijdsdruk plaats.
Belangrijke aanpassingen moeten op het laatste moment nog worden verwerkt.
Vanuit de eigen organisatie komen er heel laat in het proces nieuwe verrassingen.
De managementinformatie komt niet overeen met de gegevens uit de financiële administratie.
De financiële afdeling komt niet toe aan het daadwerkelijk benutten en analyseren van de financiële informatie terwijl de administratieve kosten de afgelopen jaren wel zijn gestegen.

Tijdig, betrouwbaar en kostenefficiënt

Het bestuur/directie heeft voortdurend te maken met cruciale besluitvormingsprocessen waarbij het gebruik maakt van zowel interne als externe informatie. Het is van vitaal belang dat de informatie die door de eigen organisatie wordt gegenereerd niet alleen betrouwbaar, maar ook tijdig beschikbaar is. Op die manier wordt het bestuur optimaal ondersteund.

Daarnaast verdient het kostenaspect aandacht. Ontwikkelingen binnen ondernemingen (zoals groei, innovatie en internationalisering)en daarbuiten (bijvoorbeeld verslaggevingsregels en fiscaliteit) hebben invloed op het afsluitproces. Dit kan ongemerkt leiden tot onnodig hoge kosten.

‘Altijd zoeken naar unieke oplossingen’

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Binnen bij Nature’s Pride rijpen miljoenen mango’s en avocado’s om als ready-to-eat een keur aan nationale en internationale winkels te gaan bevoorraden. Onder leiding van Shawn Harris ontstond in 10 jaar tijd een bedrijf dat 300 soorten exotische groenten en fruit levert aan 400 klanten in 24 Europese landen.

Vanwaar groenten en fruit?

‘Ik heb een universitaire graad op het gebied van financiering en ik wilde eigenlijk altijd stock fund manager worden. Omdat hierin ik geen baan kon vinden, ben ik per toeval in de groenten en fruit verzeild geraakt. Kennissen van mij in Florida exporteerden onder andere aardbeien, asperges en mango’s per vliegtuig naar Europa. Vooral avocado’s en mango’s waren begin jaren negentig nog vrij onbekend en ik vroeg hen of ik klanten kon zoeken voor hun producten. Binnen drie jaar zorgde ik voor 35 procent van hun omzet. Ik heb dat gedaan tot 1994. Ik kwam er meer en meer achter dat ik mijn eigen stijl heb en die strookte niet met de manier van werken waar ik in zat.

Uiteindelijk ben ik voor mezelf begonnen en nam de oudste klant mee, met wie ik samen een bedrijf heb opgezet. In 2001 bestond ons bedrijf al uit zestig klanten en tien producten. Sinds die tijd zijn er nog 290 producten bijgekomen.’

Maar het rijpen van fruit was toch wel onderwerp van gesprek in de markt?

‘Ja, het gebeurde wel in de VS en in de UK, maar op het vasteland van Europa was het nog niet aan de orde. Toch kreeg het concept hier een vliegende start. Het was de juiste beslissing op het goede moment. We zijn zeer gericht op kwaliteit en we luisteren naar wensen van onze klanten. We zijn topspeler op het gebied van kwaliteit. Elke keer als er een nieuwe eis komt, bijvoorbeeld op het gebied van voedselveiligheid of residuen, dan nemen we dat onmiddellijk serieus. We testen onze producten en delen de uitkomsten hiervan met onze klanten. We zitten er bovenop en dat is volgens mij een van de belangrijke redenen voor ons succes.

Bent u misschien ook zo succesvol omdat u een vrouw bent in deze business?

‘Ik denk dat ik succesvol ben omdat ik gewoon Shawn ben, niet omdat ik een vrouw ben. Ik ben zeer direct en kan ook hard zijn. Ik wil graag dat men zich aan de regels houdt. Maar ik hou ook van complimenteren als het goed gaat. Ik denk dat ik zeer principieel ben, maar ook open en eerlijk. Als je je steeds zo opstelt en luistert naar wat je werknemers, klanten en telers zeggen, dan werkt dat in je voordeel. Ik ben ook altijd bezig om er zeker van te zijn dat alles tot in de details goed loopt. Anderen zien werk slechts als een onderdeel van hun leven en zoeken naar balans. Maar mijn balans is mijn werk.’

Toen u begon met het bedrijf reageerde u op een gat in de markt. Is er een strikte strategie of strategische richting die wordt aangehouden?

‘Tien jaar geleden zijn we begonnen met twee mensen. Er was toen geen expliciete strategie. Het ging heel basaal over het goed bedienen van de klant, het dekken van de kosten en het maken van winst. Nu we meer volwassen zijn, hebben we specifieke doelen en dus een specifieke strategie. In tien jaar tijd zijn we twaalf keer in omvang gegroeid. Dat is niet gemakkelijk, maar onze strategie blijft hetzelfde. We willen een wereldwijd netwerk hebben van de beste telers. We willen gezien worden als het beste marktkanaal. We zoeken naar unieke oplossingen. We doen dat vooral door een zeer nauwe relatie te onderhouden met onze telers en klanten.’

Zijn jullie transparant op het gebied van duurzaamheid?

'We zijn onlangs ge-audit en gecertificeerd door het IMO (Institute for Marketecology) uit Zwitserland, een geaccrediteerde instantie die zich onder meer bezighoudt met inspectie, certificering en kwaliteitsborging van Fair Trade-producten. Ook onze telers worden ge-audit. Het certificaat garandeert dat onze telers de sociale en arbeidsomstandigheden van hun medewerkers goed hebben geregeld. Vanaf januari zijn we begonnen op met op grote schaal verhandelen van Fair Trade-mango’s. Wij zijn de eerste onderneming in onze branche die dit op zo’n grote schaal heeft gerealiseerd. We geloven gewoon in wat we doen en we doen het omdat we denken dat het goed is, niet omdat we enkel willen dat de buitenkant er goed uit ziet. Maatschappelijk verantwoord ondernemen speelt een belangrijke rol bij Nature’s Pride.

Bron: Inform

10 vragen over succesvol zaken doen in (Zuid-) Afrika

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

10 vragen over succesvol zaken doen in (Zuid-) Afrika

Wat moet je absoluut weten over zaken doen in (Zuid-) Afrika? We vroegen het Mark Agterdenbosch, directeur van SANEC. SANEC helpt Nederlandse entrepreneurs opstarten op dit booming continent. Onder andere door het spotten van businesskansen en het zoeken naar investeerders.

1. Kijkend naar ondernemerschap: hoe ligt de verhouding tussen Zuid-Afrika en andere Afrikaanse landen?

‘Kijk alleen al naar de uitstekende infrastructuur en de sterke financiële sector, en je begrijpt: Zuid-Afrika is al ver ontwikkeld. Hiermee vergeleken is het in andere Afrikaanse landen pionieren. Daarom adviseren wij om eerst in Zuid-Afrika een lokale partner te vinden, en met zo’n partnership in andere Afrikaanse landen te investeren. Mozambique, Angola, Nigeria en Kenia zijn erg interessant. Het voordeel: je partner brengt niet alleen marktexpertise, maar ook ‘het Afrikaanse gevoel’ mee.’

2. Starten in Zuid-Afrika dus. Hoe is het ondernemersklimaat op dit moment?

‘Zuid-Afrika is een heel dynamische markt, met een enorm groeipotentieel. Vooral in sectoren als de agrocultuur, transport, infrastructuur, duurzame energie, zakelijke dienstverlening, BPO (business processing outsourcing), watertechnologie en het toerisme.’

3. Wat is een basisvoorwaarde om succesvol te starten in Zuid-Afrika, volgens jou?

‘Zuid-Afrika heeft een sterk draaiende, eigen economie. Met een algemeen convenience good red je het vaak niet. Wél als je eigen knowhow en een typisch Nederlandse innovatie combineert met de expertise van de lokale bevolking.’

4. Voorbeelden van Nederlandse ondernemers die met de lokale bevolking samenwerken?

‘Er is bijvoorbeeld een Nederlands bedrijf dat voor Zuid-Afrikaanse gemeentes organisch afval tot compost verwerkt. En dat compost verkopen ze weer, ook buiten Zuid-Afrika. Weer een andere ondernemer heeft een innovatieve druivenpers geïntroduceerd. Prachtig idee natuurlijk, want de hele Kaap staat vol met wijngaarden.’

5. Waar moet je je goed op voorbereiden?

‘Het klinkt als een open deur, maar een werkvergunning is onmisbaar. Ze kunnen daar heel moeilijk over doen. Plus het aanvraagproces duurt soms maanden. Sowieso is het verstandig om een juridische adviseur te raadplegen die je wegwijs maakt in de lokale wet- en regelgeving. Ook niet vergeten: meld je investering bij de Reserve Bank. Zo ben je verzekerd dat je je winst zonder problemen het land uit krijgt.’

6. Wat merk je nog van de gevolgen van het voormalige apartheidsregime?

‘Er ontwikkelt zich razendsnel een sterke, zwarte middenklasse. Mensen die hoog en universitair opgeleid zijn. Dat is fantastisch om te zien. Maar daaronder schuilt nog een informele economie van zwarte, zeer laag opgeleiden. Onder het programma Broad-Based Black Economic Empowerment (BBBEE) wil de regering alle zwarte burgers bij de economie betrekken. Als je meedoet aan een overheidsaanbesteding, is het een voorwaarde dat je BBBEE-geregistreerd bent en een bepaalde hoeveelheid BBBEE-punten hebt.’

7. Hoe krijg je die BBBEE-punten?

‘Door zwarte mensen aan te nemen en op te leiden, maar ook door zaken te doen met ‘zwarte’ ondernemingen. Stel, je zoekt nieuwe werknemers. Dan kun je bijvoorbeeld bewust met een ‘zwart’ uitzendbureau in zee gaan.’

8. Wat is het grootste misverstand onder Nederlandse ondernemers?

‘De taal. Dat je het met Nederlands en een paar woordjes Afrikaans wel redt. Natuurlijk, in een informeel gesprekje kun je prima wat Nederlands laten vallen. Smeert het gesprek, zorgt voor binding. Maar de businesstaal is Engels, zeker in Johannesburg. Vergis je niet, dit moet je uitstekend beheersen.’

9. Wat mag je niet vergeten over de Zuid-Afrikaanse ‘way of doing business’?

‘Net als in emerging markets als China is vertrouwen heel belangrijk. Investeren in relaties, daar draait het om. Ook moet je als bedrijf een sociaal-maatschappelijke taak vervullen. Zo wordt het erg gewaardeerd als je mensen traint. Een lasbedrijf kan een eigen ‘lasschool’ beginnen, bijvoorbeeld. Via zo’n lerende werknemer, die vaak kostwinner is, creëer je direct binding met de community waarin hij leeft.’

10. Voor welk type ondernemer is een (Zuid-) Afrikaans avontuur geschikt?

‘Voor de diehard doorzetter. Je komt bedrogen uit als je denkt: ik pak het vliegtuig en ga even snel winst maken. Houd er ook rekening mee dat ambtelijke procedures langer duren dan je gewend bent. Omgedraaid is een registratie bij de Chamber of Commerce niet altijd nodig. Dus dat is een pluspunt.’

>> Meer informatie: www.sanec.org.

De Vraag van Van Praag

xchange@nl.ey.com (Mirjam van Praag)

De nieuwe generatie ondernemers en werkenden

De arbeidsmarkt verandert in rap tempo. Veel bedrijven en werkenden proberen zich voor te bereiden op deze veranderingen. Maar hoe doe je dat? Werkgevers, werknemers en wetenschappers debatteren op woensdag 1 februari over de veranderende arbeidsmarkt op het symposium De nieuwe generatie ondernemers en werkenden van de Sociaal Economische Raad (SER).

Prof. dr. Mirjam van Praag is een van de initiatiefnemers.
“De SER zet hiermee een onderwerp op de agenda dat ook over mensen gaat die zich normaal gesproken niet zo verbonden voelen met de SER. De groeiende groep zelfstandigen past niet in de traditionele structuur van werkgever-werknemer. En hoewel deze groep wel wordt vertegenwoordigd in de SER, voelen veel flexibel werkenden zich weinig verbonden met de raad.”

Meer ruimte

“Het symposium en de veranderende arbeidsmarkt gaan overigens niet alleen over de zelfstandigen zonder personeel (ZZP-ers). De veranderingen op de arbeidsmarkt worden ook veroorzaakt door de veranderingen bínnen bedrijven. De nieuwe generatie werknemers wil graag meer ruimte voor hun privéleven. Verder leeft de wens tot meer autonomie, verantwoordelijkheid en flexibiliteit. Veel bedrijven worstelen met de vraag hoe ze op deze wensen kunnen inspelen, en wat de gevolgen zijn voor de verhoudingen op de werkvloer.”

Vertrouwen

“Je ziet dat er een nieuwe manier van leidinggeven is ontstaan. Minder hiërarchisch, minder controle, meer vertrouwen. Erop vertrouwen dat je mensen hun werk doen, ook als ze niet fysiek aanwezig zijn. Voor managers is dit een spannende ontwikkeling. Niet alle, maar veel werknemers willen graag meer verantwoordelijkheid. Het is een van de meest genoemde motieven om zelfstandig aan de slag te gaan: de wens om autonoom én flexibel te zijn.”

Lopende band

“De ontwikkelingen gaan niet uitsluitend over hoogopgeleide werknemers. Ook van lager opgeleiden wordt meer verantwoordelijkheid verwacht. Iemand die aan de lopende band werkt, kon vroeger naar de chef lopen als de band vastliep. Nu wordt steeds meer verwacht dat hij meedenkt over waarom de band vastloopt en hoe herhaling kan worden voorkomen. Ook gaat de discussie over de veranderende arbeidsmarkt over de kwetsbare positie van mensen met steeds wisselende, flexibele banen. Dat geldt zeker niet alleen voor de bovenkant van de arbeidsmarkt.”

Mirjam van Praag is hoogleraar Ondernemerschap en Organisatie aan de UvA en directeur van het Amsterdam Centre of Entrepreneurship (ACE). Sinds 1 oktober 2010 is ze kroonlid van de SER.

'één digitaal loket voor btw voor Europa'

Walter.de.wit@nl.ey.com (Walter de Wit)

Als het aan de Europese Commissie ligt, krijgt Europa per 1 januari 2015 één digitaal loket voor btw. Wat merken Nederlandse ondernemers hiervan? ‘Het is de eerste stap naar één Europees btw-stelsel’, stelt Walter de Wit, fiscalist en partner bij Ernst & Young.

Het huidige btw-stelsel in de EU is complex en stagneert de handel op de markt, signaleert Walter. ‘In elk EU-land waaraan je levert moet je ook btw-geregistreerd zijn. Dit geeft een enorme administratieve rompslomp. Nog los van het geworstel met verschillende talen. Met de nieuwe one-stop-shop sta je in het vestigingsland geregistreerd. Hier vanuit worden ook je andere Europese btw-verplichtingen geregeld - van aangifte tot betalingen.’ Sowieso is het nieuwe loket een duwtje in de rug voor Europese starters, die zo makkelijker hun activiteiten in andere lidstaten kunnen ontplooien.

One-stop-shop

Bedrijven uit niet-EU-landen in de e-commerce hebben al sinds 2003 een one-stop-shop voor diensten die zij aan EU-landen leveren. Een Amerikaans bedrijf registreert zich, bijvoorbeeld, in Duitsland. Vanuit daar vinden ook zijn andere Europese btw-verplichtingen plaats. In eerste instantie geldt het nieuwe loket alleen voor e-commerce en omroep- en telecommunicatiesystemen. Maar voorlopig hoeven ondernemers buiten deze branches geen voorbereidingen te treffen, zegt Walter. ‘We moeten even de vervolgstappen afwachten. En pas later wordt het principe ook naar andere diensten en goederen uitgerold.’

Nieuw btw-stelsel

Walter benadrukt dat het plan niet op zich staat. ‘Het is een eerste stap naar een uniformer Europees btw-stelsel. Met de one-stop-shop ‘test’ Europa of dit kan werken.’ Op dit moment telt de EU net zo veel btw-stelsels als lidstaten: 27. ‘Dit belemmert de handel, wat juist niet de bedoeling is van een in essentie ‘neutrale’ belasting,’ legt hij uit. ‘Sommige bedrijven roepen zelfs dat het makkelijker is om met een niet-EU-partner zaken te doen.’ De Europese Commissie neemt deze kritiek serieus en heeft begin december 2011 het Europese Parlement ingelicht om na te denken over een overkoepelend btw-stelsel. ‘Waarschijnlijk vervalt dan het 0-tarief op de export vanuit Nederland. Een voordeel, want hier kleven allerlei administratie eisen aan. Zo moet je aantonen dat de goederen Nederland al hebben verlaten. Anderzijds een nadeel, want dan moet je wel btw betalen.’

Daarom onderzoekt de Europese Commissie ook een algemene verleggingsregeling op alle grensoverschrijdende diensten en leveringen binnen de EU. De uiteindelijke regeling is dus nog niet zeker, benadrukt Walter. Toch verwacht hij dat de meerderheid van de ondernemers blij is met de komst van een uniformer btw-stelsel. ‘Het reduceert je administratieve lasten aanzienlijk.’

Gericht groeien via social media: de basis (deel 1)

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Gericht groeien via social media: de basis (deel 1)

In 2012 zet 65,6% van de bedrijven een vorm van social media in, voorspelt het Pondres Social Media Onderzoek 2012. Twitter is het populairst (81%), op de voet gevolgd door Facebook (78,6%) en LinkedIn (74,9%). De belangrijkste reden dat ondernemers hiervoor kiezen: merkwaarde verhogen, met meer business tot gevolg. Maar hoe zet je een doelgerichte social media-strategie op? In deel 1 van een praktisch tweeluik leggen we de basis uit.

Waarom zou je op social media gaan?

‘Maar ik heb toch een website?’, roepen veel ondernemers. Waar. Maar de kans dat bezoekers op een reguliere bedrijfwebsite belanden, wordt kleiner en kleiner. Want als mensen online zijn, besteden zij maar liefst 50 procent van die tijd aan social media. Terwijl Nederland ruim 4,4 miljoen websites telt. Een eenvoudige rekensom maakt duidelijk: je kunt als ondernemer beter zichtbaar worden op een plek waar de mensen al zitten. Bijvoorbeeld op Twitter, waar eind 2011 zo’n 1 miljoen Nederlanders actief zijn. Of Facebook, dat zo’n vier miljoen Nederlanders telt. Wereldwijd heeft Facebook meer dan 500 miljoen actieve gebruikers die per maand 700 miljard minuten op de site doorbrengen.

Wat levert social media je op?

Veel bedrijven maken ‘even een accountje aan’ en denken: ik post wat persberichten en de fans stromen binnen. Een misverstand. Social media is een middel om relaties met klanten aan te gaan. En net als in real-life gebeurt dat als je je open stelt: je persoonlijkheid laat zien, kwetsbaarheid toont, gesprekken aangaat en luistert. Zo ontstaat betrokkenheid (engagement in marketingtermen), wat van grote invloed is op iemands aankoopbeslissing. Ter illustratie: een Facebook-fan is $ 136 meer waard dan een niet-fan, blijkt uit onderzoek van het Amerikaanse adviesbureau Syncapse. Ze zijn loyaler, eerder geneigd een product te gebruiken en doen vaker aanbevelingen. Kijk naar de aanbevelingsgraad van het lingerielabel Victoria’s Secret, die met 79% waanzinnig hoog ligt. Simpel geldt: hoe meer interactie tussen merk en klant, hoe hoger de engagement.

Hoe creëer je merkwaarde via social media, zodat je meer (potentiële) klanten aantrekt? De basis in 4 stappen.

Stap 1 Ontwikkel een social media-strategie

Social media vormen een onderdeel van je marketingstrategie. En dat vraagt om een plan, beginnende met het doel. Wat wil je bereiken? Op welk terrein wil je je merkwaarde verhogen? Denk aan:

Het overdragen van kennis en je organisatie neerzetten als ‘thought leader’ binnen de branche.
Samen met je doelgroep nieuwe producten ontwikkelen.
Je doelgroep een onderdeel van het product laten zijn.
Merkambassadeurs vinden en activeren.
Het realiseren van extra omzet.
Het krijgen van feedback over je product.

Dit kan voor bestaande klanten, maar ook voor een nieuwe doelgroep. Hoe je deze doelen realiseert, lees je binnenkort in deel 2 van dit artikel.

Stap 2 Kies de juiste social media

Social media is een middel, geen doel op zich. Daarom is niet elk medium voor jouw type bedrijf en product geschikt. Belangrijk is om actief te worden op de platforms waar jouw doelgroep zich begeeft. En soms hoef je niet eens een Facebook- of Twitter-account aan te maken. Neem het Wereld Natuur Fonds, dat ook voor bestaande community’s koos: waarbenjij.nu en Zoom.nl. Omdat uit onderzoek blijkt dat hun doelgroep een liefde voor sport, reizen en fotografie deelt. En dat klopt: een WNF-fotowedstrijd op Zoom.nl leverde vorig jaar maar liefst 6100 foto’s op. Een tool als Follower Wonk biedt je inzicht in follower-segmentatie op Twitter. Het Facebook’s free advertising platform geeft je vergelijkbare inzichten, maar dan voor Facebook. Ook in LinkedIn vind je handige search-opties.

Stap 3 Communiceer menselijk en authentiek

Veel organisaties denken dat ze zakelijk moeten communiceren, want ‘het gaat toch over onze producten en diensten.’ Onverstandig. Social media drijven op één-op-één-gesprekken, niet op massacommunicatie. Een kans, want veel ondernemers zijn social animals, met netwerken als tweede natuur. Vertel wat je hebt meegemaakt, waar je enthousiast van wordt, stel geïnteresseerde vragen, draag oplossingen aan. Niet voor niets kiest 78% van de organisaties ervoor om de social media-kanalen zelf bij te houden. Zij begrijpen het risico van een ingehuurd mediabureau: het verlies van je authenticiteit, de identiteit van je merk.

Stap 4 Monitor de interactie

Alleen als je de activiteit op jouw social media analyseert, weet je of je strategie effect heeft. En waar je wellicht moet bijsturen. Er zijn talloze - vaak gratis – tools beschikbaar. Zoals Social Mention, een tool die op dan meer 80 social media ‘de buzz’ bijhoudt. Van Twitter tot YouTube. Wie wat zegt, het aantal re-tweets op Twitter, hoeveel reacties, de tijd dat mensen op je pagina spenderen et cetera. Meer tools vind je in dit artikel over social media-monitoring. Advies: om het maximale uit je analyses te halen, is advies van een media-expert verstanding.

De uitdaging van een elevator pitch

bianca@messingengroef.nl (Bianca Stokman)

Je krijgt twee minuten om te vertellen waarom we

in jouw onderneming moeten investeren, of
jou de prijs voor de beste ondernemer moeten toekennen, of
met jou zouden moeten samenwerken

Een pitch van twee minuten is best lang. De gedachte achter de elevatorpitch is per slot van rekening dat je de lift instapt en tot de bovenste etage hebt om je verhaal te vertellen en je doel te bereiken. In het gemiddelde gebouw duurt dat zéker geen twee minuten. De luxe van twee minuten dus. Wat vertel je?

Ken jezelf.

Even googlen levert je diverse rijtjes op met onderwerpen die je in je pitch kunt, of volgens de schrijver móet, opnemen. Die rijtjes zijn zinvol, als je maar kritisch blijft. Suggesties als “Begin met een pakkende opening”, (denk aan een woordspeling of een grap) mogen direct overboord als jij weet dat je niet in staat bent dat goed te brengen. Heb je een jonge, onervaren uitstraling, besteed dan eventueel wat extra woorden aan je winstcijfers. Kom je juist gedegen en ervaren over, dan kun je de cijfers wellicht overslaan en wat meer aandacht aan je innoverend vermogen geven.

Wees je bewust van je doel.

Wat wil je bereiken bij je publiek? Mogelijk wil je hen vooral enthousiasmeren. Ik meen dat Plato ooit zei: “De snelste weg naar een ander mens is van hart tot hart.” Laat je hart spreken, verbind je in je pitch met je eigen gevoel, dan is de kans het grootst dat je dat gevoel over brengt. Hoe logisch dat ook klinkt, veel mensen trekken hun ‘passiepak’ uit en hun ‘serioussuit ‘ aan als ze gaan pitchen.
Een andere mogelijkheid, en ze sluiten elkaar niet uit, is dat je je publiek wilt interesseren of ervan overtuigen dat je een goede partij bent. Vertrek in dat geval vanuit de behoefte van je publiek. Welke informatie is voor hen interessant? Wie zijn ze, wat hebben ze nodig? Waarom zouden ze naar je moeten luisteren, wat heb je hen te bieden? En nee, “Wij garanderen mooie resultaten” verdient niet de hoofdprijs. Concretiseer!

Wat maakt jou, dan wel je onderneming, onderscheidend?

Je kunt van een ondernemer verwachten dat deze daar een antwoord op heeft. Ik zie echter regelmatig ondernemers die niet in staat zijn om dit kort en bondig te benoemen! Niet omdat er geen onderscheidende punten zijn, maar omdat deze zo vanzelfsprekend voor ze zijn, dat ze het maar weinig onderscheidend vinden.
Je onderscheidend vermogen kan je product of dienstverlening zijn. Je kunt ook onderscheidend zijn in je inkoopbeleid, in je bedrijfsvoering of in je verdienmodel. De valkuil vormen de clichés. Platte zinnen als “Wij maken écht het verschil.” of “Bij ons staat kwaliteit voorop.” En ook mooi is “Wij geloven in de kracht van onze mensen.” Ongetwijfeld waar, maar die zinnen zeggen niks! Maak het concreet. Waar zie ik dat aan, die kwaliteit? Wat doe je als je niet het verschil maakt? Krijg ik dan mijn geld terug? Bij welk zakelijk dilemma heb jij toch voor je mensen gekozen omdat hun kracht leidend voor je was? Door je verhaal beeldend te maken kan je publiek zich er makkelijker aan verbinden. Een beeld zegt meer, ook in woorden.

Oefen, met inhoud én met tijd als je gaat pitchen.

Vooral ervaren ondernemers hebben de neiging aan te nemen dat ze ‘het verhaal wel kennen’. Dat valt tegen als de tijd loopt. Als je dan nog je hoofd- en bijzaken moet scheiden ben je te laat. Bedenk bij jezelf wat de kern van je verhaal is. Als jij klaar bent, wat moet je publiek dan in elk geval gehoord hebben? Hoe verhouden de elementen in je pitch zich tot deze kern? Mocht je op de klok zien dat je tijd erop zit, dan kun je altijd nog terugvallen naar deze zogeheten kernboodschap.

Kortom, maak het je eigen verhaal en maak je het verhaal eigen. En ter relativering: als je de helft vergeet zal niemand het missen, zij waren niet bij je voorbereiding.

Groeibedrijven doorstaan crisis als tweevoetige stervoetballers

hans.crijns@vlerick.com (Prof. Hans Crijns)

Vlaamse groeibedrijven springen beter met de crisis om dan andere Europese en globaal actieve ondernemingen. Dat blijkt uit het onderzoek dat het Impulscentrum Groeimanagement voor Middelgrote Ondernemingen (IGMO) van de Vlerick Leuven Gent Management School heeft uitgevoerd samen met Ernst & Young en KBC. We vergeleken de Vlaamse bedrijven met internationale ondernemingen en multinationals.

De CEO’s van grote multinationale groepen concentreerden zich in 2009 en 2010 op het veiligstellen van wat er is. Ze bespaarden kosten en namen een defensieve houding aan. Ook Vlaamse groeibedrijven gingen met één voet op de rem staan. Ze hielden de budgetten nauwlettend in de gaten en stelden een aantal investeringen even uit.

Hoe hebben Vlaamse groeibedrijven de crisis aangepakt?

Tegelijkertijd duwden de Vlaamse groeiers met de andere voet het gaspedaal in. Ze deden overnames, innoveerden hun producten en probeerden via gerichte promotie en marketingacties hun marktaandeel te vergroten.

Je kunt de Vlaamse spelers vergelijken met tweevoetige stervoetballers zoals Lionel Messi. Of met het volledige elftal van FC Barcelona, een ploeg waarvan de spelers niet alleen verdedigend hoge ogen gooien, maar tegelijkertijd en met overwegend balbezit ook scoren.
Denk hierbij aan ‘kostenbesparende innovaties’ als e-commerce. Elektronisch factureren is klantvriendelijk en tegelijkertijd bespaar je een pak administratieve kosten uit. Of investeringen in nieuwe producten met een aangepaste samenstelling waardoor ze goedkoper worden om te vervaardigen maar tegelijk nog beter werken. Zo vangen de groeiers meerdere vliegen in één klap: ze sparen kosten uit, verhogen de winstmarges en houden de klanten te vriend.

Wendbaar

Maar liefst 50 procent van de Vlaamse groeiende ondernemingen kan onmiddellijk reageren op een dalende vraag. In Europa kan slechts 37 procent van de bedrijven snel bijsturen, als je het globale plaatje bekijkt is dat maar 36 procent. 33 procent van de Vlaamse groeibedrijven waagde zich vorig jaar aan een overname. Voor sterke ondernemingen bood de crisis dan ook uitstekende kansen om sectorgenoten in te lijven.

Het veroveren van nieuwe markten behoorde duidelijk niet tot de prioriteiten van de Vlaamse gazellen. De aandacht ging vooral naar het uitdiepen van de bestaande markten. Bedrijven proberen bestaande klanten nieuwe of bijkomende producten te verkopen of op bestaande markten nieuwe klanten te vinden. 74 procent van de Vlaamse groeibedrijven is tevreden tot zeer tevreden over zijn performantie. Ruim driekwart van de respondenten zag de bedrijfskasstroom de afgelopen twee jaar stijgen, bijna een derde zelfs met 10 procent en meer.

Talent

Dat groei en optimisme hand in hand gaan, blijkt voorts uit het feit dat 88 procent hoopvol is voor de komende twee jaar. Het aantrekken van talentvolle medewerkers wordt met stip aangegeven als een van de grote uitdagingen. Volgens Crijns zijn de Vlaamse groeibedrijven best in staat ook een aantrekkelijk salarispakket aan te bieden. Ook al zijn ze kleiner, ze moeten in ‘the war for talent’ niet onderdoen voor grote multinationals. Binnen het MKB is de toegevoegde waarde van een werknemer groter. Voor die groeibedrijven is het goed mogelijk geïnteresseerden voor zich te winnen met aantrekkelijke loonvoorwaarden, een mooie bedrijfswagen en flexibele werkuren, kortom alles wat kan bijdragen tot hun comfort. ‘Typisch Belgisch’ is dat groeibedrijven vooral beducht zijn voor de stijgende loonkosten, en voor een verdere stijging van de grondstoffenprijzen. Europese en globale bedrijven zijn vooral op hun hoede voor een prijserosie: een daling van de prijzen door de hevige concurrentie. Vlaamse bedrijfsleiders liggen daar niet wakker van. Integendeel: zij zijn zelfs van plan om prijsverhogingen door te voeren.

Oranjegevoel, nationale trots en sportbeleving

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Dennis Hogenboom is senior sponsormanager bij Heineken Nederland. Bij sponsoring komt een hoop kijken. Welke doelgroepen wil je bereiken met je product? En hoe ga je dat aanpakken? Volgens Hogenboom is een goed idee de basis van succes en verder is het belangrijk dat je blijft vernieuwen.

"Op 26 juli openen de deuren van het Holland Heineken House in Londen. Twintig jaar geleden werd dit huis van de sport voor de eerste keer opgebouwd, bij de Olympische Spelen in Barcelona. Dit jaar komt het nationale huis in Alexandra Palace, een prachtig gebouw uit 1873. De groten der aarde hebben er gespeeld, waaronder The Who en The Rolling Stones. En vanuit dit gebouw kwam de allereerste tv uitzending ooit, van de BBC. Het ligt op een heuvel, en vanuit het terras kijken we in de zomer uit over Londen, en kunnen we het Olympische vuur zien branden."

Oranjegevoel

"In de 5,5 jaar dat ik als senior sponsormanager bij Heineken werk, krijg ik iedere week verzoeken om evenementen te sponsoren. Helaas kunnen we niet op alles ingaan. Sponsoring maakt onderdeel uit van onze marketingmix. Groots, optimistisch, inventiviteit en kwaliteit. Dat zijn de kernwaarden voor het Heineken-merk. Als je als bedrijf sponsoring overweegt, dan moet je eerst weten wat jouw specifieke kernwaarden zijn, wat wil je met jouw product? Daarna: wat is je doelgroep, waar kun je deze mensen treffen, en wat zijn de middelen om je doel te bereiken? Heineken wil graag inhaken op het oranjegevoel, nationale trots en sportbeleving. Rondom het EK en WK voetbal. Maar het grootste sportevenement ter wereld is natuurlijk de Olympische Spelen. Daar willen wij als ‘oranje’merk ons gezicht laten zien. Sinds 1992 hebben we een contract met NOC*NSF, en het Holland Heineken House is inmiddels een begrip. Daar zijn we trots op."

Goud

"Heineken is te koop in 180 landen, je komt ons biermerk bijna overal tegen. Dat zorgt bij veel Nederlanders in het buitenland voor een trots gevoel. We zijn ook trots als een Nederlandse sporter een gouden medaille wint. Dan hebben 'we' goud gewonnen. Dat gevoel, daar gaan we mee aan de slag. Hoe ga je dat gevoel omzetten in een idee, iets concreets? Met het Holland Heineken House heeft Heineken bewezen dat een goed idee de basis is voor succes. En om de concurrentie voor te zijn, moet je blijven vernieuwen. En hoe groot Heineken is, ook wij moeten pitchen om te winnen, als leverancier én in het hart van de consument."

Bond

"Naast sportbeleving richt Heineken zich op film en muziek, want dat past ook heel goed bij ons merk. Zoals de Heineken Music Hall in Amsterdam. Daar spelen veel internationale artiesten. Terwijl we met ons merk Amstel juist vooral aandacht geven aan Nederlandse muzikanten; Vrienden van Amstel Live. Dat is een brand experience, een merkbeleving, en het is in eerste instantie niet direct gericht op verkoop. Het gaat over vrienden die samen ongecompliceerd een gezellige avond beleven. Vrienden van Amstel Live is vervolgens uitgebreid met Helden van Amstel Live, waarin Nederlandse zangers in de huid kruipen van hun muzikale helden. Op die manier voegen we iets nieuws toe aan een succesformule. Inmiddels staat op diverse festivals de Heineken Star Club, een plek voor bekende en beginnende DJ's. In de filmwereld sponsort Heineken de James Bond films.

Met sponsoring willen we met ons merk zoveel mogelijk verschillende mensen bereiken én te raken."

Interview door Nicole de Haan

De Vraag van Van Praag aan Alexander Rinnooy Kan

xchange@nl.ey.com (Mirjam van Praag)

De Vraag van Van Praag aan Alexander Rinnooy Kan

Het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) en Ernst & Young hebben een samenwerkingsovereenkomst om ondernemerschap in Nederland te bevorderen. In ‘De vraag van Van Praag’ gaan de leden van de Raad van Advies van ACE in op een ondernemersvraag. Mirjam van Praag is hoogleraar Ondernemerschap en Organisatie aan de UvA en directeur van het Amsterdam Centre of Entrepreneurship (ACE). In dit interview gaat Alexander Rinnooy Kan, voorzitter van de Sociaal Economische Raad, in op de kansen en valkuilen van de veranderende arbeidsmarkt. En hoe kan het Nederlandse onderwijs ondernemerschap stimuleren?

"De belangrijkste verandering is de wederkerige behoefte aan flexibiliteit, dus zowel van werkgeverskant als vanuit de werknemer. Daarnaast is de opkomst van de ZZP-er bijzonder, dat aantal stijgt gestaag. Deze toename is al een tijd gaande, maar het is de laatste jaren zeker een opmerkelijke ontwikkeling op de arbeidsmarkt.

Vrije keuze

Onderzoek van de SER heeft uitgewezen dat bij de meeste ZZP-ers sprake is van een vrije keuze. Natuurlijk komt het voor dat bedrijven werknemers in vaste dienst voor het blok zetten; of als ZZP-er blijven of ontslag. Dat is niet goed. Maar zelfs dan blijkt dat de degenen die besluiten als zelfstandige verder te gaan uiteindelijk blij zijn met die stap. Ik merk dat er sowieso steeds meer belangstelling is voor het ondernemerschap, ook als startcarrière.

Groter geheel

Nederland is een echt ondernemersland en daar mogen we best trots op zijn. Om dat zo te houden blijft een gunstig vestigingsklimaat nodig. Daarnaast zijn goed opgeleide mensen belangrijk, en een grote mate van flexibiliteit. We moeten kritisch zijn ten opzichte van de gevestigde arbeidsverhoudingen. Werkgevers en werknemers moeten daarbij rekening houden met elkaars wensen. Ondernemers zijn zich steeds meer bewust van hun omgeving en het verheugt me te zien dat het maatschappelijk verantwoord ondernemerschap (MVO) niet in het geding komt door de economische crisis. MVO betekent iets willen doen voor je omgeving zonder dat de wet dat voorschrijft. Gelukkig zien steeds meer ondernemers dat ze een onderdeel zijn van een groter geheel en hun ‘licence to operate’ keer op keer moeten verdienen.

Kwaliteit

Goed onderwijs is van cruciaal belang. Onderwijs en arbeidsmarkt moeten beter op elkaar aansluiten. Veel studenten hebben een verkeerd beeld van het ondernemerschap. Of te rooskleurig, of te negatief. Het onderwijs kan studenten een meer realistisch beeld geven, door ze zelf te laten ervaren hoe het is een ondernemer te zijn. Ik maak me zorgen over de kwaliteit van het wetenschappelijk onderwijs. Door de bezuinigingen komt die kwaliteit onder druk te staan. En dat terwijl kennis zo'n ongelooflijk belangrijk ingrediënt is voor vooruitgang. De politiek geeft zonder enige twijfel een verkeerd signaal af door zo te snijden in het wetenschappelijk onderwijs. Als we bij de top 5 ter wereld willen horen als het gaat om de wetenschap, dan moeten we daarin investeren, niet bezuinigen."

Tax app: Actueel overzicht van de Nederlandse fiscale wet- en regelgeving (voor op de Ipad)

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

De EY TaxLaw NL app voor de Ipad biedt een actueel overzicht van de meest gangbare Nederlandse fiscale wet- en regelgeving. Je kan eenvoudig bladeren door de verschillende belastingonderdelen en de daartoe behorende teksten.

Kees van Boxel, binnen de Ernst & Young Raad van Bestuur verantwoordelijk voor Tax: ‘De EY TaxLaw NL app biedt in een overzichtelijk, handzaam en praktisch formaat een set aan actuele Nederlandse fiscale teksten inclusief historie, die de gebruikers snel bij de hand hebben. Tevens biedt deze app de mogelijkheid tot het maken van aantekeningen op artikelniveau en het doorzoeken van alle opgenomen wet- en regelgeving.’

De EY TaxLaw NL app biedt de mogelijkheid tot:

het maken van aantekeningen op artikelniveau (ook bij offline gebruik);
het full-text doorzoeken van alle opgenomen wet- en regelgeving, met daarbij enige filters om het zoekgebied nader af te bakenen (ook bij offline gebruik);
de creatie van dossiers voor de opslag van snelkoppelingen naar veelvuldig geraadpleegde wetsartikelen;
het verzenden van artikelteksten per e-mail, met de mogelijkheid opmerkingen toe te voegen;
vergelijking van artikelversies tot enige jaren terug (alleen bij online gebruik).

Nieuwe versie voor 2012

In de nieuwe versie, EY TaxLaw NL 1.1, zijn de wetten en regelingen bijgewerkt tot en met de wijzingen per januari 2012. Daarnaast is een vijftal nieuwe fiscale domeinen toegevoegd:

Algemeen: Belastingplan 2012, Fiscale Verzamelwet 2011, Geefwet 2011, Wet Overige Fiscale Maatregelen 2012 en de Wet uitwerking autobrief 2011.
ATW: Algemene Termijnenwet 1964.
Douane en accijns: Algemene Douanewet 2008 en de Wet op de accijns 1991 met bijbehorende uitvoeringsregelingen.
Motorrijtuigen waarin opgenomen de verschillende wetten en uitvoeringsregelingen op gebied van de belasting van personenauto’s en (zware) motorrijtuigen.
Transfer Pricing met de 14 voornaamste besluiten.

In sommige domeinen zijn nieuwe teksten toegevoegd, zoals bij Invordering de Leidraad Invordering 2008, dan wel ingaande 2012 vervallen regelingen verwijderd. Probeer de EY TaxLaw NL app via Itunes: http://itunes.apple.com/nl/app/ey-taxlaw-nl/id480647760?mt=8&ls=1.

Praktisch

Voor iPad is de EY TaxLaw NL app beschikbaar in App Stores. Voor geïnteresseerde in het buitenland wonende fiscalisten is het goed om te weten dat de app ook in buitenlandse App Stores te downloaden is. Voor iPhone, BlackBerry en Android-toestellen met internetverbinding is EY TaxLaw NL beschikbaar als mobiele website, via http://www.eytaxlaw.nl

Ondernemen is Topsport: Esther Vergeer

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

‘Ik heb mijn zenuwen goed onder controle’

Met rolstoeltennis wint Esther Vergeer vijf keer goud op de Paralympische Spelen. Ze is regerend wereldkampioen sinds 1998. Naast de topsport vervult Vergeer diverse ambassadeurschappen en stimuleert ze met de Esther Vergeer Foundation de sportdeelname door jeugdige gehandicapten. Als spreker deelt ze graag haar ervaringen, kennis en motivatie met het bedrijfsleven.

“2012 wordt een erg druk jaar voor mij. Het bedrijfsleven vraagt me steeds meer als spreker, of om mee te denken over sportevenementen. Verder ben ik toernooidirecteur van het ABN AMRO World Wheelchair Tennis Tournament in Rotterdam. Dat combineer ik allemaal met het voorzitterschap van de Esther Vergeer Foundation, en ondertussen sport ik natuurlijk. Ik heb in januari de Open Australische tenniskampioenschappen gewonnen, en dit jaar volgen nog Roland Garros in Parijs en Wimbledon in Londen. En in augustus de Olympische Spelen, de Paralympics, in Londen. Daarmee komt voor mij de US Open te vervallen, want dat valt samen met de Paralympische Spelen. Dagelijks train ik minimaal vier uur. Ik vind het erg moeilijk om nee te zeggen, ik vind bijna alles leuk. Maar ik merk dat ik een grens heb bereikt. Het is zowel mijn kracht als valkuil om alles zelf te willen doen. Ik moet strenger zijn in mijn keuzes.”

Risico’s

“De grote overeenkomsten tussen topsport en ondernemerschap zijn keihard werken en discipline. Ik denk dat het zowel in sport als ondernemen belangrijk is dat je planmatig te werk gaat. Je moet jezelf afvragen waar je naartoe wil, wat je doel is. En welke stappen je moet zetten om daar te komen. Vernieuwend durven zijn is ook iets dat zowel bij een sporter als bij een ondernemer past. Dat gaat vaak gepaard met het nemen van risico’s. Twee jaar geleden ben ik van trainer gewisseld. Ik heb nu een trainer die niet uit de gehandicaptensport komt, maar uit het reguliere tennis. Dat vond ik best eng, want hij had geen ervaring met gehandicapten. Maar het is een geweldige beslissing gebleken. Ik leer zoveel van hem, en hij van mij. Op het moment ben ik druk met de ontwikkeling van een nieuwe rolstoel. Het kan altijd weer beter. Maar deze rolstoel zou zowel geschikt moeten zijn voor sport als voor gewoon gebruik.”

Zenuwen

“Samenwerken is essentieel. Mijn prestaties zijn voor een groot deel afhankelijk van een goede samenwerking, met mijn team, trainer, sponsors, etc. En ik kan niet zonder concurrenten, zij houden me scherp. Dat geldt ook voor een ondernemer. Ik ben fysiek niet zozeer sterker dan de rest van de selectie. Wel ben ik mentaal krachtig, sterker dan mijn teamgenoten. Dat komt door mijn ervaring, ik heb mijn zenuwen goed onder controle. Dat mentale gedeelte is zeker zo belangrijk, zeker om op wedstrijdniveau te kunnen presteren. Ik vind het ontzettend moeilijk om tips te geven aan ondernemers. Op de tennisbaan weet ik precies wie ik ben en wat ik kan. Maar ik ben dertig, en weet dat mijn tenniscarrière op een gegeven moment ophoudt. Door mijn status krijg ik de kans om bij bedrijven te spreken, en zo te onderzoeken waar ik me na mijn sportloopbaan op zal storten. Ik ben nu bezig uit te vinden waar mijn passie ligt. Juist daarbij kan ik nog wel wat tips gebruiken!”

Interview door Nicole de Haan

Regels en protocollen zijn geen garantie voor goed risicomanagement

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Tijdens de Ernst & Young Expertmeeting Familiebedrijven kwam het onderwerp corporate governance versus bedrijfscultuur al aan de orde. Volgens Michel van Woesik, CFO van de Hoogwegt Groep, is een goede bedrijfscultuur een veel betere verdediging tegen ongewenst gedrag en risico’s dan meer en strengere regelgeving. In de huidige governance-, risk- en compliancecultuur zijn we sterk gericht op regels en protocollen om risico’s in te perken. Dat wordt onder andere veroorzaakt door niet echt de verantwoordelijkheid te kunnen of willen nemen voor het eigen handelen. Volgens hem bestaat het risico dat medewerkers zich achter regels en protocollen gaan verschuilen. Hierdoor wordt de essentie van ondernemen, het nemen van risico, naar de achtergrond gedrongen.

Over Hoogwegt

Hoogwegt is een private onderneming en heeft hierdoor minder te maken met de strakke wet- en regelgeving waaraan beursgenoteerde ondernemingen moeten voldoen. De cultuur bij de internationale handelaar in zuivel is vooral gericht op ondernemerschap en sterke eigen verantwoordelijkheid. Het familiebedrijf, dat 46 jaar geleden werd opgericht, is uitgegroeid tot een multinational met twaalf dochterondernemingen en vestigingen over de hele wereld. In 2010 werd een omzet van meer dan 2 miljard euro behaald en een winst van 37 miljoen euro. Afnemers zijn producenten van voedingsmiddelen, zoals Nestlé, Friesland Campina, Arla en Unilever, bedrijven die eindproducten maken. Hoogwegt brengt internationaal vraag en aanbod bij elkaar.

Prijsrisico’s

Een belangrijk onderdeel van het businessmodel van Hoogwegt is volgens Van Woesik gebaseerd op het nemen van gecalculeerde risico’s in een markt die men goed kent. “We hebben een zekere risk appetite en de vraag is: waar zet je die in? We beperken ons in principe tot het handelen in zuivelproducten en de prijsrisico’s die we daardoor lopen. Daar weten we veel van af. We zitten over de hele wereld en krijgen veel informatie binnen over productie, afnemers en trends in de markt. Op basis van deze informatie adviseren we onze klanten of ze wel of niet moeten kopen. We nemen ook het prijsrisico van onze klanten over door ze langlopende contracten aan te bieden. Dat kunnen we doen, doordat we ons aan de achterkant kunnen indekken. We hebben een enorm netwerk, we zijn de grootste onafhankelijke handelaar.”

Het zit volgens Van Woesik in de aard van de business dat er risico wordt genomen. “Zeker in de markten waar we nu zitten, waar vraag en aanbod veel sneller veranderen, informatietransparantie toeneemt en prijsfluctuaties enorm zijn toegenomen.”

De structuur van Hoogwegt is gericht op ondernemen. De verantwoordelijkheid voor de balans en de resultatenrekening ligt niet bij het centrale bestuur, maar bij de dochterbedrijven. Maatregelen van de raad van bestuur die als een beperking voor de business worden beschouwd, moeten volgens Van Woesik goed beargumenteerd worden voordat de dochterbedrijven akkoord gaan. “Dat is goed, zij dragen de verantwoordelijkheid. Overigens is het wel zo dat de twee andere leden van de raad van bestuur over zeer veel ervaring beschikken, de taal spreken en snappen wat er speelt.” Veel geschreven regels en protocollen zijn er volgens Van Woesik niet, maar de ongeschreven regels zijn zo in de cultuur verankerd dat iedereen zich daaraan houdt. “Onze mensen weten wat er wordt verwacht en zijn hierover ook heel duidelijk tegen elkaar.” Nieuwe werknemers krijgen de ongeschreven regels en cultuur bijgebracht door jarenlange interne begeleiding.

Goede cultuur is ‘first line of defense’

“Cultuur is een belangrijk onderdeel van onze ‘first line of defence’. Dat is het fundament, als dat niet in orde is, lukt het niet. Mensen hebben veel plezier binnen het bedrijf, ze blijven hier lang. Daar zit een duidelijk positieve kant aan: ze weten echt waarover ze het hebben en dat is heel belangrijk. We werken met zulke smalle marges dat de uitvoering van een deal echt perfect moet zijn, niet alleen de deal, maar ook de hele ondersteuning, de financiering en de logistieke afhandeling. We stappen nooit uit contracten, ook als we iets voor 100 hebben verkocht en we kunnen het voor 150 verkopen, leveren we de producten gewoon uit voor 100. Leveranciers en klanten blijven terugkomen. Ethiek is ontzettend belangrijk.”

“Eén ding is heel duidelijk, een functionele organisatie zou voor ons de dood in de pot betekenen. Op dit moment voelt het lokale management zich verantwoordelijk voor een probleem en lost het op. Bij een functionele structuur krijg je potentieel wijsgedrag: daar gaan wij niet over, dat moet iemand anders regelen. Op dit moment is er wel een proces gaande van meer overleg en samenwerking tussen de commerciële, logistieke en financiële afdelingen van verschillende werkmaatschappijen. Daar zien we hele positieve effecten van”, aldus Van Woesik, die het als zijn grootste uitdaging ziet om het ondernemerschap en de slagvaardigheid voor Hoogwegt te behouden in combinatie met het versterken van het risicomanagement.

Bron: CFO Magazine, tekst Monique Harmsen

Groei financieren: de transformerende kracht van private equity

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Met behulp van private equity kunnen snelgroeiende ondernemingen toegang krijgen tot een combinatie van financiën, kennis en middelen, om hen voort te stuwen op hun door snelle groei gekarakteriseerde reis. Private equity investeerders blijven zoeken naar sterke ondernemingen die niet alleen van aanvullende financiering, maar ook van operationele ervaring en uitgebreide netwerken kunnen profiteren. De panelsessie op het Strategic Growth Forum in Zuid-Afrika gaf inzicht in waar private equity firma's naar op zoek zijn bij investeringsmogelijkheden en hoe dit transformerende proces zakelijke prestaties en groei mede kan stimuleren.

Private equity in Afrika

De afgelopen vijf jaar is zo'n USD 9,3 miljard dollar aan private equity kapitaal in Afrika gestoken. De ondernemende aanpak, gecombineerd met de bereidheid om uitdagingen aan te gaan, betekent dat zowel de kapitaalmarkten als ondernemingen flink van private equity kunnen profiteren.

David Cooke, directeur van de Africa Portfolio Group van Actis – een private equity fonds dat zich met alle opkomende markten bezighoudt – legt uit dat, hoewel hoogwaardige ondernemingen in Afrika geen gebrek aan kapitaalbronnen hebben, private equity nog andere voordelen biedt: "De bancaire markten zijn opener geworden, dus als ondernemers alleen maar kapitaal nodig hebben, is private equity waarschijnlijk niet zo geschikt voor ze. De onderscheidende waarde van private equity is de toegevoegde waarde die het kan bieden met specifieke ervaring in de betreffende sector. Zij hebben alles al een keer meegemaakt, dus als ondernemer zit je dan aan tafel met iemand die weet waar de valkuilen zitten."

Private equity of andere financieringsvormen

Dr. James Mwangi, CEO van Equity Bank, die in 2002 en 2007 zelf van een private equity investering geprofiteerd heeft, legt uit waarom hij de voorkeur gaf aan private equity boven andere vormen van financiering. "Wij zochten naar een organisatie die ons geld kon verschaffen, maar ook onze eigen strategie van snelle groei kon managen. In 2007 waren we in omvang gegroeid en zochten we één investeerder die USD 200 miljoen wilde investeren in de landen ten zuiden van de Sahara. Daarbij wilden we ook een partner die in verschillende landen deuren voor ons kon openen."

Hans Ouwendijk, CEO van Vlisco, een kledingbedrijf met een gezonde groei in Afrika, vond dit soort kennis en netwerken ook erg belangrijk. "Er zijn risico's verbonden aan het zakendoen in verschillende landen op het Afrikaanse continent. Voor bijvoorbeeld het opbouwen van sterke banden met de overheid heb je een bedrijf nodig dat in die verschillende landen al min of meer binnen is."

Bestuursstructuren en afstemming

James Mwangi geeft toe dat men zich destijds wel wat zorgen maakte over het verliezen van de controle over de bank. "We hadden bestuursstructuren nodig ter bescherming van de aandeelhouders. En afstemming – hoe institutionaliseer en bescherm je zoiets? Blijft de strategie van de oorspronkelijke oprichters overeind? Hoe wordt het bestuur ingericht? Wat we in feite hebben gedaan, was een heel sterk samenwerkingsverband aangaan – wij drongen erop aan wie in het bestuur terecht zou komen, daarna moest de juiste klik tot stand komen."

Hans Ouwendijk legt uit dat een goede voorbereiding voorop staat bij het minimaliseren van conflicten. "Dit houdt mede in dat er een uiterst gedetailleerd ondernemingsplan met verschillende scenario's moet zijn, waarin de betrokkenheid van de private equity investeerders wordt beschreven op het moment dat er beslissingen moeten worden genomen. Al in een vroeg stadium dien je inzicht te hebben in de manier waarop het ondernemingsbestuur verloopt. Zo hebben we commissarissen bij onze onderneming aangesteld die over langdurige en succesvolle ervaring met Afrika beschikken. "

De uiteindelijke keuze

Een ander onderwerp dat ter sprake kwam, betrof de vraag hoe een onderneming de private equity firma kiest waarmee zij samen wil optrekken. James Mwangi noemt een aantal factoren. "Je moet kijken naar de ervaring, kennis en invalshoek van iedere private equity firma, en naar het specialisme vragen. Ten tweede moet je bepalen wie van de private equity firma in het bestuur komt en inschatten of het zal klikken. Ten derde moet je vragen hoe diep hun zakken zijn – je wilt een financiële partner die jou kan helpen. En ten slotte moet je hun reputatie in acht nemen: wat is het effect in de markt als zij tot jouw onderneming toetreden," zegt hij.

David Cooke dringt er bij ondernemingen op aan om kritisch te zijn op de 'toegevoegde waarde'. "De realiteit in Afrika is dat er niet zoveel ervaren private equity firma's zijn. De onderneming moet zeer alert worden als een private equity firma beweert dat zij over sectorexpertise beschikt. Binnen de Afrikaanse context zien we heel veel nationaal georiënteerde private equity firma's – waarbij de een meer ervaring heeft dan de ander – en een paar die meer regionaal gericht zijn. De onderneming moet dus uit zien te zoeken welke private equity firma het meest geschikt voor haar is."

De vraag van Van Praag aan Annemarie van Gaal

xchange@nl.ey.com (Mirjam van Praag)

Annemarie van Gaal is ondernemer, investeerder, uitgever en auteur. Ze is een van de juryleden van het KRO-programma Dragons' Den.

Een goede pitch is ontzettend belangrijk bij het vinden van een investeerder, en je bedrijf tot een succes te maken. Annemarie van Gaal geeft antwoord op de vraag:

Waar moet je bij een pitch vooral op letten?

“Een investeerder investeert in ongeveer één procent van de voorstellen die hij onder ogen krijgt, dus als je wordt uitgenodigd voor een gesprek, is het zaak om goed beslagen ten ijs te komen.”

Marktkennis

“Zonder marktkennis maak je geen kans. Zorg dat je alle cijfers en feiten paraat hebt. Als je het antwoord op een vraag moet opzoeken in je papieren, dan getuigt dat niet van marktkennis. Ik herinner me een ondernemer met het idee plastic bekers te gaan distribueren bij evenementen. De bekers konden bedrukt worden met een logo en doordat er op de bekers statiegeld stond, zouden ze allemaal teruggebracht worden. Was zijn idee. 'Dat bestaat toch al?' vroeg ik. 'Met logo?' 'Ja. ook met logo.' Wist hij niet. En dan die twee jongens die een investering wilden voor een internetsite waarop werknemers anoniem een werkgever kon beoordelen. Uniek idee volgens het duo. Ik antwoordde dat er legio sites zijn die dit aanbieden, ook internationaal. Ze hadden geen bedrijven gepolst om te kijken of er belangstelling was, en wisten niks van deze markt. Zover ik weet hebben ze van geen enkele investeerder geld gekregen.”

Realiteit

“Een beetje realiteitsgevoel is bij een pitch van belang. Een investeerder haakt af wanneer een ondernemer een onrealistisch beeld heeft van zijn idee of bedrijf. Ik heb ondernemers meegemaakt die denken dat hun nog niet bewezen idee al voor de start een paar miljoen euro waard is. Get real.

Veel ondernemingsplannen zijn gebaseerd op onrealistische markten, onrealistische verkoopprijzen of onrealistisch ingeschatte kosten. Je kunt ervan overtuigd zijn dat jouw stapelbakjes uniek zijn, maar met verkoopprijzen van € 50 per set is er geen markt voor, en is je plan dus onrealistisch.”

Bevlogenheid

“Bij een echte ondernemer stroomt een product als het ware door zijn aderen. Ik heb zelf weleens geïnvesteerd in een ondernemer die geen geweldig plan had, maar zo bevlogen was dat het me raakte. Bij het TV-programma Dragon’s Den was een man die zichzelf lifestyle manager noemde, en een website wilde bouwen waarop mensen hun fitness- en eetprogramma's konden bijhouden op grond van hun BMI (Body Mass Index). Zelf was hij duidelijk te zwaar. Ik vroeg hem naar zijn eigen BMI. 'Te hoog’, antwoordde hij. Ik vroeg hem zijn BMI te berekenen. Dat kon hij niet, hij wist niet hoe dat moest. Niet erg bevlogen.”

Eenduidigheid

“Een sympathieke jongen zocht ooit naar investeerders voor een raw food-restaurant. Hij hield een geweldig pleidooi voor puur eten en serveerde mij een gifgroen drankje. Zijn uiterlijk klopte bij zijn plan en ik werd enthousiast. Bij het neerzetten van het glas schoof zijn mouw omhoog en zag ik heftige tatoeages op zijn arm. Er bleek nauwelijks nog stukje huid dat niet was getatoeëerd. 'Hoe kun je zo overtuigd zijn van raw food dat je er je bedrijf van wilt maken, als je je van top tot teen laat tatoeëren?' Hij probeerde mij nog te overtuigen dat door het eten van raw food de inkt zijn lichaam vanzelf zou verlaten. Niet in geïnvesteerd.”

Fiscale maatregelen die innovatie bevorderen

ben.kiekebeld@nl.ey.com (Ben Kiekebeld)

De afgelopen vijf jaar begeleidde Ben Kiekebeld een groeiend aantal cliënten bij het benutten van de fiscale faciliteiten die innovatie moeten bevorderen.

‘Een van mijn eerste grote cliënten als junior adviseur bij Ernst & Young was Rijk Zwaan, een wereldwijd gereputeerd Nederlands familiebedrijf op het gebied van de groentezaadveredeling (zie het artikel ‘Rijk Zwaan en het belang van innovatie’ van 15 maart 2012 op EY Xchange). Ik adviseerde vooral over de Vpb. Toen werd in 2006 de octrooibox voorgesteld. Kwekersrechten – waarvan Rijk Zwaan er vele had – boden in het oorspronkelijke wetsvoorstel geen toegang tot die box. Een lobby resulteerde erin dat kwekersrechten naast octrooien alsnog erkend werden als toegangsticket. Uiteraard wilde Rijk Zwaan toen gebruik maken van de octrooibox, en dus hebben we de procedure met de Belastingdienst doorlopen. Het bedrijf heeft mede model gestaan voor het ontwikkelde beleid.’

Mooi pakket aan fiscale maatregelen

Hij vindt dat Nederland een ‘mooi’ pakket fiscale maatregelen heeft om innovatie te stimuleren. ‘Het is een geheel waar bedrijven echt wat mee kunnen. De WBSO en de RDA stimuleren innovatie aan de kostenkant; de innovatiebox geeft een extra beloning aan bedrijven die erin slagen om met de resultaten ook winst te behalen. Ik denk dat we het ook goed doen in vergelijking met de omringende landen. De innovatiebox is een internationaal competitieve faciliteit. Dus wat zie je? Andere landen gaan iets vergelijkbaars invoeren, maar ze evenaren onze faciliteit lang niet altijd. Engeland met zijn Patent Box is een mooi recent voorbeeld.’

Percentages WBSO

Dat de percentages van de WBSO in 2012 zijn verlaagd ziet hij niet als een terugtocht. ‘We zijn weer op het niveau van 2008. Die hogere percentages van de afgelopen jaren waren tijdelijke crisismaatregelen, die nu zijn teruggedraaid. Maar door de komst van de RDA gaan innovatieve bedrijven er per saldo op vooruit, want wat de RDA te bieden heeft overstijgt de teruggang in de WBSO. Bovendien is de RDA+ in aantocht, met extra faciliteiten voor bedrijven die samenwerken met kenniscentra als universiteiten.’

Kopschuw

‘Nogal wat bedrijven – zeker in het MKB – zijn een beetje kopschuw. Leuk zo’n faciliteit, maar het zal wel weer een enorme administratieve inspanning eisen om de buit binnen te halen. De WBSO had wat dat betreft geen goede naam. Maar het ligt anders: de Belastingdienst eist voor de innovatiebox geen aparte administratie, laat staan een compleet transfer pricing-rapport. De bestaande gegevens zijn voldoende om de toetsen mee uit te voeren. En het gaat om de grote lijnen, niet om details.’

Afpellen

Kiekebeld heeft als ervaring dat de aan de innovatiebox toerekenbare winst – het percentage waarover belastingplichtige en fiscus het uiteindelijk eens moeten zien te worden – zelden boven de vijftig uitkomt. Bedrijven moeten zich overigens niet blind staren op het uiteindelijke percentage, vindt hij. ‘Het draait uiteindelijk allemaal om de vraag wat er bij het “afpellen” van je winst wordt toebedeeld aan de routine- en kernfuncties, wat de restwinst is en wat er daarna bottom line overblijft aan R&D-winst die in de innovatiebox valt. Het kan gebeuren dat er onderweg veel sneuvelt, en dat de fiscus daarna akkoord gaat met een relatief hoog R&D-percentage. Maar ook het omgekeerde is mogelijk.’

Hard werken

Het onderhandelingstraject met de fiscus dat na de formele toelating van start gaat ziet hij niet als hobbel vergelijkbaar met de toegang. ‘Mijn ervaring is dat je er over zaken als het berekenen van de ingroei, de voortbrengingskosten en de uiteindelijke innovatiewinst altijd met elkaar uitkomt. Dat betekent weer niet dat je je er als bedrijf makkelijk vanaf kunt maken; je moet echt een goed onderbouwde analyse presenteren hoe je business in elkaar zit en wat de rol en betekenis van innovatie is. De innovatiebox haal je niet binnen op een namiddag; daar moet je echt wel wat voor doen. Het voordeel is in de regel echter ook substantieel.’

Interview drs. H. Bergman (Exposé 2012-I: Fiscaal innovatief ondernemen).

Rijk Zwaan en het belang van innovatie

ben.kiekebeld@nl.ey.com (Ben Kiekebeld)

Rijk Zwaan, wereldwijd actief op het gebied van groenteveredeling, is sterk op onderzoek en ontwikkeling gericht: 30% van de medewerkers is werkzaam in de R&D. Rijk Zwaan maakt gebruik van alle fiscale faciliteiten die innovatie stimuleren en was een van de eerste Nederlandse bedrijven die toegang kreeg tot de innovatiebox (toen nog octrooibox). Is getekend: Rob Roelofs, Group controller.

Hij beaamt volmondig dat Rijk Zwaan bestaat bij de gratie van innovatie. ‘Zonder R&D geen nieuwe rassen en zonder nieuwe rassen geen toekomstige omzet. Daarom besteden we meer dan een kwart van onze omzet aan R&D. Een CEO die op de korte termijn gericht is zou gigantische winsten kunnen realiseren door het R&D-budget te korten, maar daarvoor krijgt het bedrijf op termijn de rekening gepresenteerd. Rijk Zwaan doet de research grotendeels zelf, licht hij toe. ‘Ongeveer een derde besteden we uit aan onze buitenlandse dochterondernemingen en circa vijf procent aan externe laboratoria en buitenlandse kenniscentra.’

Meer investeren

Roelofs vindt niet dat – zoals recent periodiek onderzoek van het CBS als uitkomst had – Nederland achterop raakt met innovatie. Tenminste niet voor zover het de sector van de groenteveredeling betreft. Hij vindt wel dat Nederlandse bedrijven hun R&D te snel uitbesteden aan het buitenland, met kostenbesparing op korte termijn als enige doel. ‘Men zou toch meer oog moeten hebben voor de lange termijn. En Nederland faciliteert de R&D maximaal: loonkosten via de WBSO, overige R&D-kosten via de RDA en winsten via de innovatiebox. Die combinatie vind je bijna nergens ter wereld.’

Faciliteiten die innovatie stimuleren

Rijk Zwaan maakt van alle geboden faciliteiten gebruik. In het boekjaar 2010-2011 bedroegen de WBSO-inkomsten bruto meer dan twee miljoen euro; het netto voordeel van de innovatiebox kwam uit op bijna één miljoen euro. Wat de per 1 januari 2012 ingevoerde RDA het bedrijf gaat opleveren is nog onbekend. Roelofs denkt dat de gevolgen direct zichtbaar zouden worden als Rijk Zwaan de faciliteiten zou missen. ‘Dan zouden we kunnen besluiten sommige arbeidsintensieve activiteiten naar het buitenland te verplaatsen: naar landen die R&D wel fiscaal begunstigen of waar de loonkosten lager zijn. Uiteraard willen we wel te allen tijde voorkomen dat onze IE-kennis bij derden terecht komt.’

Kwekersrecht in de octrooibox

Toen in 2007 de octrooibox werd ingevoerd omvatte die aanvankelijk niet het voor Rijk Zwaan cruciale kwekersrecht. Een kwekersrecht lijkt sterk op een octrooi, maar met één groot verschil: op grond van de zogenoemde breeders’ exemption ofwel veredelingsvrijstelling mag iedereen een nieuw ras vrij gebruiken om bijvoorbeeld de eigenschappen in zijn eigen rassen in te kruisen. Dat er geen drempels zijn, zoals bij octrooien, bevordert de innovatie enorm. Rijk Zwaan dient jaarlijks rond de honderd kwekersrecht-aanvragen in.’

Om het kwekersrecht alsnog in de octrooibox opgenomen te krijgen werd gelobbyd richting politiek. ‘Dat hebben we zowel als individueel bedrijf als via de branche-organisatie Plantum gedaan. We moesten wel. Als het kwekersrecht niet gelijk zou worden gesteld aan een octrooi zouden de groenteveredelaars geen gebruik kunnen maken van de octrooibox. Dat zou nadelig uitgewerkt hebben op de innovatieve kracht van ons bedrijf en van onze sector als geheel. Maar het is uiteindelijk gelukt dat te voorkomen.’

Constructief

Hij herinnert zich de besprekingen met de Belastingdienst die volgden op de toelating tot de octrooibox. ‘Die waren open en constructief. Het was eigenlijk een opmerkelijke situatie: we waren een van de eerste bedrijven die een aanvraag voor toepassing had ingediend. Er stond nog weinig vast; veel moest nog worden uitgevonden in de praktijk.’

Volgens Roelofs merkte je in de onderhandelingen dat het de Belastingdienst er veel aan gelegen was de innovatiebox, binnen de wettelijke kaders, voor bedrijven optimaal toegankelijk te maken. ‘Voor zover mijn ervaring strekt is Nederland het enige land ter wereld waar je op zo’n open manier afspraken met de fiscus kunt maken. Dat werkt naar twee kanten: als bedrijf weet je waar je aan toe bent en de Belastingdienst hoeft achteraf minder te controleren. Het eist wel dat je als belastingplichtige open bent en volledige informatie geeft. En ook dat je niet steeds het onderste uit de kan wilt halen; het is een kwestie van geven en nemen.’ Suggesties voor mogelijke verbeteringen heeft hij niet. ‘Het systeem werkt prima zo, zeker na de verruiming van de regels in 2011. Bijna alle niet-routinematige R&D-activiteiten vallen nu onder de innovatiebox. We zijn tevreden.’

Interview drs. H. Bergman (Exposé 2012-I: Fiscaal innovatief ondernemen)

Verplicht over op XBRL

marcel.de.kimpe@nl.ey.com (Marcel de Kimpe)

Als ondernemer heb je te maken met verplichte financiële rapportages aan bijvoorbeeld de Belastingdienst en de Kamer van Koophandel. Daarin gaat iets veranderen. Binnen afzienbare tijd is het niet langer mogelijk om aangiftes vennootschapsbelasting en jaarrekeningen schriftelijk aan te leveren. In plaats daarvan komt een digitale rapportage in het formaat eXtensible Business ReportingLanguage (XBRL).

De volgende rapportages gaan op de vermelde ingangsdata over op het XBRL-formaat:

De aangifte vennootschapsbelasting (vanaf 1 januari 2013)
De jaarrekening voor niet-controleplichtige ondernemingen vanaf boekjaar 2013 (1 januari 2014)
De jaarrekeningen voor controleplichtige ondernemingen vanaf boekjaar 2014 (1 januari 2015)

Wat is XBRL?

eXtensible Business Reporting Language is een universele computertaal voor het samenstellen en uitwisselen van financiële gegevens. Dit gebeurt via internet. De gegevens worden gekoppeld aan een met een woordenboek vergelijkbare ‘taxonomie’: een classificatie met een exacte omschrijving van alle gegevenselementen en hun relaties. Voorbeelden hiervan zijn ‘omzet’ of ‘verkoopkosten’. Met XBRL worden uw financiële gegevens volledig softwareonafhankelijk en eenduidig geïnterpreteerd.

Wat verandert XBRL voor jouw onderneming?

De invoering van XBRL heeft gevolgen voor de rapportageprocessen. De noodzakelijke aanpassing van deze processen kan op twee manieren plaatsvinden: beperkt of strategisch. De eerste benadering is vooral technisch van aard terwijl de tweede oplossing nieuwe kansen biedt om je processen en informatiestromen te verbeteren.

Technische aanpak

Bij een beperkte aanpassing van rapportageprocessen wordt XBRL uitsluitend gezien als een stukje techniek. De aangifte en jaarrekening gaan over op de computertaal die XBRL in feite is. De beperking van deze benadering is dat je geen efficiency bereikt omdat je voor elke rapportage opnieuw zult moeten nagaan welke informatiebronnen en –elementen je nodig hebt om te rapporteren.

Strategische aanpak

Uitgangspunt van de strategische benadering is dat je eenmalig definieert over welke informatiebronnen en –elementen je beschikt. Hierdoor kun je bedrijfsinformatie meerdere malen hergebruiken voor verschillende doelstellingen (jaarrekening, publicatiestukken, aangifte vennootschapsbelasting, indirect TAX/BTW aangifte, statistieken voor het CBS, kredietrapportages voor de banken enzovoorts). Daarnaast biedt deze benadering mogelijkheden om de interne informatievoorziening en managementinformatie te optimaliseren en verder te automatiseren.

Uiteraard moeten ook de informatiesystemen voor XBRL geschikt worden gemaakt. Je kunt daarvoor applicaties aanschaffen, maar het is heel goed mogelijk dat je huidige systemen al over XBRL-faciliteiten beschikken.

Welke benadering je ook kiest voor de aanlevering van XBRL-rapportages, het is van groot belang dat je dit op doordachte wijze doet. Dus kies je voor een technische of strategische aanpak?

Verplicht over op XBRL

marcel.de.kimpe@nl.ey.com (Marcel de Kimpe)

Financiële kansen voor ondernemers

wil.flikweer@nl.ey.com (Wil Flikweert)

“Dat het economisch niet voor de wind gaat, zal niemand ontkennen. Maar voor ondernemers zijn er toch nog genoeg financiële kansen die nu veelal onbenut blijven”, aldus Wil Flikweert, partner bij Ernst & Young. “Zo is er de borgstellingsregeling van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie. Veel ondernemers weten niet dat ze gebruik kunnen maken van deze borgstelling.”

De Borgstelling MKB Kredieten (BMKB), zoals de regeling voluit heet, is bedoeld voor ondernemers uit het midden- en kleinbedrijf die een financiering nodig hebben, maar de bank niet genoeg zekerheid kunnen geven, bijvoorbeeld in de vorm van een onderpand”, zo legt Wil Flikweert uit. “Banken zijn de afgelopen jaren steeds terughoudender als het gaat om het verstrekken van leningen aan ondernemers. Bij de genoemde borgstelling staat de overheid garant voor een deel van de lening, en zo zal de bank eerder bereid zijn een lening te verstrekken. Daarbij kunnen startende en innoverende bedrijven rekenen op extra gunstige voorwaarden.”

Slagingskans

Wil Flikweert is verbonden aan de afdeling Accounting, Compliance en Reporting (ACR), die ondernemers steunt bij hun financieringsaanvraag. Hij wijst erop dat financieringen gewoon doorgaan, ook al is de economische situatie niet rooskleurig. “Wel moet de ondernemer de juiste wegen kennen om van de mogelijkheden gebruik te kunnen maken. Door je als ondernemer goed voor te laten lichten over beschikbare regelingen en belastingvoordelen, krijg je een beter beeld van welke financiële middelen je nog nodig hebt. En wordt de slagingskans voor een (her)financiering aanzienlijk groter.”

“Bij een financieringsaanvraag wil de bank een goed beeld krijgen van de cashflowforecast, dus hoeveel geld er nodig is, en waarvoor. Bij ACR assisteren we niet alleen bij de financieringsaanvraag, we zetten onze kennis ook in bij het opstellen en optimaliseren van het businessplan.” Volgens Flikweert is het plan uiteraard van de ondernemer. “Maar die is niet altijd goed in staat om dat plan op de juiste manier te verwoorden. Dat geldt ook voor het inzichtelijk maken van de balans- en de resultaatprojectie.”

Innovatie

"De BMKB kent een extra faciliteit voor innovatieve bedrijven", vervolgt Flikweert, “een regeling die veel minder bekend is. In onze praktijk attenderen wij klanten op het bestaan hiervan en verwerken deze zoveel mogelijk in de financieringsaanvraag. Daarnaast bespreken we een eventuele WBSO aanvraag (Wet Bevordering Speur- en Ontwikkelingswerk), en de innovatiebox. Deze meer fiscale faciliteiten zorgen voor aanzienlijke mogelijkheden, maar je moet het wel weten om ervan te kunnen profiteren. Er is trouwens vaker sprake van innovatie dan ondernemers denken, ook bijvoorbeeld in de dienstverlenende sector. Denk maar aan toepassing of parametrisering van software!”

De Vraag van Van Praag aan Harold Goddijn

xchange@nl.ey.com (Mirjam van Praag)

Het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) en Ernst & Young hebben een samenwerkingsovereenkomst om ondernemerschap in Nederland te bevorderen. In de column ‘De Vraag van Van Praag’ gaan de leden van de Raad van Advies van ACE in op een ondernemersvraag.

In deze aflevering gaat Harold Goddijn, CEO van TomTom, in op het tijdig signaleren van nieuwe ontwikkelingen om de concurrentie voor te blijven.

“De consumentenmarkt is de afgelopen periode flink gekrompen. Als onderneming moet je op zoek naar nieuwe mogelijkheden, producten en applicaties. De technologische ontwikkeling heeft de afgelopen jaren een enorme vlucht genomen en de iPhone heeft daarbij gezorgd voor een fundamentele verandering in het gebruik van internet. En zo ook voor het gebruik van navigatietechnologie."

Alternatieven

“Wij houden ons bezig met hoe mensen van A naar B komen; veilig gemakkelijk, goed geïnformeerd. Er zijn genoeg alternatieven op diverse apparaten, de vraag is of die beter zijn. Toen wij begonnen, waren er ook alternatieven, die echter veel duurder waren. En minder gemakkelijk in het gebruik. TomTom heeft een enorme slag gemaakt in het gebruik van navigatie voor het grote publiek. Met de 65 miljoen verkochte kastjes hebben we heel veel mensen gelukkig gemaakt.”

“Voor een ondernemer is het belangrijker om uit te kunnen leggen waaróm je iets doet, dan dat je altijd maar de beste producten hebt. Dat laatste kan ook bijna niet, de ontwikkelingen gaan zo snel. TomTom is een consistent en zinvol bedrijf, met zinvolle producten. Je moet voor jezelf helder hebben waarom je de dingen doet zoals je ze doet. En waarom je welke keuzes maakt. Dan heb je een kans om te overleven.”

Opsporen

“2012 wordt absoluut een uitdagend jaar. We zien dat de consumentenmarkt voorlopig niet beter wordt. Het is nog steeds een grote markt, maar hij krimpt. We zitten al lang niet meer alleen in de PND’s (portable navigation device). Al onze andere activiteiten groeien, maar niet hard genoeg om die krimp in de consumentenmarkt op te vangen. Per saldo gaan we minder omzetten en minder verdienen in 2012. En dat is voor geen enkel bedrijf leuk, ook niet voor ons. Het is wel een fase waar we doorheen moeten. Het zit even niet mee. Maar ook een moeilijkere periode kan leuk en spannend zijn. Om de kansen en mogelijkheden op groei – die er echt zijn – op te sporen en te benutten. Zoals de recente deal in China, om navigatie in te bouwen in de nieuwe modellen van het automerk Qoros.”

“Er is steeds meer concurrentie, en concurrentie is niet erg. We werken ook samen met concurrenten. Bedrijven die onze kaarten gebruiken op licentiebasis komen we soms weer tegen als concurrent, bijvoorbeeld in de PND-markt. Concurrentie houdt ons scherp. We moeten blijven strijden voor ons plekje, om onze positie te behouden én te verdedigen.”

Leidend

“Het is belangrijk om als bedrijf een leidende rol te hebben. Dat kan in marktaandeel of in winstgevendheid. Maar je kunt ook leidend zijn in visie of in technologie. Op gebied van navigatie is gelukkig nog veel te doen. Navigatie in auto’s, maar ook nieuwe informatie, zoals bijvoorbeeld het in kaart brengen van oplaadpunten voor elektrische auto’s. Elektrisch rijden is geweldig, maar je wil wel weten hoe ver je kunt rijden. Dat is zo’n toepassing waar we een paar jaar geleden nog niet aan dachten, en nu is dat heel actueel: ik wil van A naar B, kan dat of niet? De truc is om vooruit te kijken, kansen te zien. Het landschap is nog steeds reuze interessant en de toepassingen legio. Als nuttige producten doen wat ze beloven, dan is er een markt voor. Ook als het geld kost.”

Emerging Markets: De weg naar realisatie van groeidoelstellingen?

wolfgang.paardekooper@nl.ey.com (Wolfgang Paardekooper)

Globalisering is een feit!

Door een sterke ontwikkeling in de technologische en communicatieve mogelijkheden is de wereld in de laatste decennia steeds transparanter en beter bereikbaar geworden.

De snelle en sterke groei van de opkomende markten is hierbij niet onopgemerkt gebleven. De zogeheten BRIC landen (Brazilië, Rusland, India en China) zijn inmiddels een begrip geworden. Deze landen bieden veelal een goede mogelijkheid voor meer ontwikkelde landen om productie en maakindustrie te ‘outsourcen’. Daarmee zijn deze landen, met India en China voorop, grote leveranciers geworden voor de meer ontwikkelde markten in Europa en de Verenigde Staten.

Zodoende hebben deze opkomende markten de afgelopen jaren een enorme groei doorgemaakt, waarbij percentages van dubbele cijfers niet vreemd waren. Ook voor ons was deze verschuiving van productie een manier om groei te realiseren.

Verschuiving

Door de crisis die wij nu doormaken, stagneert de consumptie in de meer ontwikkelde markten. En dat heeft weer effect op de opkomende markten, omdat export naar Europa en de VS afneemt. Echter, ondanks deze ontwikkeling laten de emerging markets nog altijd ruime groeipercentages zien, ver boven die van de ontwikkelde markten. Ze tonen daarmee aan dat ze veerkrachtig zijn. Een steeds groter deel van de wereldhandel zal in de komende jaren worden gevoerd door deze landen. In 2020 wordt vermoedelijk meer dan de helft van de totale wereldhandel voor rekening komen van emerging markets. Dat betekent een historische verschuiving in de economische machten binnen de wereld.

Een voor ons belangrijk aspect van deze ontwikkeling is een groei van de zogeheten middenklasse en haar besteedbaar inkomen. In China zijn op dit moment 1,6 miljoen inwoners met een besteedbaar inkomen tussen de 30 en 50 duizend dollar. Aangenomen wordt dat dit aantal in 2020 toeneemt tot 26 miljoen. Deze stijging heeft een enorme impact op de lokale markt en de mogelijkheden aldaar.

Middenklasse

Ervan uitgaande dat belangrijke groei in onze thuismarkten macro-economisch achterwege blijft, zijn de ogen gericht op deze opkomende markten. De groeiende middenklasse biedt een marktontwikkeling die zijn weerga niet kent. De consumptie zal naar verwachting ruim twee keer zo snel stijgen als in de VS en Europa. In China zelfs vier keer zo snel. Daarmee neemt ook de behoefte aan luxe en andere consumptiegoederen toe, maar ook aan goede dienstverlening. En dat is bij uitstek in onze markten goed ontwikkeld. Zoals de behoefte aan sociale zekerheid, zorgverzekeringen en pensioenregelingen. Gezien onze knowhow en ervaring liggen daar veel kansen.

Financiële dienstverlening, begeleiding en advies over het efficiënt aansturen van organisaties zal straks welkom zijn. Ook in de opkomende markten zullen (arbeids)kosten gaan stijgen, en zodoende komt er ongetwijfeld aandacht voor het professionaliseren van bedrijfsprocessen. Wij hebben de kennis in huis om hen daarbij van dienst te zijn.

Met de vooralsnog achterblijvende groei in onze eigen markten lijken deze opkomende markten een antwoord te geven op onze behoefte om groei te realiseren. Maar uiteraard kleven er ook risico's aan deze opkomende markten. De culturele verschillen, onstuimige groei en onbekendheid met de betreffende markten zorgen voor risico's, die we niet altijd (her)kennen.

Vooruitblik

Desondanks liggen de uitdagingen voor ondernemers zeker in deze opkomende markten. Bedrijven doen er verstandig aan rekening te houden met de diverse aspecten, die bij zakendoen in emerging markets van belang zijn.

De komende tijd gaan we dieper in op de mogelijkheden, maar ook de valkuilen die ondernemen met en in de emerging markets met zich meebrengen. Zoals de specifieke ontwikkelingen in emerging markets binnen Europa, maar ook in Afrika en het Midden-Oosten. Ook de mogelijkheden om partnerships aan te gaan zullen aandacht krijgen.

Het sociaaleconomisch effect van private investeringen in Afrika

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Het bedrijfsleven kan een belangrijke stuwende kracht achter de economische en maatschappelijke ontwikkeling van Afrika zijn. Een levendige private sector, met ondernemingen die investeren en die werkgelegenheid scheppen, is van essentieel belang voor het bevorderen van groei. En het vergroten van de kansen voor iedereen op het continent.

Uit onderzoeken die in opdracht van bedrijven als Unilever, Standard Chartered en SABMiller op diverse Afrikaanse markten zijn verricht, blijkt het positieve effect van een private sector die investeert (en daarmee werkgelegenheid schept), alsook het positieve effect van waarde, toegevoegd in de vorm van belastingen en de ontwikkeling van de toeleveringsketen en vaardigheden.

Tijdens een paneldiscussie op het Strategic Growth Forum, begin maart 2012 in Zuid-Afrika, draaide het om de vraag hoe zulke bedrijven op basis van hun kernactiviteiten het verschil kunnen maken, en wat het bedrijfsleven en de overheid kunnen doen om het effect van de private sector op groei en de maatschappelijke ontwikkeling in Afrika verder te vergroten.

Geen 'business as usual' meer?

Het bedrijfsleven vervult een cruciale rol bij de totstandkoming van structurele verandering in Afrika. Op de vraag of het bedrijfsleven (mede)verantwoordelijk is voor het bieden van maatschappelijke infrastructuur als scholen, en of het vaardigheden mee moet helpen ontwikkelen, drong de CEO van de Investment Climate Facility for Africa, Omari Issa, op voorzichtigheid aan.

"Op dit vlak moeten we heel voorzichtig zijn. Het bedrijfsleven moet niet steeds maar afwachten tot de overheid in actie komt, maar ook niet als een soort minioverheid optreden. Er kan met andere woorden niet van bedrijven worden verwacht dat zij alles doen wat de overheid zou moeten doen. Het gaat erom dat er een compromis wordt bereikt. Bedrijven moeten met de gemeenschap in contact staan, zodat ze weten op welk vlak ze het beste iets kunnen toevoegen." De CEO van Business Action for Africa, Zahid Torres-Rahman, wees er met nadruk op dat de rol van het bedrijfsleven bij het stimuleren van ontwikkeling van oudsher niet volledig door de ontwikkelingsgemeenschap is begrepen.

"Dit heeft niets met MVO van doen. Het bedrijfsleven moet nadenken over hoe het goede daden kan verrichten, namelijk door op een goede manier zaken te doen. Het lokaal betrekken van de benodigde middelen is daar vanuit het perspectief van de toeleveringsketen een voorbeeld van, maar het lokale ontwikkelingseffect is ook enorm. Ik ben niet tegen hulp, maar de effectiefste route naar ontwikkeling in Afrika is zakendoen. Om dat maximaal te benutten, zijn een goede infrastructuur, een gezond investeringsklimaat en regionale handelsintegratie nodig."

Het gaat om samenwerking

Op de vraag hoe het bedrijfsleven het ontwikkelingsproces kan omarmen, legde de CEO van The Tomorrow Trust, Kim Feinberg, uit dat het haar ervaring is dat het om samenwerking gaat. "Iedereen is daar verantwoordelijk voor," zegt zij, om vervolgens in te gaan op de rol van de overheid, de private sector en de non-profitsector. "In Zuid-Afrika zijn er zeven miljoen jeugdwerklozen. Er is sprake van een reëel systemisch probleem: het bedrijfsleven kan pas succesvol zijn als maatschappij en economie goed functioneren. Als er zo veel jeugdwerklozen zijn, stijgen de criminaliteitscijfers, hetgeen in een onstabiele omgeving resulteert voor bedrijven om in te investeren. Wat wij nodig hebben is een langetermijnvisie voor de ontwikkeling van onze jonge mensen."

Vervolgens legde ze uit dat steun vanuit de hoogste top van het bedrijfsleven van kritisch belang is voor succes. "Ik noem dat graag 'Corporate Social Investment'. Bij de succesvolste projecten is altijd de CEO betrokken," zegt ze.

Lokale invalshoek

De CEO van de Bank for Industry in Nigeria, Evelyn Oputu, was ook van mening dat - hoewel het niet de taak van het bedrijfsleven is om bijvoorbeeld scholen te bouwen - ondernemingen in potentie wel enorme invloed hebben. "Als ondernemer wil ik de mensen in mijn lokale gemeenschap spreken om er achter te komen wat zij precies nodig hebben. Ik zou apart naar iedere individuele gemeenschap willen kijken. Je hebt een lokale invalshoek nodig – bedrijven moeten snel kunnen zien wat het grootste effect zou zijn en waarmee zij de gemeenschap voor zich zouden kunnen innemen."

Commissarissen, zelfevaluatie en toezicht op strategie

auke.de.bos@nl.ey.com (Auke de Bos)

Het houden van toezicht op de ondernemingsstrategie lijkt voor de buitenwacht van ondernemingen een logische zaak. Welke belanghebbende wil nou niet dat in de gaten wordt gehouden of de strategie van ondernemingen degelijk is en of de realisatie ervan aan de verwachtingen beantwoordt? Commissarissen zijn bij uitstek in de positie om deze taak op zich te nemen. Zij zitten dicht bij het vuur maar hebben voldoende afstand om onafhankelijk toezicht te kunnen uitoefenen.

Het is niet meer van deze tijd om als commissaris passief met de strategie van de onderneming om te gaan. Commissarissen willen in een steeds eerder stadium betrokken zijn bij het opstellen van de strategie, zodat ze bij het goedkeuren van de strategie weten waar het over gaat. Maar hoe doe je dat, toezicht houden op strategie? Het Nationaal Commissarissen Onderzoek draagt bij aan het maatschappelijk debat over de veranderde rol van de commissaris en richt zich in het bijzonder op de zelfevaluatie van de RvC.

De commissaris en de wijze van verkrijging van het commissariaat

Uit het onderzoek blijkt dat het profiel van de commissaris nauwelijks aan verandering onderhevig is: een man van bijna 60 jaar, met een universitaire opleiding met gemiddeld 3 commissariaten. De vrouwelijke commissaris is gemiddeld jonger, minder lang commissaris en heeft gemiddeld minder commissariaten. Een mogelijke oorzaak voor de stabiliteit van de groep commissarissen is dat de meeste commissarissen hun commissariaat via het eigen netwerk krijgt. Van de mannelijke commissarissen verkreeg 64% zijn commissariaat via het eigen netwerk, bij vrouwelijke commissarissen is dat beduidend lager, namelijk 42%.

Zelfevaluatie en evaluatie van toezicht op strategie

De praktijk van de zelfevaluatie ziet er redelijk positief uit. Ongeveer driekwart van de commissarissen geeft aan dat de evaluatie minder dan een jaar geleden heeft plaatsgevonden. Het laten begeleiden van zelfevaluaties door externe deskundigen vindt op beperkte schaal plaats. Een derde van de commissarissen geeft aan dat de RvC wel eens door een extern deskundige is geëvalueerd. Ook worden actiepunten geformuleerd naar aanleiding van de evaluaties. Hoewel de commissaris over het algemeen tevreden is over het functioneren met betrekking tot de toezichtstaken is er nog ruimte voor verbetering voor het functioneren van commissarissen met betrekking tot toezicht op strategie.

Bron: Zicht op Toezicht, Ernst & Young

Gevolgen van de gewijzigde ingangsdatum AOW

pieter.van.rijsbergen@hollandlaw.nl (Pieter van Rijsbergen)

‘Veel arbeidsovereenkomsten eindigen op de eerste van de maand waarin de werknemer 65 wordt’

“Het is belangrijk dat ondernemers bewust zijn van de verandering in de Algemene Ouderdomswet (AOW), die op 1 april is ingegaan.” Dat zegt Pieter van Rijsbergen, advocaat pensioenrecht bij Holland Van Gijzen Advocaten en Notarissen. “De ingangsdatum van de AOW is vanaf die datum namelijk verschoven van de eerste van de maand waarin iemand 65 jaar wordt naar de daadwerkelijke 65e verjaardag.

Dat betekent dat een werknemer maximaal een maand later AOW krijgt, namelijk het verschil tussen een verjaardag op de eerste dag en de laatste dag van de maand. De gewijzigde startdatum van de AOW kan ook gevolgen hebben voor ondernemers.”

De AOW is het basispensioen van de overheid. Iedereen die 65 jaar of ouder is en in Nederland woont of heeft gewoond, heeft hier recht op. Het AOW-pensioen wordt betaald door de Sociale Verzekeringsbank (SVB).

Bezuiniging

“De verandering in de AOW is een bezuinigingsmaatregel van dit kabinet, waar jaarlijks 60 miljoen mee gemoeid is”, aldus Pieter van Rijsbergen. “Er is weinig aandacht voor deze wijziging, maar ondernemers doen er verstandig aan om de arbeidsovereenkomsten van hun werknemers opnieuw te bekijken. Het gaat dan vooral om het ontslag bij 65 jarige leeftijd. Veel arbeidsovereenkomsten eindigen van rechtswege namelijk op de eerste van de maand waarin de werknemer 65 wordt. Als dat het geval is, moeten die contracten worden veranderd, want leeftijdsontslag is namelijk alleen toegestaan wanneer de ontslagdatum samenvalt met het recht waarop de AOW uitkering ingaat. En die ingangsdatum is nu per 1 april verschoven.”

Als deze arbeidsovereenkomsten niet worden veranderd, zijn ze vanaf 1 april in strijd met de Wet Gelijke Behandeling op grond van Leeftijd bij arbeid (WGBL). Volgens de WGBL is discriminatie op grond van leeftijd verboden. Dit verbod op onderscheid naar leeftijd bij het vinden of houden van werk geldt bij werving, selectie, aanstelling, arbeidsbemiddeling, arbeidsvoorwaarden, bevordering en ontslag. En dat laatste is voor de verandering in de AOW belangrijk. Ontslag wegens het bereiken van een bepaalde leeftijd is niet toegestaan, behalve wanneer die leeftijd samenvalt met de ingangsdatum van de AOW. Een ontslag dat hiermee in strijd is, kan worden vernietigd. Het dienstverband blijft dan bestaan. Daarom adviseren wij ondernemers om alle arbeidsovereenkomsten te laten beëindigen op het eerste moment dat de AOW uitkering voor de werknemer kan ingaan. Dit is belangrijk omdat in de komende jaren verdere verhoging van de AOW gerechtigde leeftijd zal plaatsvinden.”

Gevolgen

De latere ingangsdatum van de AOW zal dus voor werkgevers betekenen dat werknemers nu maximaal een maand langer in dienst zullen zijn. In die maand zullen zij salaris moeten blijven ontvangen en zal hun pensioenopbouw doorgaan. De maatregel brengt voor de werkgever zodoende extra financiële lasten met zich mee. Ondernemingen die zelf VUT uitkeringen betalen aan oud-werknemers, kunnen ook gevolgen ondervinden van de latere AOW ingangsdatum. Namelijk wanneer de einddatum van de VUT uitkering gekoppeld is aan de ingangsdatum van de AOW.

Of er voor de ondernemer een financieel risico is, ligt aan de wijze waarop het leeftijdsontslag is geformuleerd; hoe ontslagdatum, pensioenleeftijd en AOW leeftijd op elkaar aansluiten. Van Rijsbergen: “Als een werkgever veel oudere werknemers in dienst heeft, die de komende jaren met pensioen gaan, kan hij te maken krijgen met extra uitgaven. Dit omdat de ondernemer de werknemers langer – maximaal een maand extra – in dienst moet houden. Dat kan honderden euro’s per werknemer schelen. Overigens kunnen ook oud-werknemers die een VUT of prepensioenuitkering krijgen, last hebben van de verhoging van de AOW leeftijd, wanneer deze uitkering eindigt op de eerste dag van de maand waarin zij 65 worden.”

AOW-proof

“Het is van belang dat ondernemers tijdig bekijken of de door hen gehanteerde arbeidsovereenkomsten dienen te worden veranderd. En of het einde van de arbeidsovereenkomst, de ingangsdatum van het werkgeverspensioen en de ingangsdatum van de AOW goed op elkaar zijn afgestemd”, stelt Van Rijsbergen. “Ondernemers kunnen dan goed inschatten of zij risico lopen en onverwachte tegenvallers zoveel mogelijk voorkomen. Ik raad alle ondernemers dan ook aan zo snel mogelijk te controleren of de arbeidsovereenkomsten binnen zijn of haar bedrijf up-to-date en AOW-proof zijn.”

Eurozone Forecast: er gloort licht aan de horizon in 2013

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

De eurozone staat voor een jaar vol uitdagingen, met grote schuldbedragen in de publieke en particuliere sector die nog moeten worden geherfinancierd, strenge kredietvoorwaarden, verdere overheidsbezuinigingen en teruglopende werkgelegenheid. Toch verwacht Ernst & Young’s Eurozone Forecast (EEF) voor 2013 een langzame terugkeer naar groei.

De EEF voorspelt dat het Bruto Binnenlands Product (BBP) in de eurozone dit jaar een lichte daling van 0,5% zal vertonen en negen van de zeventien eurolidstaten zullen krimpen. Voor het BBP van de eurozone voor 2013 voorspelt de EEF daarentegen een groei van 1% en een verdere stijging tot 2% in 2015-16. Het Nederlandse BBP zal volgens de EEF in 2012 dalen met 0,8% en vervolgens in 2013 groeien met 1,5%. Voor de periode van 2014 tot 2016 wordt een gemiddelde groei van 2% verwacht. Pieter Jongstra, bestuursvoorzitter van Ernst & Young: "Om het momentum niet te verliezen is het zaak beleidsinspanningen rigoureus door te zetten op eurozone- en nationaal niveau. De meeste grote bedrijven in Europa verkeren nog altijd in betrekkelijk goede staat, omdat zij de afgelopen twee jaar hebben gezorgd voor meer efficiency, een grotere winstmarge en meer liquiditeit op de balans. Als zij er eenmaal vertrouwen in hebben dat de situatie weer stabieler wordt, bestaat de kans dat dit leidt tot investeringen en nieuwe werkgelegenheid."

Begrotingsconsolidatie en kredietschaarste

De belangrijkste factoren die de groei in de eurozone dit jaar beperken zijn begrotingsconsolidatie - volgens EEF-schattingen ruim 1% van het BBP - en kredietschaarste. Ondanks de invoering van langer lopende herfinancieringstransacties (Long-Term Refinancing Operations - LTRO), waardoor de financiële markten een sterke impuls hebben gekregen en een bankkredietcrisis is afgewend, blijkt uit de laatste gegevens dat veel van het verschafte krediet nog niet is uitgeleend aan het bedrijfsleven. Financiering is voor banken in de eurozone nog altijd een lastige kwestie, ook omdat zij moeten zorgen voor een grotere kapitaalbuffer. Zolang zij het van de ECB geleende krediet niet laten doorstromen naar bedrijven en particulieren, zullen de kredietvoorwaarden krap blijven, wat remmend werkt op zowel investeringen als consumptie. Langlopende leningen aan banken bedragen momenteel 10% van het BBP van de eurozone. De risico’s voor de ECB en de nationale centrale banken moeten niet onderschat worden.

Oplopende werkloosheid

Bedrijven zullen door de beperktere financieringsmogelijkheden, toenemende overcapaciteit en afnemende binnenlandse vraag hun investeringsuitgaven terugschroeven. Voor 2012 is de voorspelling dat de investeringsuitgaven van Spaanse en Italiaanse ondernemingen 5% of meer zal dalen, terwijl voor Frankrijk en de Benelux een gelijk of enigszins lager niveau wordt voorzien. Van de grotere economieën zal waarschijnlijk alleen Duitsland een groei van betekenis laten zien, maar pas in de tweede helft van het jaar. In de eurozone voorspelt de EEF een negatieve groei van de consumptieve bestedingen van -0,7%. Deze prognose voor bedrijfsinvesteringen en consumptieve uitgaven leidt tot een teruglopende werkgelegenheid. Afgezien van een enkele uitzondering, waaronder opnieuw Duitsland, zal volgens de EEF het aantal werklozen in de eurozone in 2012 tegen het eind van het jaar zijn opgelopen tot 18,2 miljoen. De EEF verwacht voor Nederland een werkloosheidscijfer van 5,4% aan het einde van 2012 en 2013, daarna zal de werkloosheid dalen. Gezien de betrekkelijk sterke balans van veel Europese bedrijven kan die trend evenwel snel omslaan als het vertrouwen weer toeneemt.

Vooruitzichten

Pieter Jongstra: "Het risico dat de eurozone uiteenvalt is minder groot dan eind vorig jaar, dankzij de bemoeienis van de ECB, maar dat wil niet zeggen dat de crisis achter ons ligt. 2012 wordt een moeilijk jaar voor zowel overheden, bedrijven als particulieren. Zelfs het zwakke herstel dat voor volgend jaar is voorspeld, is niet zeker, gelet op de substantiële problemen van de regio in de komende twaalf maanden. De eurozone moet meer doen om de economische vooruitzichten na 2013 te verbeteren. In Nederland zijn structurele hervormingsmaatregelen op het gebied van flexibilisering van de arbeidsmarkt, vernieuwing van de woningmarkt en hervormingen van het zorgstelsel belangrijk om de economie te stimuleren."

De Vraag van Van Praag aan Hubert Deitmers

xchange@nl.ey.com (Mirjam van Praag)

Het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) en Ernst & Young hebben een samenwerkingsovereenkomst om ondernemerschap in Nederland te bevorderen. In ‘De vraag van Van Praag’ gaan de leden van de Raad van Advies van ACE in op een ondernemersvraag. Hubert Deitmers heeft in 2006 samen met Joop van den Ende Van den Ende & Deitmers opgericht. Deze investeringsmaatschappij steekt geld en kennis in bedrijven die werken op het snijvlak van internet en (nieuwe) media. Hubert Deitmers gaat in op de vraag: Gaat een Venture Capital Partner op de stoel van de ondernemer zitten?

“We willen een klankbord zijn voor ondernemers. Met onze specifieke kennis en het enorme internationale netwerk dat we hebben opgebouwd, proberen we een bedrijf te helpen verder te groeien. Maar we gaan nooit op de stoel van de ondernemer zitten. Wij hebben – en dat is een bewuste keuze - vrijwel nooit een meerderheidsbelang.

Exit

Wij delen onze kennis met de ondernemer, en brengen hem of haar in contact met de juiste mensen. Investeringsmaatschappijen hebben de laatste jaren helaas een slechte naam gekregen. Net als bij banken zijn er bij diverse investeringsmaatschappijen allerlei ingewikkelde financiële constructies ontstaan. Als aan het begin van een investering al wordt gesproken over een exit-strategie, voel je je niet verbonden met het bedrijf. Het gaat ons juist om de lange termijn en het opbouwen van een mooie marktpositie.

Ik noem onze werkwijze investeren met passie, zo bouwen we graag een relatie op met de ondernemer. Een goede ondernemer is bereid te luisteren naar verschillende meningen met bijbehorende argumenten. Een goede ondernemer vindt het ook prettig om van gedachten te wisselen over mogelijkheden, strategieën, wensen en dilemma’s. Ondernemers kiezen ons niet vanwege de gunstigste financiële voorwaarden, ze kiezen ons vanwege onze toegevoegde waarde.

Focus

Bedrijven komen niet alleen naar ons toe, wij kijken zelf ook goed naar de markt, naar welke ondernemers we verder kunnen helpen. Twee derde van de bedrijven waarin we investeren, hebben we zelf benaderd. Goed investeren heeft alles met focus te maken. Er zijn investeringsmaatschappijen die zich richten op van alles, van bloemveilingen tot kinderopvang, you name it. Maar het is onmogelijk om overal verstand van te hebben.

Onze focus, tevens onze kracht, is het snijvlak van internet en (nieuwe) media. Voorbeelden zijn Spil Games, Albumprinter, Hyves, Eyeworks en Metrixlab. Het is een tak van sport waar we verstand van hebben. En die we leuk vinden.

Vervolgens is marktaandeel belangrijk, want met een groot marktaandeel creëer je een onderhandelingspositie, inkoopvoordelen, etc. Niet alleen in Nederland, maar ook als je internationaal gaat uitbreiden. Je moet alleen een land ‘in gaan’ als je denkt dat je op zijn minst in de top 3 terecht kunt komen.

Daarbij moet je keuzes maken. Neem Albumprinter. We stonden voor de keuze om ook andere producten, zoals mokken en T-shirts, aan te gaan bieden. Of niet. Uiteindelijk is gekozen de focus te leggen op het fotoalbum, en daar de allerbeste in proberen te zijn. Zowel qua kwaliteit van het fotoboek, als de gebruiksvriendelijkheid van de software. Albumprinter is inmiddels de nummer 2 van Europa.

Onderwijs

Persoonlijk zou ik me graag inzetten voor de digitalisering van het onderwijs. Scholieren zeulen met zware rugtassen, terwijl dat niet nodig is. Er zijn tablets en digiborden. Het is eigenlijk te simpel om het erover te hebben, dat moet gewoon gebeuren. Op deze manier kun je kinderen die extra aandacht behoeven, vanwege dyslexie of dyscalculie, bovendien gemakkelijker van dienst zijn. Met speciale lettertypen bijvoorbeeld.

Nederland loopt voorop als het gaat om digitalisering van cultureel erfgoed. En toch is pas 7 procent gedigitaliseerd. Vorig jaar zijn we mede-eigenaar geworden van Pictura, een bedrijf dat gespecialiseerd is in digitalisering. Denk aan musea. Er ligt nog zoveel prachtig materiaal in archieven en kelders. Als dat gedigitaliseerd wordt, en op internet voor iedereen beschikbaar, dan denk ik dat je mensen kunt stimuleren vaker naar een museum te gaan. Musea zijn huiverig, maar ik denk dat daar kansen liggen, die nu onbenut blijven.”

Toezicht op de ondernemingsstrategie

auke.de.bos@nl.ey.com (Auke de Bos)

Commissarissen zijn bij uitstek in de positie om toezicht te houden op de ondernemingsstrategie. Zij zitten dicht bij het vuur maar hebben voldoende afstand om onafhankelijk toezicht te kunnen uitoefenen. We vroegen vier commissarissen hoe het toezicht op ondernemingsstrategie effectiever zou kunnen verlopen.

Dolf van den Brink: “Als RvC moet je op de goede afstand blijven”

“De ervaring bij de bedrijven waar ik commissaris ben is dat je steeds eerder in het strategisch proces wordt betrokken. Dat is een tendens die zich met name de laatste tien jaar heeft ontwikkeld. Vroeger kreeg de Raad van Commissarissen de vastgelegde strategie gepresenteerd en konden ze bij wijze van spreken alleen nog ja of nee zeggen. Nu zit je toch vaak in een bijna one-tier achtige setting. In een vroeg stadium bekijk je samen met het management de verschillende opties en scenario’s die je hebt in de strategie. Het management werkt die verder uit en gaandeweg wordt zo de strategie opgebouwd.De strategie moet natuurlijk een voorstel van het management zijn, maar het is dan wel een verhaal dat geen grote verrassingen voor het toezicht oplevert. Als RvC moet je op de goede afstand blijven. Dat hangt in hoge mate af van de voorzitter van de RvC. Die moet het houden bij goede adviezen en ervoor zorgen dat de RvC niet allerlei opdrachten aan het bestuur gaat geven. Uiteindelijk kan de RvC aan het einde van het proces natuurlijk altijd nog nee zeggen tegen de strategie. Maar dat ligt niet meer erg voor de hand als je al heel inhoudelijk betrokken bent geweest.”

Tjalling Tiemstra: “Er bestaat geen one-size-fits-all aanpak”

“Er bestaat geen one-size-fits-all aanpak. Het gaat volgens mij vooral om het openen van de dialoog. Tijdens normale vergaderingen blijft veel onuitgesproken omdat de agenda te vol is, omdat mensen weg moeten of omdat een dominant probleem aan de orde is. Daarom is het goed om een keer per jaar, liefst in het voorjaar, een brainstormsessie te organiseren waarin zaken over de strategische richting aan bod komen die normaal buiten schot blijven. Het is belangrijk dat iedereen tijdens die sessie kan zeggen wat hij op zijn lever heeft en dus ook twijfels kan uiten. Ook als iedereen het met elkaar eens blijkt te zijn dan is zo’n bijeenkomst nuttig. In ieder geval zal het mission statement van de onderneming moeten worden gereviewd. Ook moeten de key product-markt combinaties worden nagelopen en de gerelateerde make-or-buy beslissingen. Daarnaast is het belangrijk om te bekijken hoe het bestuur omgaat met SWOT analyses. Zijn ze bereid om ook heilige huisjes ter discussie te stellen? Het is van belang dat al deze informatie op een interactieve manier wordt besproken in plaats van achteroverleunend naar de presentatie van de directie te luisteren. Op basis daarvan worden strategische acties en prioriteiten bevestigd of veranderd. De discussies moeten goed worden vastgelegd in een verslag. De directie vertaalt deze informatie in het jaarplan. Een goede directie koppelt vanuit het jaarbudget (dat je in het najaar gaat bespreken) terug naar de discussies die in de bespreking van de strategische richting aan het begin van het jaar plaatsvonden.”

Ollie Olsthoorn: “Vertrouwen is een belangrijk element”

“Strategie en de uitwerking daarvan vormen een cyclus. Uit de strategie volgt een meerjarenprogramma, een jaarprogramma, een begroting en een jaarrekening. Als RvC kijk je naar die hele cyclus. Je moet er als RvC wel voor zorgen dat je niet alleen aan het eind van die cyclus zit, zoals nog te vaak gebeurt, maar ook aan het begin. Vooraan in het proces zit je eigenlijk meer op de stoel van de bestuurder. Je hebt dan een adviserende rol richting het bestuur. Het blijft een spel tussen commissaris en bestuurder waarbij de verschillende verantwoordelijkheden goed in het oog moeten worden gehouden. Vertrouwen is daarbij een belangrijk element. Het zorgt voor openheid en veiligheid. Strategie gaat niet alleen over geld maar ook over inhoud en je plaats in de omgeving waarin je functioneert als woningbouwcorporatie. En dat totaalplaatje zorgt ervoor dat je je vinger aan de pols van de strategie kunt houden. Dat is een ingewikkeld proces. Scenario’s spelen een belangrijke rol in het bepalen van de strategie en in het toetsen van de strategie. Je zet een strategie uit en twee keer per jaar toets je die aan de scenario’s. Dat wordt gerapporteerd in de betreffende kwartaalrapportage. Bij Woonbedrijf hangen die scenario’s af van de economische ontwikkeling van de regio Eindhoven en van de meer of mindere bemoeienis van de overheid.”

Alexandra Schaapveld: “Zonder goede voorbereiding is er geen goed toezicht mogelijk”

“Wil je effectief toezicht houden op de strategie van een onderneming dan moet je allereerst de strategie begrijpen en ten tweede ervoor zorgen dat de strategie een logische lijn blijft volgen. Effectief toezicht houden betekent goed voorbereid zijn en veel vragen stellen. Dat kost tijd en energie. Zonder goede voorbereiding is er geen goed toezicht mogelijk. Vroeger was je als toezichthouder vooral afhankelijk van de informatie die je van het bestuur kreeg en wat je zo hier en daar in de markt hoorde of in de krant kon lezen. Tegenwoordig zijn er veel meer mogelijkheden. Je kunt je zelf als toezichthouder bekwamen in de sector waarop je toeziet. Bijvoorbeeld door op internet te zoeken naar grondstofprijzen, prijsontwikkelingen, acties van concurrenten en economische ontwikkelingen in een sector of in een land. Maar ook door het lezen van analistenrapporten en interviews met andere bestuurders. Op basis van deze zelfgemaakte informatie moet je, tijdens vergaderingen, vragen stellen om de strategie blijvend te begrijpen. Je moet het als toezichthouder niet vreemd vinden om nog maar weer eens te vragen om uitleg waarom een bepaalde activiteit moet worden uitgevoerd, of waarom een acquisitie echt waarde toevoegt. Je moet bereid zijn om goed geïnformeerd vragen te blijven stellen en nooit de strategie maar voor lief te nemen. Dat is waar het bij toezicht op de strategie om draait.”

Bron: Zicht op Toezicht, Ernst & Young.

Hoe communiceert de consument in 2020?

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Zijn issues rondom privacy en security grotendeels opgelost of is het een grote chaos op het gebied van internet security en privacy? Wat is het effect hiervan op de consument?

Pieter Verhees, Sectorleider Telecom bij Ernst & Young: ‘In vrijwel elke sector hebben organisaties te maken met ontwikkelingen die elkaar in snel tempo opvolgen en bovendien moeilijk te voorspellen zijn. Dat geldt zeker ook voor de telecomsector. Dit maakt het voor bestuurders lastig om strategische keuzes te maken. De grootste valkuil daarbij is dat mensen hun tijdshorizon gaan verkorten omdat ze de langere termijn ontwikkelingen niet kunnen voorspellen.

De Ernst & Young scenariostudie biedt in een turbulente omgeving een krachtig hulpmiddel om robuuste strategische keuzes te maken. De kracht zit hem in het feit dat je je niet richt op één toekomstscenario, maar dat je wordt gedwongen om na te denken over alternatieve toekomstbeelden en je daarop voor te bereiden.’ In totaal hebben 45 experts en 25 bedrijven meegewerkt aan deze studie.

Kernonzekerheden

Verhees: We hebben eerst zo veel mogelijk relevante trends verzameld om vervolgens uit die lange lijst van trends de twee zogenaamde kernonzekerheden te destilleren. Na een grondige analyse heeft dit geresulteerd in de volgende twee kernonzekerheden:

Security en privacy met als uiterste ‘in control’, dat wil zeggen issues rondom security en privacy zijn grotendeels opgelost versus ‘not in control’, ofwel het is een grote chaos op het gebied van internet security en privacy.

De tweede kernonzekerheid is de mate van integratie van het internet in ons dagelijks leven. Met als uitersten ‘fragmented’: we gebruiken slimme apparaten maar er is nog wel een menselijk intermediair tussen deze apparaten nodig. Of ‘fully integrated’: internet is onlosmakelijk verbonden met ons dagelijks leven. Apparaten werken naadloos met elkaar samen zonder dat wij daartussen hoeven te komen.

Door deze twee kernonzekerheden op de assen van een assenkruis te plaatsen ontstaan vier divergente en uitdagende scenario’s:

Scenario Full speed ahead

In dit scenario heeft de sector goed geluisterd naar signalen van de consument over zijn onvrede over alle security en privacy schandalen. De sector heeft zich verenigd om deze problemen grondig aan te pakken. Dit heeft niet alleen geleid tot zelfregulering maar ook tot één uniforme standaard waardoor apparaten en diensten naadloos op elkaar aansluiten. De consument zit achter het stuur en heeft de touwtjes stevig in handen. Hij bepaalt wie hem mag benaderen en wie niet. Hij is veeleisend in alle opzichten. Er is geen ruimte voor producten met een lage kwaliteit.

Scenario Roller coaster

Innovatie gaat razendsnel in dit scenario. Er zijn geen regels of andere belemmeringen op het internet. De consument houdt alle veranderingen amper bij. Nieuwe innovaties en diensten hebben het leven makkelijker en comfortabeler gemaakt. Daardoor is de consument zeer afhankelijk van het internet geworden, maar het internet is alles behalve veilig. Consumenten worden in alles wat ze doen gevolgd en persoonlijke gegevens worden voor allerlei doeleinden gebruikt. De consument is onverschillig geworden door de overload aan onbetrouwbare informatie die hij dagelijks ontvangt. Mensen willen graag geloven dat de voordelen van hun nieuwe leven opwegen tegen de nadelen.

Scenario Speed limit control

Na vele incidenten heeft de overheid hard ingegrepen en zware regelgeving ingevoerd om de veiligheid en beveiliging van persoonsgegevens onder controle te krijgen. Deze zware regelgeving is ten koste gegaan van innovatie. Dit heeft de verdere integratie van de virtuele en fysieke wereld ernstig vertraagd. De consument voelt zich veilig op internet maar betaalt daar letterlijk een prijs voor. Diensten zijn niet alleen duurder geworden, maar ook minder gebruiksvriendelijk omdat voor alles wat je doet identificatie en het accepteren van juridische voorwarden noodzakelijk is.

Scenario Gear down

Zowel de overheid als de industrie zijn er niet in geslaagd om met een oplossing te komen voor de enorme hoeveelheid incidenten op het gebied van privacy en security. De consument heeft er genoeg van en heeft zich tegen het internet gekeerd. Hij heeft zijn vertrouwen in het internet verloren en is bang om het internet te gebruiken voor gevoelige diensten zoals bankieren en winkelen. Mensen gaan liever naar een echte winkel en geven de voorkeur aan cash betalingen. Dit is een heimwee scenario waar het verlangen naar vroeger zich op meerdere vlakken manifesteert.

Conclusie

Samen met een aantal experts uit de sector heeft Ernst & Young een viertal beeldende scenario’s neergezet. Deze scenario’s zijn letterlijk verbeeld in een interactieve video. Verhees: ‘Vervolgens is het essentieel om de externe ontwikkelingen nauwlettend in de gaten te blijven houden. Daarom zal Ernst & Young de externe ontwikkelingen blijven volgen en jaarlijks een update presenteren.’

Toezicht in crisistijd

auke.de.bos@nl.ey.com (Auke de Bos)

In 2009 stopte Jeroen van der Veer als CEO van Shell. Nu is hij voornamelijk actief als commissaris. Hij is onder andere voorzitter van de Raad van Commissarissen van ING Groep en Philips en non-executieve director bij Shell. Hoe kijkt hij aan tegen toezicht in crisistijd, commissarissen en strategie en optimalisering van het aantal commissariaten?

Als commissaris zie je misschien dat het economisch tij niet de goede kant op gaat, terwijl de directie nog positief aankijkt tegen de situatie. Wat moet je dan doen als commissaris?

“Als bedrijf moet je een aantal zeer verschillende toekomstscenario’s hebben waar je als commissaris op moet letten. En dat zijn niet allemaal scenario’s waarin de bomen tot de hemel groeien. Je moet ook een scenario hebben waarin het een stuk minder goed gaat dan de mensen misschien denken of hopen. En in zo’n scenario is het heel belangrijk dat je niet alleen kijkt naar de absolute positie van de onderneming aan de hand van de balans en de winst- en verliesrekening, maar ook hoe je relatie met de concurrentie verandert. Stel je hebt een somber scenario en je ziet dat jouw grote concurrenten in dat scenario maar een beetje achteruitgaan en jij heel veel, dan heb je dus een groot probleem. Omgekeerd: als jij ziet dat in een somber scenario jij eigenlijk heel robuust bent, terwijl je concurrenten dan ongeveer omvallen, dan kun je dat ook als een kans zien. De fout die veel mensen maken in scenario’s is dat ze alleen kijken naar de absolute concurrentiepositie maar niet naar de relatieve positie.”

Bij Shell bent u gepokt en gemazeld door het denken in scenario’s. Bestaat er een optimale hoeveelheid scenario’s?

“Het gevaar van drie scenario’s is dat het middelste scenario als het meest waarschijnlijke wordt gezien. Dan mist het denken in scenario’s zijn uitwerking. Je kunt beter twee scenario’s hebben, een relatief optimistische en een behoorlijk pessimistische variant. Ze voelen dan beide licht extreem aan. Als je het in beide licht extreme scenario’s goed doet, hoe de toekomst zich ook ontwikkelt, dan zit je wel goed. Als je er meer dan vier scenario’s gaat maken, dan gaan mensen ze door elkaar halen, en dat werkt niet. Dan wordt het een soort academische exercitie. Het gaat juist om het eigenaarschap van het scenariodenken en risico-denken bij de leiding van het bedrijf, ze moeten zich ermee kunnen vereenzelvigen.”

Door de economische situatie zie je meerdere bedrijven in moeilijkheden komen. Wanneer moet je ingrijpen als commissaris? En hoe doe je dat dan?

“Als er iets belangrijks gebeurt zie je vaak dat bestuurders en commissarissen heel veel vragen gaan stellen. Maar het is meestal onduidelijk wat ze met de antwoorden gaan doen. Dat trekt wel eens de energie uit de organisatie. Want iedereen vindt de vragen van de commissaris en de CEO natuurlijk belangrijk en houdt dan op met de andere bezigheden. Terwijl dat misschien wel net de dingen zijn die ze eigenlijk zouden moeten doen tijdens een crisis. Dus als er iets belangrijks gebeurt in de wereld dan moet je je als leider van het bedrijf eerst afvragen wat er gebeurt als je niks doet. Wat doen je mensen dan? Ze gaan vaak echt niet stilzitten. Het is net als het bellen van de brandweer. Daar hoeven ze ook niet eerst de baas voor te bellen. In een aantal gevallen denk je dan: mijn mensen doen gewoon de goede dingen. Dan kun je er een of twee controlevragen over stellen, maar dus geen 20 vragen waarvan onduidelijk is wat je met de antwoorden gaat doen. Voor commissarissen geldt dat dus ook. Je moet je als commissaris afvragen wat de ongewenste richtingen zijn. Wil men dan een verkeerde kant oplopen en lijkt dat niet zo verstandig dan ga je er vragen over stellen. En ten tweede moet je, juist als er iets onverwachts gebeurt, scherp onderscheid blijven maken tussen toezicht en uitvoering. Je ziet soms commissarissen die met name in crisissituaties opeens weer een beetje de CEO willen spelen. Dat moet je niet doen, want dan word je toch ook minder scherp in het houden van toezicht.”

U heeft zich onlangs uitgesproken tegen het resoluut maximeren van het aantal commissariaten. Hoe zou het dan wel goed in balans moeten worden gehouden?

“Als voor publieke ondernemingen een maximum wordt gesteld, dan heb ik daar niet zoveel moeite mee. Wat ik het belangrijkste vind is dat de president-commissaris jaarlijks beoordeelt of de commissarissen hun werk goed doen. En de president-commissaris wordt in feite weer beoordeeld door de vicevoorzitter van de RvC. Dus iedereen wordt in principe geëvalueerd. Dat is het fundament. Als je kijkt naar de taken van de toekomst, met name bij de grote bedrijven, dan leidt het hebben van vijf commissariaten bij publieke ondernemingen inderdaad tot een relatief volle agenda. Dus ik kan me wel iets voorstellen bij een maximum. Waar ik het echter niet mee eens ben is dat vaak de grotere niet publieke instellingen ook meetellen, terwijl die meestal ’s avonds vergaderen. Of ik ‘s avonds nu voetbal wil kijken of stukken wil lezen is toch mijn eigen keuze. De consequentie voor die instellingen, inclusief overheidsinstellingen en ziekenhuizen, is dat ze dus moeilijker commissarissen kunnen krijgen. De politiek is daar in mijn ogen te ver gegaan.”

Hoe denkt u dat het commissariaat er over vijf jaar uitziet?

“Ik denk dat de toenemende tijdsbesteding steeds verder zal doorgaan. Bovendien zal de kritiek op commissarissen alleen maar toenemen. Als het met het bedrijf goed gaat dan lees je niets over commissarissen en als het met het bedrijf slecht gaat dan lees je meestal negatief over de commissarissen. Dat zal alleen maar meer worden. Als je daar niet tegen kan dan moet je dus geen commissaris willen worden. Dat is een onderdeel van het vak.”

Bron: Zicht op Toezicht, Ernst & Young.

Wie gaat het pensioentekort betalen?

nicolette.opdam@hollandlaw.nl (Nicolette Opdam)

Er is veel te doen over onze pensioenen. De meeste pensioenfondsen hebben te weinig financiële middelen. De dekkingsgraad is te laag, waarmee bedoeld wordt dat ze niet het minimaal vereiste vermogen in kas hebben. Eind 2013 moet op basis van de ingediende herstelplannen wel aan deze financiële eis worden voldaan. Wie gaat daar voor zorgen? Wie gaat dat betalen?

We zijn te weinig bezig met ons pensioen. Terwijl, het is voor iedereen, ook voor ondernemers, belangrijk snel duidelijkheid te krijgen over de eigen pensioensituatie. Veel mensen - werkgevers, werknemers maar ook politici - willen de oplossing voor de huidige situatie van de tekorten bij pensioenfondsen voor zich uit schuiven. Ze willen er niet over discussiëren, en steken de kop in het zand. Dat kan een strategie zijn, maar volgens mij is dat echt een verkeerde strategie omdat dit soort omvangrijke problemen niet vanzelf worden opgelost.

Niks doen

Als er een tekort aan financiële middelen is, moet je of korten op de pensioenen, of bijbetalen. Niks doen is in mijn ogen geen optie. Er komt namelijk niet plots meer geld, de pot blijft de pot. We zitten niet van het ene op het andere moment in een andere financiële situatie, het tekort verdwijnt niet als sneeuw voor de zon.

Het pensioenprobleem is een zeer complex probleem omdat er zoveel verschillende overeenkomsten tussen werkgevers en pensioenfondsen bestaan.

Er zijn drie soorten pensioenfondsen: ondernemingspensioenfondsen, bedrijfstakpensioenfondsen en beroepspensioenfondsen. De problemen van het daadwerkelijk bijstorten doen zich vooral voor bij ondernemingspensioenfondsen; de pensioenfondsen die gekoppeld zijn aan één onderneming. Zo zijn er ondernemingen die hun overeenkomst met het pensioenfonds willen opzeggen, en daarmee ook hun financiële verplichtingen. Maar een pensioenfonds kan daar niet zomaar mee instemmen, daarvoor staat er teveel op het spel.

Verdeling risico’s

Er is dan ook niet één pasklare oplossing voor het wegwerken van de tekorten. Maar het opzeggen van een overeenkomst met je pensioenfonds, zoals een aantal ondernemers wil doen, is niet de oplossing. Uiteindelijk gaat de discussie over de verdeling van risico's. Het kan niet zo zijn dat het risico van tegenvallende resultaten alleen bij de ondernemer of alleen bij de werknemer ligt. Ondernemingen én pensioenfondsen hebben in het verleden te weinig nagedacht over mogelijke slechtere tijden. Daar plukken we nu de wrange vruchten van.

Als pensioenadvocaat voer ik op het moment een aantal gerechtelijke procedures van pensioenfondsen tegen hun onderneming. Ingewikkeld, omdat het bestuur van een pensioenfonds naast werknemers en gepensioneerden ook uit vertegenwoordigers van dezelfde onderneming bestaat. In overeenkomsten tussen ondernemers en pensioenfondsen komen we regelmatige vage tot zeer vage bepalingen tegen over bijbetalingen en afrekening bij het einde van de uitvoeringsovereenkomst. De partijen komen er samen niet uit en zodoende zal een rechter aan te pas moeten komen.

Wie gaat het tekort betalen?

Veel partijen staan voor de vraag: wie gaat het tekort betalen? De meningen zijn verschillend, vanwege de verschillende belangen. Ik wil ondernemers op het hart drukken dit pensioenvraagstuk niet te negeren. En trek niet zomaar de stekker uit het contract met je pensioenfonds. Dat kan in de toekomst namelijk voor nog meer problemen zorgen én wellicht extra kosten met zich meebrengen. Het gaat er om wie welke risico’s moet dragen, en over het eventueel overdragen van risico’s. We kunnen dit probleem niet oplossen zonder dat het geld kost. Dat is een illusie.

Gure tijden voor investeerder

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Het benutten van kansen in turbulente tijden vereist behendigheid en een ondernemend management. Met zijn flexibele model is private equity zeer geschikt voor de huidige situatie, en de sector is aan het veranderen om ook gebruik te kunnen blijven maken van toekomstige kansen.

Kijk welk gedrag bijdraagt aan succes.

Lees het artikel in Het Financieele Dagblad.

Emerging Markets: zoek kennis bij experts

wolfgang.paardekooper@nl.ey.com (Wolfgang Paardekooper)

De gekozen strategie moet realistisch en uitvoerbaar zijn én iets toevoegen aan je onderneming.

Vanuit ondernemers is er veel interesse voor investeringen en/of uitbreiding in de emerging markets. Dat zijn de markten die snel opkomen en snel groeien, meer dan de gemiddelde wereldhandelsgroei. De bekendste emerging markets zijn de zogeheten BRIC-landen: Brazilië, Rusland, India en China. Maar ook de economieën van Maleisië, Taiwan, Zuid-Afrika en Thailand groeien in rap tempo. Investeren in deze landen kan risicovol zijn. Dit vanwege potentiële politieke en economische instabiliteit.

We kunnen niet meer om deze emerging markets heen. De wereldeconomie zal meer en meer gaan drijven op deze opkomende markten. Het zijn belangrijke spelers geworden, en hun invloed wordt alleen maar groter. Dat moeten we ons goed realiseren. Vrijwel alle ondernemers zijn gericht op groei, en in de traditionele markten - zoals de VS en Europa - is die groei nauwelijks nog aanwezig. Zodoende gaat men op zoek naar nieuwe horizonten.

Cultuurverschillen

Zakendoen met en in emerging markets moet echter iets toevoegen. Het moet een logische vervolgstap zijn in je bedrijfsvoering. Niet alleen groei, maar ook zaken als kosten, capaciteit van menskracht, internationale spreiding en innovatieve mogelijkheden kunnen een rol spelen. Net zoals het vinden van een lokale afzetmarkt. Je moet als ondernemer kunnen concurreren op toegevoegde waarde, en dus zoeken op welke wijze deze kan worden gerealiseerd. Puur en alleen een lage-kosten-strategie kan, maar is meestal niet erg effectief.

Het is van groot belang om rekening te houden met cultuurverschillen. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die al eerder hebben samengewerkt met buitenlandse partijen - door een joint-venture of een alliantie - beter zijn voorbereid, en zodoende succesvoller zijn bij het betreden van opkomende markten. Zij houden meer rekening met de verschillen in (bedrijfs)cultuur. Dat zijn bijvoorbeeld interpretatieverschillen bij het maken van afspraken. Daardoor kunnen partijen een totaal andere verwachting van de deal hebben. Belangrijk dus om je in die culturele verschillen te verdiepen.

Uniek

Bovenal moet je zorgen dat je een uniek concurrentievoordeel hebt, dat niet te kopiëren is door lokale concurrenten. Zo creëer je die unieke toegevoegde waarde. Bijvoorbeeld in een beter of aantrekkelijker product, of je legt de focus op een bepaalde niche. Branding, marketing en herkomst kan in deze landen gevoelsmatig een belangrijke rol spelen. Bij het behouden van een technisch concurrentievoordeel speelt het octrooirecht weer een belangrijke rol, en kan in dergelijke landen beduidend anders werken dan wij gewend zijn. Schakel hiervoor specialisten in. Als je daar geen rekening mee houdt, zal het succes hoogstwaarschijnlijk van korte duur zijn. De lokale concurrenten zullen namelijk razendsnel proberen je product te kopiëren.

Valkuilen

Je plan van aanpak wordt medebepaald door je verwachtingen. Mijn advies: zoek binnen of buiten je branche mensen die al ervaring hebben met het land waar jouw zakelijke interesse ligt. Steeds meer bedrijven doen zaken in de emerging markets, en van die kennis kun je leren. Je hoeft niet zelf opnieuw het wiel uit te vinden. Deze experts bieden je meer informatie over kansen, mogelijkheden én valkuilen. Succes valt of staat met een heldere en realistische visie op het eigen bedrijf. Wat wil je en hoe ga je dat doel bereiken? En welk risico ben je bereid te nemen?

Nieuwe markten bieden nieuwe kansen, zowel als uitbestedingslocatie maar ook als afzetmarkt. Genoeg mogelijkheden dus, en ondernemers kunnen zeker profiteren van deze relatief jonge, en groeiende economieën. Maar niet zonder visie, een goede strategie en gedegen voorbereiding!

De Vraag van Van Praag aan Michiel Muller

xchange@nl.ey.com (Mirjam van Praag)

Michiel Muller is – samen met Marc Schröder - oprichter van onder meer Tango en Route Mobiel. Hij schreef het boek Ervaringen van een Serial Entrepreneur’, dat in 2010 werd gekozen tot Ondernemersboek van het Jaar. Muller vertelt waarom dromen en daadkracht belangrijk zijn bij succesvol ondernemen.

“Natuurlijk maken ook goede ondernemers fouten. De kracht van goede ondernemers is dat ze zelf aanvoelen wat het juiste moment is om in actie te komen. Ze blijven niet hangen in de analyse, dat is dodelijk voor welke onderneming dan ook. En met spijt terugkijken naar gemaakte fouten is ook funest. Om succes te hebben moet je snel kunnen schakelen. Een ondernemer moet een bepaalde onzekerheid accepteren, en er daadkrachtig mee omgaan.

Dromen & daadkracht

Veel van mijn dromen komen uit. Dat heeft te maken met de kracht van de intentie, en alles op alles willen zetten om het idee om te zetten tot een product of dienst. Ik droom er letterlijk van, en heb het plaatje in mijn hoofd, met veel details in klank, kleur, gevoel en geur eromheen. Je moet weten wat je doet, overtuigd zijn van je idee en dat uitstralen.

Voor elke organisatie is innovatie en het blijven onderzoeken van mogelijke nieuwe routes van groot belang. Zo kwamen we op het idee van Route Mobiel, als alternatief voor de ANWB Wegenwacht. De ANWB was al 60 jaar een monopolist op gebied van pechhulp, maar wat betreft innovatie deden ze betrekkelijk weinig. Van een normale marktbenadering was geen sprake, en hun houding was arrogant. Daar hebben wij iets tegenover gezet. De ANWB wist niet wat ze overkwam, ze waren immers geen concurrentie gewend.

De juiste wegen in een nieuwe markt ontdekken

We wisten niets van de markt voor pechhulp. Maar door gesprekken met mensen uit de markt weet je snel hoe de hazen lopen. Waar de belangrijkste partijen zitten, hoe de markt in elkaar steekt. Je haalt die kennis niet uit managementboeken, maar van ondernemers die al in zo’n markt actief zijn en het allemaal ervaren hebben.

Met mijn compagnon Marc Schröder heb ik veel discussie over welke weg we gaan bewandelen. Hij heeft een andere achtergrond dan ik; ik ben econoom, hij jurist. We bekijken een situatie vanuit verschillende invalshoeken, we luisteren en kijken goed om ons heen en maken dan een keuze. En daar blijven we bij. Als het misgaat, heeft het geen zin om elkaar de schuld te geven. Dan kijken we hoe het anders moet. Marc en ik vullen elkaar goed aan.

Luister en leer van de nieuwe generatie

Als je niet in de box zit, kun je gemakkelijker out of the box denken. Natuurlijk zit iedereen in een box, ook ik. Je bent geconditioneerd door alles wat je hebt meegemaakt. De valkuil is om te blijven hangen in je eigen denkpatroon. Zeker in de huidige tijd is het belangrijk om goed luisteren naar jonge mensen. Nog meer dan voorheen moet je hen de ruimte bieden mee te denken.

We zitten in een periode waarin nieuwe technologie zich elke dag aandient. Jongere generaties zijn met technologie opgegroeid. Het is essentieel in te zien dat technologiekennis zich eerder bij de nieuwkomers bevindt dan bij werknemers die al 20 jaar bij het bedrijf werken. Kodak is een voorbeeld van hoe het niet goed is gegaan. Ze hebben zich niet kunnen aanpassen aan de overgang naar digitale fotografie, en dat heeft ze de kop gekost. IBM daarentegen heeft laten zien wel in staat te zijn geweest zich te vernieuwen en op zoek gegaan naar nieuwe wegen.

Vieren

Voor het vieren van – klein of groot - succes moet je tijd maken. Dat hoeven geen dure, extravagante feesten te zijn, dat kan op kantoor met taart of een vrijdagmiddagborrel. De kracht van vieren is groot: je staat stil bij het resultaat dat door samenwerken tot stand is gekomen. Je rondt iets af met elkaar, en maakt het hoofd leeg voor een volgende uitdaging.”

Gericht groeien via social media: doelen stellen (deel 2 - slot)

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Al eerder publiceerde EYXchange een praktisch artikel over groeien via social media: de basis, in 4 stappen. In het laatste deel van dit tweeluik zoomen we in op 6 marketing- en salesdoelstellingen: wat wil je met social media bereiken? En welke opties passen goed bij jouw business, volgens jou? Be creative is in ieder geval het motto.

1. Het overdragen van kennis en je organisatie neerzetten als ‘thought leader’

Op LinkedIn, Twitter en Facebook kun je jezelf gratis positioneren als dé opinieleider in je markt. De grootste valkuil: alleen over jezelf en eigen product praten. Alsof je persberichten uitstuurt. Nee, mensen willen juist geïnspireerd worden en nieuwe kennis opdoen. Klanteducatie heet dit. Hoe help je ze daarbij? Start een blog en deel de links via Twitter of Facebook. Geef in zo’n artikel bijvoorbeeld tips of je visie over een bepaalde trend. Deel nieuws uit je vak, afkomstig van andere (vak)sites of online kranten. Start een discussie op Twitter met stellingen, waaraan je volgers op een bepaald tijdstip kunnen meedoen. Het onderwerp kun je hypen met een hashtag, zoals #eyxchange. Het resultaat: meer volgers, retweets (Twitter) en likes (Facebook en LinkedIn). En contact met je potentiële klanten, want daar doe je het uiteindelijk allemaal voor. Stel wel concrete doelen, bijvoorbeeld over de groei van je volgers en het aantal likes/retweets.

2. Samen met je doelgroep nieuwe producten ontwikkelen

‘Vroeger’ greep je naar een duur marktonderzoek. Maar via social media sta je in rechtstreeks contact met je doelgroep. Logisch dat steeds meer bedrijven cocreatie inzetten: hun fans laten meedenken bij een nieuw product. Speelgoedfabrikant LEGO doet dit met het programma ‘Design any model you can imagine’. Dit geeft waardevolle informatie over klantbehoeften, terwijl de consument zich bij het merk betrokken voelt. En, deelnemers kunnen hun nieuwe ontwerpen direct op social media delen, wat de buzz vergroot. Maar het kan ook makkelijker, zoals het hippe Nederlandse fietsenmerk VANMOOF doet. Ze laten hun fans via Facebook en Twitter meedenken over de kleur van een nieuwe vrouwenfiets, bijvoorbeeld. Simpelweg door oproepjes te plaatsen. In een eerder verschenen artikel op Xchange licht Jasmijn Rijcken, Marketing & Sales directeur, hun strategie toe.

3. Je doelgroep een onderdeel van het product laten zijn

Dit gaat een stap verder, en vergroot de persoonlijke merkbeleving van je product. Niet vreemd dat we deze tactiek steeds meer in de fashionbranche zien. Neem Nike. In hun schoenen zit nu een sensor, die een signaal afgeeft naar je iPod, iPhone of SportWatch GPD. Zo kun je jezelf via een community laten coachen, aan wedstrijden meedoen en informatie ontvangen. Door deze social media-technologie zag Nike haar winst na de launch met 8,1% stijgen. Het Nederlandse fashionlabel WE heeft in haar winkels een Twitter Mirror geplaatst: de slimme spiegel maakt een foto van een klants outfit en stuurt direct een statusupdate naar Twitter of Facebook. Zo kunnen vrienden beoordelen of de kleding leuk staat. Bovendien verzamelt de ‘spiegel’ handige informatie als accounts en mailadressen die WE voor marketing mag gebruiken.

4. Merkambassadeurs vinden en activeren

Bij de aankoop van producten of diensten vertrouwen mensen steeds meer op het oordeel van anderen. Familie, vrienden of belangrijke vakgenoten. En daarin schuilt de kracht van social media: dat klanten zó enthousiast over je merk zijn, dat ze er lovende reacties over delen. Zoals op Twitter, via bijvoorbeeld #AH, #WNF of #Zalando. Of je berichten en foto’s op Facebook massaal ‘liken’. Nog beter is als ze zelf het initiatief nemen om foto’s te plaatsen. Zo telt de Facebook-pagina van VANMOOF honderden foto’s van trotse eigenaren, poserend met hun VANMOOF-fiets. Dit proces kun je ook een zetje geven. Zoals de Amerikaanse online shoeshop Zappos deed. In tien jaar groeide dit bedrijf naar 1 miljard omzet - vooral omdat ze laaiend enthousiaste klanten recensies over nieuwe modellen lieten schrijven. Tip: bouw in je website standaard share buttons in, zodat je bezoekers direct je nieuws kunnen delen op Twitter, Facebook of Google+.

5. Het realiseren van extra omzet

Je kunt social media ook inzetten voor een opmerkelijke actie of wedstrijd, waarmee je snel omzet genereert. Ford deed dit in de VS met een nieuw model Fiesta. Via social media selecteerde de autogigant honderd invloedrijke, jonge mensen die een paar maanden in de nieuwe Ford Fiesta mochten rijden. De enige voorwaarde: deel je ervaringen op blogs, Twitter et cetera. Met 4000 verkochte auto’s op één dag (!) was deze lancering een van de meest succesvolle ooit. Voor kleinere bedrijven is dit ook een optie: binnen een bepaalde actieperiode elke (bijvoorbeeld) tiende nieuwe Twitter-volger of Facebook-fan belonen. Uiteraard met een give-way die past bij jouw marketingdoelstellingen en branche (een kortingsbon, sample, gratis adviesgesprek et cetera).

6. Het krijgen van feedback en inzicht in je producten

Naast tijdgebrek ervaren veel ondernemers nog een forse social media-drempel: de angst voor klachten of negatieve reacties. Maar ‘een klacht is een kans’, zeggen veel marketingexperts. Tenslotte krijg je zo de mogelijkheid om je doelgroep verder te helpen, terwijl de grote massa ‘zwijgers’ buiten je blikveld blijft. Belangrijk is om aan webcare te doen. Laat een medewerker structureel de buzz op social media volgen, en op vragen en reacties reageren. Niets doen is altijd fout, zeggen marketeers. Tijdens de IJslandse aswolk bood KLM zelfs ’s nachts webcare via Twitter en Facebook om (gestrande) reizigers van informatie te voorzien. En, probeer reacties als leerzame feedback te zien. Computergigant Dell haalt waardevolle inzichten van klanten die veel op computercommunities zitten. Ook het Nederlandse ZZP-platform Myler zet haar community-leden als adviseur in.

Strategic control: Intern toezicht op strategievorming

michiel.f.de.vries@nl.ey.com (Michiel de Vries)

Ewald Breunesse (Shell) en Michiel de Vries (Ernst & Young) schreven een boek over toezicht op strategievorming; ‘Strategic Control: Het professionaliseren van intern toezicht op strategievorming’. Hiermee kunnen commissarissen en bestuurders samen aan de slag bij het concretiseren van een krachtig en transparant strategievormingsproces.

De laatste jaren zijn er steeds meer commissarissen die kritisch willen toezien op de strategie. Ze hebben behoefte aan een adequaat referentiekader om de goede vragen te kunnen stellen. Scenarioplanning biedt commissarissen - vaak deskundig op een specifiek gebied, een goede manier om kritische vragen te kunnen stellen zonder direct de strategie in twijfel te trekken. Bijvoorbeeld: hoe ontwikkelt de externe omgeving zich, wat betekent dat voor je organisatie en heb je daar rekening mee gehouden? Op die manier wordt de strategische dialoog tussen bestuur en commissarissen gefaciliteerd.

Hoe vinden commissarissen uit hele andere hoeken op een goede manier aansluiting? Wat is de gemeenschappelijke taal? Een goed vertrekpunt is de toekomst, de strategie en de scenario’s en zo kom je al snel bij het business model van de onderneming uit. De kern van de zaak is dat een toezichthouder moet begrijpen hoe de onderneming haar geld verdient en haar continuïteit daarmee waarborgt. Als dat inzicht er niet is, is het moeilijk om over de toekomst te praten.

Inzicht in het proces

Commissarissen hebben uiteraard een gevoel voor de business. Allen worden gevoed met informatie door het bestuur op basis waarvan ze wordt gevraagd om de strategie te ratificeren. De strategie in de vorm van een soort eindproduct. Veel commissarissen voelen zich daar niet helemaal comfortabel bij. Ze willen meer grip houden op het proces. Vooral in situaties van veel onzekerheid hebben commissarissen de behoefte om inhoudelijk op sommige punten betrokken te zijn, zonder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Handvatten om naar het proces te kijken en om inhoudelijke checks te doen, is wat commissarissen hierbij nodig hebben. Hierdoor kunnen zij makkelijker transparant communiceren naar buiten zonder dat ze allerlei bedrijfsgeheimen prijsgeven.

Waarom strategie als topprioriteit?

Een groot aantal commissarissen ziet het als zijn prioriteit om zich met de strategie bezig te houden. Die hebben vaak een zware achtergrond als bestuurder. Ze hebben veel gezien en hebben dus het idee dat ze in hun hoedanigheid als adviseur veel kunnen toevoegen tijdens het proces van strategievorming. Er bestaat een delicate machtsbalans tussen Raad van Bestuur en RvC. Het is van groot belang dat het proces zo georganiseerd wordt dat men optimaal gebruik maakt van zowel de toetsing als de adviserende functie van de RvC. Het gaat vooral om de intrinsieke betrokkenheid van de commissaris die zegt te handelen in het belang van de vennootschap en is dan in feite verantwoordelijk voor alle stakeholders: de werknemers, de leveranciers, de klanten, de aandeelhouders. En dat waarmaken is een zware taak.

Externe omgeving

Het wordt steeds moeilijker om op lange termijn te zien waar een sector of een omgeving naartoe gaat. Bij verplichte risicoscans, die naar voren komen uit de corporate governance codes, wordt er vrij eendimensionaal naar verschillende onzekerheidscategorieën gekeken. Vaak denkt een organisatie in control te zijn als bepaalde beheersmaatregelen aan de risico’s worden gekoppeld. Maar de werkelijkheid is natuurlijk veel dynamischer. De risico’s hangen allemaal samen. Het is effectiever om te blijven trainen in een soort continu proces om bezig te zijn met die externe omgeving dan terug te reflecteren op de strategie, in plaats van per risicocategorie te analyseren.

Planning en controlcyclus

De meeste ondernemingen hebben een planning en controlcyclus. Veel ondernemingen kijken één keer in de zoveel tijd naar hun strategie en vervolgens richten ze zich op de implementatie van de strategie. Ze controleren en implementeren heel effectief de strategie en leren van de afwijkingen die ze aantreffen. Het gaat hier dus over de vraag: doen wij de dingen goed?

Maar het gaat ook over de beoordeling of de strategie zelf wel valide is. Het gaat dus ook over de vraag: doen wij wel de goede dingen? Als bijvoorbeeld wordt geconstateerd dat de omgeving snel verandert en het business model niet meer in lijn is met de omgeving of de onderneming levert niet meer de producten die de markt vraagt, dan kun je de verkeerde strategie heel efficiënt implementeren, maar men schiet er niets mee op. De traditionele planning en control-cyclus is eigenlijk een soort van ‘single loop’ leercyclus. Leren van de implementatie van de strategie maar je hebt geen echte reflectie of die strategie in de externe omgeving valide is. Een ‘double loop’ leercyclus biedt dus uitkomst - dit geeft aan of men ook in staat is de validiteit van strategie te bepalen. Idealiter moet je dat in dezelfde frequentie doen om steeds te blijven checken of de strategie nog wel in lijn is met de omgeving.

Concluderend kunnen we stellen dat de eerste vraag die een commissaris zich zou moeten stellen is: hoe zit het bedrijf waar ik toezicht op houd nu wezenlijk in elkaar? Waar en waarmee verdienen ze hun geld? Waar zitten de kwetsbaarheden? Als het bedrijf onderuit zou gaan, waar ligt dat dan aan? En met wat voor onzekerheden worden wij de komende tijd geconfronteerd? Als de commissaris die vragen uit het boek haalt hebben we al een wereld gewonnen. Dan volgt de rest vanzelf.

Meer informatie vindt u via http://www.strategiccontrol.nl/

Bron: Zicht op Toezicht, Ernst & Young.

Emerging markets: ‘Een lokale partner is eigenlijk onmisbaar’

wolfgang.paardekooper@nl.ey.com (Wolfgang Paardekooper)

Sommige ondernemers denken zelfverzekerd: ik heb de knowhow, daar zitten de goedkope arbeidskrachten en that’s it. Als je ervan uitgaat dat je het met je Westerse gedachtegang ‘wel even gaat maken’, kom je bedrogen uit. Een lokale samenwerkingspartner is eigenlijk onmisbaar. Zeker als je de emerging market wilt bewerken, bijvoorbeeld met een nieuwe product.

Cultuur aanvoelen

Er is altijd wel een samenwerkingsvorm die bij je past, van vrij informeel tot een joint venture. Een partner brengt meer dan lokale marktkennis en handige contacten. Hij weet ook alles van de cultuur. En dat gaat verder dan ‘veel lunchen’, of ‘buigen als je een Japanse zakenrelatie ontmoet’. Cultuur zit dieper, in het dna van de bevolking verankerd. Het is een andere wijze van de werkelijkheid interpreteren. Dat leer je niet uit boeken of op een cursus. Ja, rationeel kun je je zo prima voorbereiden. Maar het gaat om de onbeschreven nuances, die moet je vóelen. Hoe iemand naar zijn baas kijkt, hiërarchie ervaart, zijn salaris waardeert. Dat verschil merk je al tientallen kilometers verderop, in België. Ik ken een ondernemer die daar met Nederlandse leiding is gestart. Maar hij begreep totaal niet dat zijn Belgische personeel veel meer op hiërarchie gericht is. Terwijl wij Nederlanders van het polderen zijn. Zijn avontuur flopte, helaas.

Concullega’s en reizen

Weet je waar je wilt ondernemen, dan moet je daar contacten opdoen. Vóórdat je start. Belangrijk is om gezamenlijke belangen af te tasten, gericht op continuïteit. Even geen kortetermijndenken dus. Praat eens met concullega’s die je zijn voorgegaan. Gewoon, zonder bijbedoelingen en met open vizier. Hoe zit hun businessmodel eruit? Waarom werkt het? En wat werkte niet? Benader ook organisaties die vanuit Nederland veel zaken doen in jouw emerging market. Handelsreizen vind ik zelf ook een prettige manier. Ze worden georganiseerd door instanties die de handel tussen Nederland en het emerging land behartigen. Of door adviesorganisaties. Ik ben zelf op handelsreis geweest naar China. Een geweldige, ontspannen manier om aan de cultuur te snuffelen en gedreven ondernemers te ontmoeten. Aan tafel proefde je gewoon de spirit om samen te werken.

Powernaps begrijpen

Uiteindelijk kan een partner ook de werving en selectie van personeel verzorgen. Ook dit draait om het gevoel voor de lokale cultuur. Neem de powernap, die in veel Zuid-Aziatische heel normaal is. Zodra een werknemer moe raakt, sjort hij een kussen uit zijn la en legt zijn hoofd neer. ‘Dat hebben wij eruit gekregen, hoor’, heb ik een Nederlandse ondernemer ooit trots horen zeggen. De vraag is: moet je dat willen? Het is verstandiger om zulke normen en waarden eerst te begrijpen. Ze zijn er niet voor niets, misschien brengen ze wel meerwaarde. En zo niet, dan kun je ze altijd nog loslaten. Maar HR-beleid strikt vanuit Nederland regelen, raad ik af. Dat is echt een activiteit waarvoor je lokale kennis en invoeling nodig hebt.

Schijn van vriendjespolitiek

Een laatste advies: zorg dat je contacten bij de lokale overheid opdoet. In een eerder verschenen Xchange-artikel lees je hoe dit het Nederlandse Van den Berg Roses in China helpt. Soms lijkt het allemaal op vriendjespolitiek. Maar zolang je binnen wettelijke kaders en je eigen normen en waarden blijft, is het verstandig om ‘het spel’ mee te spelen. Zeker als je toch besluit om solo te ondernemen. Maar met wie je ook zaken gaat doen, deze twee vragen mag je niet overslaan: wat breng ik? En wat brengen zij? Alleen een sustainable businessmodel met gelijkwaardige belangen geeft je in een emerging market bestaansrecht.

Over deze reeks

De komende maanden praat Wolfgang Paardekooper, partner bij Ernst & Young, je bij over ondernemen in emerging markets. Zoals Brazilië, India of China.

Lees daarom ook:

Emerging markets: zoek kennis bij experts

Verhoogde bereidheid bedrijven tot omkoping om klanten te winnen

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Bij Nederlandse bedrijven lijkt de bereidheid om smeergeld te betalen om klanten te winnen of te behouden te zijn gestegen. Bestuurders negeren het risico op vervolging om targets te behalen. Dit blijkt uit de ‘Global Fraud Survey 2012’ van Ernst & Young. Dit onderzoek is uitgevoerd onder 1700 bestuurders in 43 landen en geeft hun percepties op het gebied van fraude en corruptie weer. Van de ondervraagden rechtvaardigt 18% het betalen van steekpenningen indien dit helpt te overleven in tijden van crisis. In 2010 was dit maar 4%.

De druk om opbrengsttargets te behalen, ondermijnt het draagvlak voor naleving van wet- en regelgeving. Angelique Keijsers, partner van Ernst & Young Fraud Investigation & Dispute Services: ‘Het is opmerkelijk dat slechts 6% van de ondervraagden aangeeft dat corruptie wijdverspreid is in Nederland, terwijl 18% aangeeft dat het winnen van opdrachten omkoping kan rechtvaardigen.’ Van de Nederlandse ondervraagden vindt 12% het aanvaardbaar om in tijden van crisis de jaarrekening te manipuleren; 10% meer dan in 2010.

Bestuurders onder druk – ‘tone at the top’

Besturen staan onder druk omdat toezichthouders en aandeelhouders hen verantwoordelijk stellen voor corruptie waarmee het bedrijf in verband wordt gebracht. Uit het onderzoek blijkt dat er een gebrek is aan consistentie in de opvolging van de ‘tone at the top’. Angelique Keijsers: ‘De ‘tone at the top’ stelt hoge eisen aan eenduidigheid. Besturen geven geen consistent signaal af. Vaak hebben bedrijven op papier een streng anti-corruptie beleid, maar blijven overtredingen onbestraft.’

Onderzoeken van zakenpartners – 3rd party due diligence

Het percentage van de ondervraagden (24%) dat vindt dat investeringen in nieuwe markten geen nieuwe risico’s met zich meebrengen, mag niet worden verwaarloosd. Bedrijven die groei zoeken in ‘emerging markets’ lopen namelijk risico’s die niet altijd adequaat worden beheerst, blijkt uit het onderzoek. In veel landen vereist de wet dat onderzoek (3rd party due diligence) wordt gedaan naar zakenpartners. Dit wordt bijvoorbeeld geëist door de Amerikaanse Foreign Corrupt Practices Act en door de Bribery Act 2010 van het Verenigd Koninkrijk. Van de Nederlandse ondervraagden geeft bijna 80% aan dergelijk onderzoek niet te doen. In andere Europese landen ligt dit op 49%. Keijsers vervolgt: ‘Veel Nederlandse bedrijven zoeken naar groeimogelijkheden in groeimarkten door fusies en samenwerkingsverbanden. Voor deze ondernemingen is het risicovol geen achtergrondonderzoek te doen naar de zakenpartner. Zij zouden dit onderzoek moeten verrichten voorafgaand aan de transactie. Onder de genoemde wetten bestaat het risico dat zij aansprakelijk worden gesteld voor integriteitschendingen gepleegd door de zakenpartner.’

Onder de huidige marktomstandigheden lijken groei en integriteit moeilijk verenigbaar. Keijsers: ‘Ondernemingen doen te weinig aan de beheersing van de risico’s van fraude en corruptie. Veelal gaat de aandacht uit naar het formuleren van beleid. Bestuurders moeten aandacht besteden aan het in kaart brengen van de risico’s en de medewerkers meer trainen op dit gebied.’

De Vraag van Van Praag aan Arko van Brakel

xchange@nl.ey.com (Mirjam van Praag)

Het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) en Ernst & Young hebben een samenwerkingsovereenkomst om ondernemerschap in Nederland te bevorderen. In ‘De vraag van Van Praag’ gaan de leden van de Raad van Advies van ACE in op een ondernemersvraag. In dit interview gaat ondernemer Arko van Brakel in op het belang van intuïtie en het nemen van verkeerde beslissingen. Van Brakels bedrijf Nieuwe Helden wil van Nederland het meest innovatieve, ondernemende land ter wereld te maken.

“Wie geen fouten maakt, maakt bijna niets. Dat stond op een tegeltje in het huis van mijn oma. En het is zo waar. Voor iedereen, maar zeker voor ondernemers. Je moet fouten durven maken, en daarvan leren.

Geluk

Euronet is zonder twijfel mijn meest bijzondere kindje als het gaat om de bedrijven die ik heb opgezet. Ik was 25 en het heeft m’n leven veranderd. Ik heb er alle belangrijke dingen geleerd over ondernemen, en werkte met geweldige mensen. De samenwerking met Simon Cavendish had ik nooit willen missen. Het geheim van ons succes was het geluk elkaar te ontmoeten, de timing die fantastisch bleek én het feit dat we het juiste product in de markt zetten.

Achteraf bezien was het niet het financiële succes dat Euronet zo geweldig maakte. Natuurlijk is geld verdienen mooi, maar succes en geld hebben weinig met elkaar te maken. Geld is nooit een doel op zich. De bijzondere manier van omgang met collega’s en klanten, dat maakte Euronet zo’n prachtig avontuur. Het was 1994, de internet business stond in de kinderschoenen, ik had toen niet eens in de gaten dat we met iets bijzonders bezig waren. En dat de wereld zo zou gaan veranderen.

Je kunt het je nu niet meer voorstellen, maar toen werkten we nog met lokale inbelpunten. Om tegen lokaal tarief te kunnen internetten. Die punten kwamen bij klanten te staan, en op die manier werkten we sámen met onze klanten. Eigenlijk dachten we toen al in communities, iets wat nu gemeengoed is.

Intuïtie

Toen we Euronet verkochten had ik ineens heel veel geld. En vervolgens ging het mis. Voor een ondernemer is intuïtie ongelooflijk belangrijk, daar ben ik van overtuigd. Bij de beslissing om te investeren in Jamby, het bedrijf van Adam Curry, zei – schreeuwde - mijn intuïtie dat ik het niet moest doen. Mijn vrouw vond het ook geen goed idee. Als én je intuïtie én je vrouw zeggen dat je iets niet moet doen, doe het dan niet. Maar ik wilde niet luisteren, ik wilde de stoere ondernemer uithangen, met bekende Nederlanders omgaan, op tv komen. Ik heb in korte tijd miljoenen verloren, niet alleen met Jamby, maar met een reeks van verkeerde beslissingen. Van die fouten heb ik veel geleerd, het bleek zelfs de basis voor nieuw succes. Luister naar jezelf, laat je niet gek maken.

Doel

Naast intuïtie is het voor een ondernemer van groot, het allergrootste, belang om je doel helder te hebben. Slechts 11 procent van de mensen heeft een doel voor ogen. Dat betekent dat 89 procent doelloos door het leven gaat. En als er dan iets misgaat, geven ze anderen de schuld. Als je een doel voor ogen hebt, en er gaat – zoals nu – economisch van alles mis, dan maak je toch een grote kans succesvol te zijn en je doel te bereiken. Je gaat ergens naar toe, je hebt een plan. Dat is essentieel.

Ik heb met zoveel geweldige mensen gewerkt, en vooral van mensen veel geleerd. Een van mijn grote helden is Eckart Wintzen, helaas overleden. Een ondernemer met het hart op de goede plek. Hij was in balans en erg begaan met zijn omgeving, en durfde risico’s te nemen. Het was een prachtige man om mee te werken.

Een van de belangrijkste keuzes die ik heb gemaakt is om met mensen te willen werken die beter zijn dan ik. En dat heeft te maken met je kwetsbaar durven opstellen, met het gebruik durven maken van de specifieke kwaliteiten van een ander. Ik geloof niet dat iemand alles alleen kan. Door mezelf te omringen met mensen die beter zijn ik, word ik voortdurend uitgedaagd het allerbeste uit mezelf te halen.”

En de genomineerden in de Entrepreneur Of The Year competitie zijn…..

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Verschillende visies in verschillende branches. Alle genomineerden in de categorieën Emerging en Accelerating zijn vanuit visie, passie en overtuiging begonnen. Een idee uit laten groeien tot een bedrijf van formaat. Dit gaat niet zonder inspanning. Bloed, zweet en tranen heeft het ze gekost, maar op het resultaat zijn ze allemaal even trots.

Snelgroeiend, winst en niet te vergeten ambitie. Veelbelovende ondernemers die de Nederlandse Economie draaiende houden. Ondernemers met een heldere visie, passie en overtuiging. Dat voel je als je de ondernemersverhalen leest. Ondernemingen die aan de verschillende criteria voldoen, maar daarnaast beoordeeld worden op de houdbaarheid van het idee, de ondernemersgeest, mate van innovatie, persoonlijke integriteit en invloed, strategische richting en de nationale en internationale impact.

Nominatiedag

Afgelopen dinsdag 22 mei vond de nominatiedag plaats voor de Entrepreneur Of The Year competitie 2012. De juryleden kwamen bijeen en alle kandidaten passeerden de revue, om uiteindelijk 20 genomineerden over te houden. De genomineerden zijn stuk voor stuk trots op hun nominatie: Het is het gouden randje voor alle inspanningen.

De genomineerden presenteren zich in september aan de voltallige jury middels een elevatorpitch en jurygesprekken. Begin oktober worden de finalisten bekendgemaakt tijdens een spetterende Galafinale waarin ondernemerschap gevierd wordt. Zo zei Maxime Verhagen in 2011 tijdens de awardreiking: ‘We horen aan de top en hebben u nodig om daar bij te blijven’.

Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2012

De Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award is de meest prestigieuze verkiezing ter wereld voor succesvolle ondernemers en wordt in Nederland voor de 17e keer uitgereikt, dit jaar op 6 oktober in Amsterdam.

De genomineerden voor 2012 zijn:

Accelerating

de heer B. ten Brinke, Bribus B.V.
de heer W.de Bruin, De Waal Autogroep
de heer E. van Doorn, HSK Holding B.V.
de heer E. Hobbel, Kenbri Fire Fighting B.V.
de heer B. Malenstein, Bergman Clinics
de heer G. Malipaard, MTS EuroProducts B.V.
de heer F. Oosterberg, Oosterberg B.V.
de heer T. Pouw, Theo Pouw B.V.
de heer A. van de Ven, Vetipak
de heer W.Verton, O'Moda
de heer T. Willems, Scholten Awater

Emerging

de heer S. Bayens, Dresz International B.V.
de heer P. Blaas, Perfectly Basics B.V.
de heer W. Blom, Expand Online
mevrouw E. van den Brand, Br@nd B.V.
de heer P. Kwakernaak, AcceptEmail
de heer S. Nijhuis, Voiceworks B.V.
de heer C. Obdam, Holder B.V.
de heer D. Roos, Mendix
de heer W. de Vries, Antagonist

De rol van een commissaris

auke.de.bos@nl.ey.com (Auke de Bos)

Commissarissen zoeken steeds meer naar handgrepen om voeling te houden met de strategie van hun organisaties. Deze ontwikkeling wordt versterkt door de schandalen en crisis en de daaruit voortvloeiende volatiliteit op de economische markten. De commissaris wil het liefst al vroeg in het strategietraject worden betrokken. Dat geeft meer mogelijkheden om de ‘checks en balances’ te optimaliseren.

Maar je hoort wel eens de gekscherende opmerking van commissarissen als ze aan hun taak beginnen: ‘waar is de verzekeringspolis?’. De toenemende aansprakelijkheid, of op zijn minst het meer worden aangesproken op verantwoordelijkheid, leidt dus tot een dilemma. Aan de ene kant wil de commissaris in grotere mate worden betrokken maar aan de andere kant leidt dat mogelijk ook tot het meer worden aangesproken op verantwoordelijkheden. Hoe moet een commissaris hiermee omgaan?

Het is goed om eerst na te gaan wat eigenlijk formeel van een commissaris wordt verwacht op het gebied van strategie. De eisen uit de Nederlandse Corporate Governance Code zijn als volgt:

Het bestuur legt de strategie die moet leiden tot het realiseren van de doelstellingen ter goedkeuring voor aan de Raad van Commissarissen (RvC).
De RvC houdt toezicht op de realisatie van de doelstellingen en op de strategie en de risico’s die zijn verbonden aan de ondernemingsactiviteiten.
De RvC moet minimaal één keer per jaar de strategie en de risico’s die zijn verbonden aan de onderneming bespreken.

Suggesties

Bij het uitwerken van deze eisen gelden de volgende suggesties. Voordat ze de strategie goedkeuren willen de commissarissen uiteraard weten of alle belangrijke omgevingsvariabelen zijn meegenomen, liefst op basis van een aantal goed doordachte scenario’s. Het moment van goedkeuring van de strategie kan en mag dus eigenlijk niet de eerste keer zijn dat de RvC de strategie te zien krijgt. Een strategiedag kan hierbij bijvoorbeeld zeer waardevol zijn.

Om na goedkeuring efficiënt en effectief toezicht te kunnen houden op de strategie en de gerelateerde risico’s zal de RvC regelmatig moeten monitoren, bijvoorbeeld aan de hand van een speciaal daartoe ingericht dashboard. Het dashboard bevat onder andere prestatie-indicatoren die inzicht geven in afwijkingen op financieel gebied. Waarom blijft de omzet achter? Zijn onze veronderstellingen met betrekking tot de concurrentie nog correct? Voldoen we nog aan de bankconvenanten? Andere indicatoren van het dashboard zijn bijvoorbeeld gericht op klantentevredenheid en duurzaamheid. Belangrijk is dat de commissarissen richtinggevend zijn in welke informatie zij van wie willen hebben. Ook de interne accountant en de externe accountant kunnen hier een belangrijke rol spelen, met name op het gebied van de voortgang van de beheersing van de risico’s.

Het eenmalig per jaar bespreken van de strategie en ondernemingsrisico’s, zoals minimaal noodzakelijk volgens de code, is veelal suboptimaal. Drie à vier maal per jaar ligt meer in de rede:

gedurende de periode van het strategievormingsproces door de RvB, eventueel in een sessie samen met de RvB;
bij de goedkeuring van de uiteindelijke strategie; en
tijdens de voortgang van het jaar en de evaluatie.

Meer betrokkenheid

Commissarissen raken door bovenstaande invulling steeds meer betrokken bij de strategievorming en strategie-evaluatie van hun organisatie. Dat is een positieve tendens en komt in principe ten goede aan de kwaliteit van de toezichthoudende en adviserende functie van de Raad van Commissarissen (RvC). Toch is het goed om hierbij als commissaris de onafhankelijkheid en aansprakelijkheid in het achterhoofd te houden. Wettelijk heeft een RvC niet de bevoegdheid om het bestuur een strategie op te leggen, maar hoe meer betrokken de commissarissen zijn hoe moeilijker de scheidslijn in potentie natuurlijk kan worden. Hier ontstaat dan een spanning tussen aan het roer staan en het houden van toezicht. Het devies is denk ik dat commissarissen vooral ervoor moeten zorgen in hun rol te blijven. Ze moeten nooit zelf de strategie willen maken omdat ze denken het beter te kunnen. Adviseren mag, maar toezicht staat voorop.

Bron: Zicht op Toezicht, Ernst & Young.

Strategiecommissie: modegril of het overwegen waard?

auke.de.bos@nl.ey.com (Auke de Bos)

Elke commissaris heeft wel eens gehoord van de strategiecommissie. Toch is de strategiecommissie nog een grote afwezige in een Nederlandse Raad van Commissarissen (RvC). Maar wat is dat nu eigenlijk, een strategiecommissie? En wat zijn redenen om al dan niet een strategiecommissie in te richten? Een inventarisatie.

Kerncommissies

Volgens de Nederlandse Corporate Governance Code zijn drie commissies verplicht binnen de Raad van Commissarissen. Dat zijn de zogenaamde kerncommissies: auditcommissie, remuneratiecommissie en selectie- en benoemingscommissie. Maar waarom zijn die kerncommissies eigenlijk verplicht? Grosso modo kun je zeggen dat de drie kerncommissies raken aan het toezicht op de implementatie van managementbeslissingen. Ze houden zich bezig met zaken die voor wat betreft belangentegenstellingen tussen bestuurders en toezichthouders soms gevoelig liggen in de corporate governance discussie. Deze toezichthoudende commissies zorgen voor een onafhankelijke beoordeling van ondernemingsbeslissingen en bereiden de werkzaamheden voor van de RvC. De RvC ontvangt van elk van de commissies een verslag van de beraadslagingen en bevindingen. Een tweede belangrijke reden om activiteiten onder te brengen in afzonderlijke commissies is het gebrek aan tijd binnen de RvC als geheel.

Strategiecommissie

Het lijkt valide om je af te vragen of niet meer onderwerpen kunnen worden voorbereid door commissies. Aangezien strategie een belangrijk, omvangrijk en complex onderwerp is kunnen de taken van de toch al zwaar belaste RvC mogelijk worden verlicht door het instellen van een aparte strategiecommissie. In tegenstelling tot de drie besproken toezichthoudende kerncommissies zou het hier dan meer gaan om een zogenaamde operationele commissie. Het gaat dan meer om de ondersteuning bij het opstellen en uitvoeren van beleid. Wat formeler: operationele commissies richten zich op de initiatie- en implementatiefasen van het strategisch besluitvormingsproces.

Voors en tegens

Maar moet je strategie eigenlijk wel onderbrengen in een commissie?* In het veld bestaat hierover een breed spectrum aan meningen, variërend van faliekante tegenstanders tot voorstanders van het institutionaliseren van een strategiecommissie. De tegenstanders zijn van mening dat strategie een zaak is die de hele RvC aangaat, en prima uitgebreid kan worden besproken tijdens strategiedagen, terwijl de voorstanders aangeven dat het inrichten van een commissie het toezicht op de strategievorming verder kan professionaliseren. Voorstanders zeggen dat bijvoorbeeld remuneratie en benoemingen toch ook zijn ondergebracht in commissies, dus waarom strategie niet? Tegenstanders zeggen dat de aard van het onderwerp wezenlijk afwijkt van de onderwerpen in de reguliere toezichthoudende commissies.

Beperkte waarde

Als we de markt als graadmeter gebruiken lijkt de huidige waarde van een strategiecommissie binnen de RvC nog beperkt. Uit onderzoek van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) uit 2010 blijkt dat slechts drie van de onderzochte beursgenoteerde ondernemingen een strategiecommissie hebben. Dat is niet veel. Bij nadere beschouwing blijkt het te gaan om Draka, Randstad en ASML, allen voorzien van een two-tier structuur. Mogelijkheid tot diepgang is een aspect dat door alle drie de ondernemingen wordt benadrukt als reden voor het instellen van een aparte strategiecommissie. De bevindingen van de strategiecommissie worden gerapporteerd aan de gehele RvC en de discussie vindt ook plaats binnen de gehele RvC.

Belangrijke bijdrage

Internationale discussies over het onderwerp geven onder andere aan dat ervaring in de branche of een specialisme van cruciaal belang kan zijn om substantieel te kunnen bijdragen aan de strategie. De fel nagestreefde diversiteit binnen de boards is dan niet altijd optimaal voor een efficiënte en effectieve discussie over de strategie. Het inrichten van een strategiecommissie met leden met sectorkennis of een ander specialisme kan hier een belangrijke bijdrage leveren.

Niet afschuiven

Hoe het ook zij, de strategie van de onderneming is zo belangrijk dat toezicht hierop een integrale verantwoordelijkheid is van de RvC. Deze verantwoordelijkheid kan niet worden afgeschoven richting een eventuele strategiecommissie. Toch kan de strategiecommissie mogelijk een positieve bijdrage leveren in de situaties waarbij een RvC bijvoorbeeld minder tijd heeft om toezicht te houden of als specifieke branchekennis moet worden ingebracht. De strategie van een onderneming moet uiteraard op de agenda van de commissaris staan, maar we moeten ons wel realiseren dat het toezicht op strategie iets anders is dan het opstellen van de strategie en de uitvoering hiervan. De verantwoordelijk hiervoor is en blijft van de RvB.

Bron: Zicht op Toezicht, Ernst & Young.

* Met dank aan Johan Scheffe (NBA) en de contribuanten aan deze Zicht op Toezicht voor het delen van hun mening over het nut van de strategiecommissie.

Hans Biesheuvel: ‘Zonder innovatie kun je tegenwoordig niet groeien’

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Het demissionaire kabinet-Rutte trekt 1,5 miljard euro uit om de Nederlandse topsectoren nog sterker te maken. Zoals Water, Life Sciences en Hightech. De afspraken hierover staan in innovatiecontracten, die 2 april 2012 getekend zijn. Hoe kunnen ondernemers hierop inhaken? Of is het een ver-van-mijn-bed-show? We vroegen het Hans Biesheuvel, voorzitter van MKB-Nederland.

Het klinkt allemaal nog abstract. Komen er concrete mogelijkheden om hierop in te spelen?

‘De innovatiecontracten moeten de wisselwerking tussen bedrijfsleven, kennisinstituten en overheid beter op gang brengen. De Gouden Driehoek, zoals minister Verhagen dit noemt. En ja, dit kan op ondernemers abstract overkomen. Daarom hebben wij ons hardgemaakt dat elke topsector een eigen MKB Loket krijgt. Een laagdrempelige vorm om informatie te krijgen: is innovatie in deze topsector iets voor mij? Zo ja, waar begin ik?’

Maar hoe gaat zo’n MKB Loket er uitzien?

‘Aan het roer van elke topsector staat een topteam, waarin ook innovatieve ondernemers zitten. Een van de teamtaken is om “hun” loket in te richten. Hier zijn ze nu mee bezig. Welke randvoorwaarden stelt het bedrijfsleven? Welke rol gaat digitaal spelen? En een fysiek loket? Niet de overheid, maar het bedrijfsleven bepaalt dit. Dat juich ik toe.’

Wat vindt u zelf belangrijk om dit initiatief te laten slagen?

‘Dat de invoering snel gebeurt. Dit jaar nog, is de planning. Want juist in deze economische tijd moeten we niet aarzelen over stimuleringsinitiatieven. Ook maken we ons hard voor heldere communicatie. Want zonder goede voorlichting weten ondernemers het MKB Loket niet te vinden. Een gemiste kans. Niet alleen voor henzelf, maar ook voor de economische groei van Nederland. Uiteindelijk moeten we daar natuurlijk aan bijdragen.’

Noem eens enkele voorbeelden van innovatieve samenwerkingsverbanden.

‘In onze “slimme regio’s” zie je die wisselingwerking al goed. Niet alleen tussen kennisinstituten en het bedrijfsleven, maar ook tussen grotere en kleinere bedrijven. Neem ASML, die bewust voor Veldhoven kiest. Omdat nergens ter wereld de toeleveranciers zo goed zijn als in Brainport. Of DSM, die onlangs bekendmaakte haar nieuwe R&D-afdeling in Delft op te zetten. Om dezelfde reden: de uitmuntende kwaliteit van de kleinere toeleveranciers. Bovendien levert het DSM-initiatief 700 nieuwe arbeidsplaatsen op.’

En op kleinere schaal?

‘Ook daar heb ik een mooi voorbeeld van. Al jaren bezoek ik de prachtige vulpennenzaak P.W. Akkerman in De Passage, vlakbij het Binnenhof. Bestaat al sinds 1910. Internet, nee, dat vond de eigenaar “maar wazig”. Totdat hij op mijn uitnodiging meedeed aan Nederland Verdient Online. Een project van MKB-Nederland, Google, ING en PostNL. Binnen een dag heb je gratis je eigen webwinkel. En zo verkoopt meneer Akkerman inmiddels aan 56 landen.’

Van welke stimuleringsmaatregelen kunnen innovatieve MKB’ers nog meer profiteren, volgens u?

‘Op 1 januari 2012 is het Innovatiefonds MKB+ gestart, waarvoor tot 2015 500 miljoen euro beschikbaar is. Dit is een lening voor innovatieve MKB-projecten. De nadruk ligt op de fase waarin kennis wordt omgezet in een eindproduct. Ook kun je natuurlijk gebruikmaken van de BMKB-regeling. Een staatsgarantieregeling, waarvoor meer dan 1 miljard euro op jaarbasis beschikbaar is. Goed nieuws is de verruiming van de WBSO: vanaf 2013 heeft een MKB-ondernemer over de eerste 150.000 euro loonkosten 42 procent aftrek. Voordelig, want zo genereer je snel liquiditeit. Hiernaast is er de RDA. Voor extra aftrek in de vennootschapsbelasting voor alle andere R&D-kosten. Bijvoorbeeld van materialen of apparatuur. De innovatiebox is juist interessant als je daadwerkelijk winst boekt. Dan betaal je slechts 5% belasting over de winst uit innovatie.’ (lees ook: een XChange-artikel over fiscale maatregelen bij innovatie).

Met het Horizon 2020-subsidieprogramma zit ook Europa niet stil. Schuilen hier voordelen voor ondernemers in? Of wordt het administratief juist ingewikkelder?

‘De EU stelt van 2014 tot 2020 80 miljard euro beschikbaar. Een goed initiatief. Voor Nederland, en zeker voor het MKB. Onze insteek is om de plannen van Europa en Nederland zo veel mogelijk te matchen. De topteams zijn nu bezig met voorstellen. De Europese bereidheid is er, merkte ik onlangs tijdens een bezoek aan Brussel met Maxime Verhagen.’

In de huidige economie zijn veel ondernemers al blij dat ze hun continuïteit kunnen waarborgen. Is innovatie – duur, onzekere uitkomst – niet iets te veel gevraagd?

‘Dat sentiment begrijp ik. Maar wat je zegt: groei gaat niet meer vanzelf. Elke ondernemer voelt dat. Je markt van vandaag, kan morgen de markt van een ander zijn. Zie innovatie dan ook als een containerbegrip: voor toekomstgericht ondernemen. Als je niet in de toekomst investeert, ben je te laat. En de overheid regelt het niet voor je. Je bent als ondernemer zélf aan zet. Een goed uitgangspunt, vind ik.’

Meer informatie: www.mkb.nl en volg Hans Biesheuvel ook op Twitter via @BiesheuvelMKB.

James Mwangi van Kenya’s Equity Bank is Ernst & Young World Entrepreneur Of The Year 2012

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

James Mwangi, CEO en Managing Director van Kenya’s Equity Bank Limited is tijdens de gala ceremonie in Monte Carlo (Monaco) gekozen tot Ernst & Young World Entrepreneur Of The Year 2012. Hij won de award en liet daarmee 59 finalisten uit 51 landen –die eerder in hun eigen land Ernst & Young Entrepreneur Of The Year werden- achter zich. Wat is het verhaal achter deze ondernemer?

Equity Bank is de grootste bank op basis van cliënten in Oost- en Centraal-Afrika. De bank beheert meer dan 7 miljoen rekeningen en dat is meer dan de helft van alle bankrekeningen in Kenya. Equity Bank is tevens actief in Oeganda, Zuid-Soedan, Rwanda en Tanzania. Ruben Vardanian, President van Troika Dialog en voorzitter van het jurypanel: “James Mwangi heeft een daadwerkelijke bijdrage geleverd aan de levensstandaard in Afrika door de bevolking toegang te geven tot financiering waar voorheen geen mogelijkheden voor waren. Bovendien is hij er in geslaagd om de voortdurende snelle groei van zijn bank met een sterke financiële performance te combineren.”

Namens Nederland deed Frans van Seumeren van Frans van Seumeren Holding mee. Hij won in oktober 2011 de Nederlandse Ernst & Young Entrepreneur Of The Year Award. Wil je van de overige 59 deelnemers meer te weten komen, kijk dan eens op www.ey.com/weoy en laat je inspireren door deze ondernemersverhalen. Misschien zit het ei van Colombus er voor jou wel tussen en brengt jou dit op ideeën!

Ondernemers stimuleren economie

Met deze internationale award beloont en stimuleert Ernst & Young succesvol ondernemerschap, vanwege de belangrijke bijdrage die ondernemers aan de economische groei bijdragen. Uit recent onderzoek van Ernst & Young (Global job hot spots; help wanted) onder 400 internationale ondernemers blijkt dat tweederde van de ondervraagden in 2012 verwacht nieuwe medewerkers aan te nemen ondanks de economische uitdagingen. In 2011 hebben ondernemers het aantal banen met 16% uitgebreid, terwijl andere bedrijven veel moeite hebben om banen te behouden. Uit het onderzoek blijkt dat ondernemers vooral op zoek zijn naar hoger opgeleiden en ervaren personeel (81% van de ondervraagden). Frank Blenderman, partner bij Ernst & Young en verantwoordelijk voor Strategic Growth Markets: “Ondanks de onzekere internationale economie zijn ondernemers actief op zoek naar gekwalificeerde en ervaren medewerkers. Ondernemers zijn zowel in goede als slechte economische tijden voortdurend op zoek naar nieuwe kansen om hun onderneming uit te breiden, zowel in hun eigen land als in het buitenland.”

Hoe denken jullie hierover? Nemen ondernemers op dit moment veel nieuwe mensen aan? Laat je reactie hieronder achter.

Extra pensioenstortingen? 5 vragen over fiscale besparingen

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

In de LinkedIn-group van XChange kon je reageren op de stelling: ‘Ondernemingen kunnen in 2012 en volgende jaren worden geconfronteerd met bijstortingsverplichtingen, vanwege actuele tekorten bij pensioenfondsen in de dekkingsgraad. Weet je al hoe deze lasten fiscaal in aftrek kunnen worden gebracht?’ Coen Walschot, tax partner bij Ernst & Young, geeft antwoord.

1. Wat is de situatie in 2012?
‘Je kunt de krant niet openslaan of het gaat over de dekkingsgraden van pensioenfondsen. Eind mei lag de dekkingsgraad op gemiddeld 99% , terwijl de regels 105% voorschrijven. Daarom moeten ruim honderd pensioenfondsen op korte termijn maatregelen nemen. Grote kans dat werkgevers dit voelen: de komende jaren kunnen ze verplichte bijstortingen moeten doen. Hoeveel en wanneer? Dat hangt af van de financiële overeenkomst met het pensioenfonds en het herstelplan, dat zo’n fonds van de DNB moet uitvoeren.’

2. Hoe vang je deze onverwachte bijstortingen verstandig op?
‘Je kunt al vóór het jaar van betaling een extra pensioenvoorziening vormen. De pensioenlast voor 2012 kun je dan nog meenemen in de fiscale winstaangifte van 2011, bijvoorbeeld.’

3. Stel, je komt door die voorziening op een verlies over 2011 uit?
‘Dat kan, zeker in de huidige economische tijd. Daarom heeft het kabinet de termijn voor de achterwaartse verliesverrekening (carry back) verruimd. Een tijdelijke crisismaatregel, die van 2009 tot en met 2011 geldt. Een verlies kun je nu met de winsten van maximaal drie voorgaande boekjaren verrekenen. Kortom, 2008, 2009 en 2010. Normaal geldt één jaar carry back.’

4. Zijn aan deze carryback-maatregel nog voorwaarden verbonden?
‘In principe kan elke ondernemer hiervan gebruikmaken. De verrekening heeft wel een verplichte volgorde. Je verrekent een verlies uit 2011 eerst met de winst uit 2008, en daarna met winsten uit 2009 en 2010. Ook wordt de termijn voor de voorwaartse verliesverrekening beperkt van negen tot zes jaar. Deze carry forward gebruik je om een verlies met toekomstige winsten te verrekenen.’

5. Wat is het voordeel van deze fiscale maatregelen?
‘In tijden van recessie moeten ondernemers hun cashpositie zo veel mogelijk waarborgen. Neem je in 2011 nog een fiscale pensioenvoorziening, dan realiseer je direct een belastingbesparing. Voor 2012, maar ook voor extra pensioenpremies die je pas in volgende jaren betaalt. Zo’n besparing komt de liquiditeit nu al ten goede. Maar, het is maatwerk. Hoe zo’n fiscale voorziening eruit ziet en verwerkt wordt, verschilt per onderneming. Het hangt bijvoorbeeld af van de overeenkomst met het pensioenfonds. Een analyse hiervan is dus onontbeerlijk. Mijn advies is dan ook: raadpleeg altijd een ervaren fiscalist.’

Heb je vragen? Neem dan contact op met Coen Walschot, 088 407 17 63 of 06 29 08 32 42.

Over op SEPA; de nieuwe betaalstandaard

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Iedere onderneming en consument heeft te maken met elektronisch betalingsverkeer en een aanzienlijk deel van de consumenten en ondernemingen ook met betalingsverkeer buiten Nederland. Met de introductie van SEPA (Single Euro Payments Area) gaat er veel veranderen voor alle partijen binnen het Europees betalingsverkeer.

De primaire focus van SEPA is om een (Europese) standaard te creëren voor het elektronisch betalen via bankpas, overschrijving (SEPA Credit Transfer - SCT) en automatische incasso (SEPA Direct Debit – SDD). De deadline voor de invoering van SEPA is 1 februari 2014. Steven Hartjes, partner bij Ernst & Young, licht toe.

Kostenreductie

De overgang naar SEPA is verplicht voor iedereen binnen Europa. Voor ondernemingen betekent dit een goede kans om de bestaande betalingsprocessen binnen de organisatie grondig te herzien om er zo voor te zorgen dat de overgang naar SEPA zo soepel mogelijk verloopt. Hoewel de kosten van betalingsverkeer in Nederland relatief laag zijn, biedt de nieuwe standaard toch mogelijkheden voor ondernemingen om hun kosten te reduceren. Deze kostenreductie kan ondermeer worden bereikt doordat organisaties met SEPA minder bankrekeningen hoeven aan te houden om hetzelfde resultaat te bereiken. Anderzijds doordat de afstemming tussen betalingen en openstaande vorderingen verder kan worden geautomatiseerd.

Implementatie

Voor de implementatie van SEPA zullen aanzienlijke veranderingen moeten plaatsvinden binnen uw organisatie op het gebied van IT systemen en interne processen. Betaalbestanden moeten op een andere wijze door uw systemen aangemaakt en verwerkt worden. Naast de vereiste softwareveranderingen dienen tevens processen rondom het betalingsverkeer anders te worden ingericht. Dit geldt zeker voor incassoprocessen, die onder de nieuwe regels sterk afwijken van de huidige praktijk in Nederland. Afspraken zullen gemaakt moeten worden met derden (leveranciers, afnemers) over onder andere het aanpassen van rekeningnummers en incassoprocedures.

Meer doen met SEPA

De invoering biedt voor ondernemingen ook de kans zichzelf te versterken en naar innovatieve mogelijkheden te kijken om sterker uit deze verplichte verandering te komen. Denk hierbij aan:

Verbeteren van de effectiviteit van het verwerkingsproces: automatisch afletteren van debiteuren/crediteuren.
Het beter beheren van werkkapitaal door het verder integreren van betaalopdrachten.
Het terugbrengen van het aantal bankrekeningen in Europa.
Het implementeren van E-invoicing binnen de organisatie.
Uw organisatie voorbereiden om nieuwe betalingsmethoden zoals mobile payments mogelijk te maken.

SEPA gaat verder dan alleen technologie. Vanuit Ernst & Young combineren we onze technologische kennis met kennis op het gebied van belastingen, inrichting van financiële processen en supply chain management. Met deze combinatie zijn wij in staat om ondernemingen optimaal te ondersteunen met de SEPA inrichting.

Meer informatie

Voor meer informatie over SEPA, en over nieuwe mogelijkheden in de betalingswereld zoals E-invoicing en mobile payments, kunt u contact op nemen met Steven Hartjes (088 - 407 15 41) of Mohamed Bouker (088 - 407 19 40).

Emerging markets: wanneer moet je starten?

wolfgang.paardekooper@nl.ey.com (Wolfgang Paardekooper)

Regelmatig krijg ik de vraag: wat is voor mij het juiste moment om in een emerging market te starten? Helaas heb ik hier nooit 1-2-3 een antwoord op. Want hét moment bestaat niet, daar is geen standaard recept voor. Je timing is afhankelijk van de fase waarin je bedrijf zich bevindt en je strategische behoeften.

De fase van je onderneming kun je goed plaatsen in het Exceptional Enterprise Model. Ondernemers met emerging market-ambities zien we vaak in fase 2 – ‘Snelle groei’ – hun vleugels uitslaan. De opstartfase van zo’n drie tot acht jaar is achter de rug. Er is marktvertrouwen en de strategie uit de pioniersfase wordt herijkt: hoe nu verder? Vervolgens hangen de groeimogelijkheden in een emerging market samen met je strategische behoeften. En die verschillen per product en markt.

Drie veelvoorkomende scenario’s:

Een nieuw product in een emerging market introduceren
Je hebt een nieuw product ontwikkeld, waar in Nederland geen markt voor is. In principe weet je dat van tevoren, maar soms ook niet. Zoals Bavaria jaren geleden ondervond met de introductie van hun alcoholvrije bieren. Wij Nederlanders zaten hier niet echt op te wachten. En na de befaamde sketch van Youp van ’t Hek werd de verkoop nog lastiger. Maar Bavaria lanceerde het product wereldwijd en wat bleek: Islamitische landen zaten erom te springen. Inmiddels is onze bierbrouwer hier marktleider op dit gebied.
Nieuwe afzetmarkt zoeken voor een bestaand product met een verzadigde markt
Een goed voorbeeld hiervan is Senseo, een oer-Hollands product. Jaren geleden ontwikkeld door DE, Sara Lee en Philips. Kijk in een willekeurige keuken en grote kans dat er zo’n apparaat op het aanrecht staat. Ondanks verschillende redesigns is het marktvolume van Senseo inmiddels bereikt. Toch wist DE het product ook in landen als Denemarken, Zwitserland en zelfs Amerika te lanceren. Met een solide basismarktaandeel tot gevolg.
Prijsstelling in de productieketen optimaliseren
Het is te duur om het product in Nederland of een ander Westers land te produceren. Of soms is het gewoon noodzaak om je productie naar een emerging land te verplaatsen. Naai- of lopendebandwerk is hier tenslotte veel duurder. Ook zijn we te hoog opgeleid en stellen we andere eisen aan de uitdaging van ons werk. Gevolg: in Westerse landen kun je dit werk amper laten uitvoeren. Belangrijk is om prijs- of productieproblemen tijdig te signaleren en actie te ondernemen. Anders loop je kans om vast te lopen – zowel financieel als strategisch.

Trends

Uiteraard is het noodzakelijk om de trends in emerging markets te volgen. Vooral in de gebieden waar jij kansen signaleert. Je ziet bijvoorbeeld dat Brazilië en Argentinië sterk groeien in de vlees- en fruitindustrie. China is traditiegetrouw sterk in de fashion. Maar, ook in dit land wordt steeds meer technisch R&D-werk verricht. Een interessante ontwikkeling, vind ik. Bij veel ondernemingen is een derde van hun personeelskosten aan R&D toe te schrijven. Philips grootste R&D-site staat in Shanghai. Tijdens een handelsreis vroeg ik aan een medewerker of de ontwikkelafdelingen uit Eindhoven hier ook kunnen belanden. “Dat is slechts een kwestie van jaren”, schatte hij in. Wellicht eigen opportunisme, maar zeker een boeiende gedachte.

Onderzoeken en Fingerspitzengefühl

Een interessant rapport is bijvoorbeeld Ernst & Young Tracking Global Trends, waarin CEO’s o.a. de ontwikkelingen in rapid growth markets bespreken. De kwartaalrapportage Eurozone Forecast is ook een aanrader. Dit onderzoek behandelt de effecten van de emerging markets op de economie in de Eurolanden, en andersom. Maar staar je niet te veel blind op cijfers. Fingerspitzengefühl blijft onmisbaar. Neem het Nederlandse Wafelhuis, dat in 2010 de eerste stroopwafelwinkel in Japan opende. Aanvankelijk vonden Japanners onze koeken plakkerig, en vreemd van structuur. Het Wafelhuis produceert nu originele stroopwafels, volgens een authentiek Nederlands recept, maar met Japanse ingrediënten. Deze ondernemer snapt het.

Over deze reeks

De komende maanden praat Wolfgang Paardekooper, partner bij Ernst & Young, je bij over ondernemen in emerging markets. Zoals Brazilië, India of China.

Lees daarom ook:

Strategic Growth Forum® India 2012

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Internationaal forum voor oprichters, CEO’s en CFO’s van (snelgroeiende) internationale ondernemingen. 6-8 september 2012, Renaissance Convention Centre Hotel, Mumbai.

Het Strategic Growth Forum (SGF) is een hoogwaardig platform voor het delen van kennis, het leggen van contacten en het onderhouden van netwerken. Het SGF biedt jou als topmanagement (CEO’s, CFO’s en senior executives) van een snelgroeiend nationale of internationale ondernemingen een fantastische gelegenheid om contact te leggen met toonaangevende ondernemers en executives uit alle delen van de wereld. Het programma van dit driedaagse evenement omvat exclusieve opties voor een ontspannen samenzijn en een galadiner, het Entrepreneurs' Dinner Banquet, op 6 september.

Het SGF India wordt georganiseerd door Ernst & Young en vindt plaats van 6 tot 8 september 2012 in het Renaissance Convention Centre Hotel, het grootste conferentieoord annex hotel in India, fraai gelegen aan de oever van Lake Powai.

Groeien naar nieuwe hoogten

Gedurende het Ernst & Young Strategic Growth Forum® India 2012 bevind je je in een exclusief gezelschap van oprichters, CEO’s, CFO’s van snelgroeiende wereldwijde ondernemingen, mensen van jouw eigen niveau, en met een gezamenlijke agenda: groeien naar nieuwe hoogten. Na het overweldigende succes van het Forum in 2011 hebben bijna 400 leiders uit India en andere delen van de wereld 6-8 september 2012 inmiddels in hun agenda genoteerd. Tijdens deze exclusieve bijeenkomst kunnen ondernemers actuele trends op opkomende markten bespreken, nieuwe relaties en samenwerkingsverbanden aangaan, hun licht opsteken bij vooraanstaande denkers uit het bedrijfsleven en hun successen delen met anderen.

Tijdens SGF-India 2012 maak je kennis met vertegenwoordigers van snelgroeiende sectoren in India en andere delen van de wereld. Het gaat in veel gevallen om mensen die aan het roer staan van dynamische (familie)bedrijven. Het Forum biedt, als hoogwaardig platform voor het delen van kennis en het leggen of onderhouden van contacten, een programma vol fascinerende sprekers, relevante sessies, paneldiscussies, casestudy’s en netwerkmogelijkheden.

Snelgroeiende ondernemingen

Ernst & Young zet zich al jaren in voor het succes van snelgroeiende ondernemingen. Dit is jouw kans om aanwezig te zijn bij interessante presentaties en paneldiscussies over het efficiënt organiseren van groei, het benutten van opkomende markten, e-commerce en nog veel meer. Meer dan 50 bijzondere sprekers, strategen, topindustriëlen, topsporters en beleidsmakers komen ter gelegenheid van het Forum bijeen.

Meer informatie over het programma en inschrijving kun je vinden op: www.ey.com/in/sgf.

Yumeko-ondernemers ontdekken groen slapen

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Het Nederlandse merk Yumeko zet als eerste ‘het eco-slapen’ op de kaart. Het concept leverde ondernemers Stephan Zeijlemaker en Rob van den Dool in 2011 een Thuiswinkel Award op. En dat terwijl ze pas een jaar bestonden. Over lef, onzekerheid en Fair Trade zaken doen. ‘Slapend willen wij de wereld een beetje mooier maken.’

Stephan Zeijlemaker bestierde een reclamebureau, Rob van den Dool een internetbureau. In hun vrije uren zetten ze zich voor allerlei goede doelen in. Stephan raakte steeds meer in de greep van ‘het groene leven’, terwijl Rob mede-oprichter van Warchild is. Op een gegeven moment begon het te knagen. Stephan: ‘In mijn business ging het alleen maar over meer papier, auto’s of chips verkopen. Duurzaamheid, daar moest je niet mee aankomen. Het was nemen, nooit geven. Dat begon me tegen te staan.’ Rob had hetzelfde gevoel, en los van elkaar besloten ze hun zaak te verkopen.

Niche ontdekt

‘Wij zijn ervan overtuigd dat ondernemers en consumenten samen de wereld kunnen veranderen. Maar met welk product, tja, dat wisten we niet meteen.’ Marktonderzoek deden ze ‘ouderwets, door uren te Googlen’. Op een avond belde Stephan Rob met de vraag: ‘Waar slaap jij eigenlijk op?’ Geen idee, was zijn antwoord. Een niche was ontdekt. Want in de maanden erna werd duidelijk dat bijna geen enkele Nederlander weet waar hij op slaapt. En dat veel bed- en badproducten met chemicaliën of kinderarbeid tot stand komen. In 2009 lag het ondernemingsplan voor Yumeko op tafel. Yumeko is een Japanse meisjesnaam en betekent ‘droomkind’. Grappig toeval is dat ook het woordje ‘eko’ erin verstopt zit.

Fair Trade-productie

Een zoektocht naar betaalbare, eco-verantwoorde fabrikanten volgde. De mannen bezochten fabrieken in Dublin, Duitsland, Oekraïne, China. Ook India werd aangedaan. Via een zakenrelatie kwamen ze in contact met een bedlinnenproducent, die biologisch Fair Trade-katoen inkoopt bij een corporatie van 8000 kleine katoenboeren. ‘We kopen het katoen onder Fair Trade-voorwaarden in, zodat de boeren zelfstandig een goed bestaan op kunnen bouwen.’ Ook Yumeko zelf is eco-gecertificeerd: met Fair Trade en GOTS (Global Organic Textile Standard). ‘Sterker, dit is een voorwaarde om zaken te kunnen doen. Ons Fair Trade-label geeft ook onze producenten zekerheid. We moeten bijvoorbeeld 50% van onze bestelling vooruit betalen, gifloos werken en een klantrelatie van minimaal twee jaar aangaan.’

Klant verwennen

Een onontdekte niche vraagt om grondig productonderzoek. Wat neem je wel en niet in je assortiment op? Zo bestelden Stephan en Rob veertig kussens, die ze stuk voor stuk testten. ‘Omdat veel Nederlanders hun hoezen bij IKEA kopen, voeren we bewust ook 50 x 60 cm als maat. Een idee van mijn vrouw,’ vertelt Stephan. Omdat de eco-productie iets duurder uitvalt dan bij concurrenten, kozen ze voor een webwinkel. Want: kostenvriendelijk. Het ‘gebrek’ aan een live winkelbeleving compenseert Yumeko onder andere met hun klantenservice. Stephan: ‘Verzenden en retourneren is gratis en bij elke bestelling ontvang je een zakje verse lavendel en een handgeschreven bedankbriefje. Winkelen bij ons moet als een cadeautje voelen.’ Het totaalconcept leverden de twee ondernemers een Thuiswinkel Award 2011 op – slechts één jaar na hun start.

Verdienmodel

Hoewel Yumeko’s omzet het afgelopen jaar met meer dan 200% groeide, blijft het een lastige markt, geeft Stephan toe. ‘Vooral de slaapbranche. De totale markt bedraagt ongeveer 270 miljoen euro en wordt door Hema, IKEA en V&D gedomineerd. Bovendien vervangen consumenten maar om de acht tot tien jaar hun dekbed. Het zijn luxeartikelen, zeker in recessietijden.’ Daarom monitoren de mannen hun verdienmodel nauwlettend. ‘Naast online gaan we uiteindelijk fysieke winkelkanalen inzetten. Mensen willen onze producten voelen, merken we. Voorwaarde is wel dat ons volume stijgt en de productiekosten dalen. Die opties onderzoeken we nu met onze fabrikanten.’

Mooiere wereld

Ook op innovatief vlak zitten de twee ondernemers niet stil. Zo introduceert Yumeko binnenkort dekbedden van Tencel, een nieuwe vezel van boomschors. ‘Maar essentieel is dat Nederland het eco-slapen ontdekt. Vandaar dat we een stevige pr- en marketingstrategie voeren. Slapend willen wij de wereld een beetje mooier maken.’ Aan hun 7000 Twitter-volgers en 3000 Facebook-fans zal het in ieder geval niet liggen.

Het succes van snelgroeiende ondernemingen

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Ze weten nieuwe markten aan te boren, ze creëren nieuwe producten of diensten en ze ontwikkelen nieuwe kennis om betere kwaliteit of goedkoper te kunnen leveren. Leer van het succes van snelgroeiende ondernemingen en volg de serie masterclasses ‘Growing Beyond’.

High-performers nemen het lot in eigen hand. Ze hebben een haarscherpe focus op vier groeifactoren die van belang blijken voor het succes van een onderneming:

klantbereik
operationele flexibiliteit
kostenconcurrentie
vertrouwen van stakeholders.

Dankzij de manier waarop de vier belangrijkste groeifactoren nagestreefd worden, kunnen ondernemers ook buiten hun traditionele markten groeien.

Masterclasses 'Growing Beyond'

Het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) organiseert in samenwerking met Ernst & Young een nieuwe serie inspirerende masterclasses ‘Growing Beyond’ waarin bekende sprekers als Harold Goddijn, Annemarie van Gaal en Michiel Muller kennis, ervaringen en ‘keys to success’ delen.

Aan bod komen de vier groeifactoren en de reeks wordt afgesloten met een masterclass over Corporate Responsibility van de hoogleraren Alexander Rinnooy Kan en Jan Peter Balkenende. Naast kennis en inzicht, doet u nieuwe contacten op en deelt u ervaringen met gelijkgezinde ondernemers.

Neem ook deel aan ‘Growing beyond’ en ontdek hoe u als ambitieuze ondernemer verdere groei van uw onderneming kunt realiseren. Op de website vind je het volledige programma en meer informatie over de masterclasses ‘Growing Beyond’.

Informatie

Elke twee maanden vindt een masterclass plaats in De Amsterdamse Academische Club (Oudezijds Achterburgwal 235, 1012 DL Amsterdam). De eerste van de reeks is op maandag 10 september. De Masterclasses starten om 16.00 uur en eindigen rond 20.30 uur. Kijk voor meer informatie op de website.

De vraag van Van Praag aan Burgemeester Eberhard van der Laan

xchange@nl.ey.com (Mirjam van Praag)

Het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) en Ernst & Young hebben een samenwerkingsovereenkomst om ondernemerschap in Nederland te bevorderen. In de column ‘De vraag van Van Praag’ gaan de leden van de Raad van Advies van ACE in op een ondernemersvraag. In deze aflevering Eberhard van der Laan, burgemeester van Amsterdam, over het belang van ondernemers in zijn stad.

“Succesvolle en innovatieve bedrijven zijn belangrijk voor een welvarende en duurzame samenleving. In Amsterdam hebben we ongeveer 72.000 ondernemers. Jaarlijks starten maar liefst 8.000 nieuwe ondernemers, dat vind ik een mooi cijfer.

Faciliteren

Zelf was ik hier 25 jaar ondernemer in de advocatuur. Daar heb ik iets belangrijks van geleerd: je moet het ondernemen aan ondernemers zelf overlaten, maar als gemeente wel faciliteren.

Als College proberen we om bijvoorbeeld buitenlandse ondernemingen naar de stad te trekken. Zo waren we onlangs op een handelsmissie naar India, waarna drie Indiase bedrijven toezegden nog dit jaar een nieuwe vestiging te openen in Amsterdam. Dat is belangrijk omdat deze bedrijven behalve voor economische ontwikkeling en werkgelegenheid, ook voor binding binnen onze samenleving zorgen. Een voorbeeld is de komst van Japanse bedrijven als Canon en later Ricoh naar de Amsterdamse metropoolregio. Het Okura-hotel volgde. Iedere Amsterdammer weet wat deze drie bedrijven voor de stad en de regio betekenen. Niet alleen voor de burgers die er werken, maar ook voor de ondernemers van de stad, die als toeleverancier of afnemer, met deze bedrijven relaties zijn aangegaan. Het cateringbedrijf en de lokale horeca, het schoonmaakbedrijf, maar ook alle ondernemers waar de gezinnen die voor deze bedrijven werken hun uitgaven doen. De rol van de gemeente hierin is zorgen voor goede informatie, helpen bij vestigingsvragen - denk aan de ‘bedrijvenloods’ en het expatcentre - en faciliteren van een goed voorzieningenniveau: voldoende goede woonruimte, (internationale) scholen maar ook hotels, congresfaciliteiten en taxiaanbod.

In de Amsterdam Economic Board (AEB) werken bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden samen binnen de metropoolregio Amsterdam. We werken samen in 7 sectoren en bekijken per sector waar de kansen en uitdagingen liggen. Dat bepaalt wat ons als AEB te doen staat en helpt bij het aantrekken van bedrijven en de innovatie van onze economie.

Controlelast

Als gemeente willen we mensen stimuleren tot ondernemerschap. Dat lukt alleen met ondernemingszin en door vraag gestuurd te werken, door de ondernemer centraal te stellen. We kunnen eraan bijdragen dat de randvoorwaarden voor ondernemers zo goed mogelijk zijn. Zo hebben we in het Amsterdams Ondernemers Programma 2011-2014 ‘Amsterdam Onderneemt!’ de knelpunten voor het ondernemersklimaat geïnventariseerd en daarvoor doelstellingen en acties opgesteld.

Veel ondernemers gaan gebukt onder een hoge controlelast terwijl zij zich keurig aan de regels houden. Dit levert ook voor de gemeente onnodig werk op. Terwijl ondernemers die zich niet aan de regels houden eigenlijk vaker gecontroleerd zouden moeten worden. Daar willen wij iets aan doen.

Verder beschikt Amsterdam over een ‘bedrijvenloods’, die voor nieuwe, maar ook bestaande bedrijven met vestigingsvragen, optreedt als gids en zo nodig als intermediair tussen bedrijf en de verschillende, bij het vestigingsproces betrokken, gemeentelijke instanties optreedt.

De gemeente heeft een beperkte, maar voor de ondernemer vaak cruciale rol en waar ze een rol heeft, moet ze die in samenwerking met ondernemers en andere partners invullen. Dit vraagt een zorgvuldige afweging van belangen tussen de verschillende groepen Amsterdammers die wonen en werken in de stad.”

Emerging markets: investeren, welke opties heb je?

wolfgang.paardekooper@nl.ey.com (Wolfgang Paardekooper)

Het is een misverstand dat je funding krijgt omdat je naar een emerging market uitbreidt. Alleen je buitenlandse avontuur is niet voldoende. Doorslaggevend is je totale ondernemingsplan, waar een emerging market onderdeel van kan zijn. Je groeistrategie, langetermijnvisie, lokale meerwaarde. Dáár gaat het om als je financiers wilt overtuigen.

Uiteraard zoek je naar een haalbare balans tussen vreemd vermogen en eigen vermogen. En ja, na de kredietcrisis is het moeilijker om vreemd vermogen te krijgen. Afhankelijk van je branche, onderneming en financiële situatie, kun je aan diverse fundingmogelijkheden denken. Vaak kiezen ondernemers voor een mix.

Bank en private equity

Een private-equity-partij verschaft je risicodragend vermogen. Zo nemen de mogelijkheden voor bankfinanciering toe, want sinds de crisis eisen banken meer weerstandsvermogen. Nadeel is natuurlijk dat een PE-partij zeggenschap en invloed wil. Je moet je stuur delen. In welke mate, dat verschilt. Een nadeel van bankfinanciering is het traject ernaartoe. Ik zeg altijd dat banken niet lastiger, maar voorzichtiger handelen. Wel kun je je hierop beter voorbereiden. Ondernemers waren gewend om met een probleem naar een bank te stappen: ik moet uitbreiden, maar heb geen geld. Nu moet je het omdraaien: welke oplossing bied je en hoe wil je dat gaan financieren? Een totaalplan, met een financieringsmix, is dus onontbeerlijk om bankvertrouwen te winnen. Een externe expert kan hierbij helpen.

Lokale funding uit het emerging land

Afhankelijk van je plan en het land, zijn er diverse lokale fundingmogelijkheden. Vaak worden ze vanuit overheidsinstanties geboden. Lokale partners of Nederlandse ondernemers die je zijn voorgegaan, weten de weg hiernaartoe. Praat met hen, raad ik aan. Belangrijk is vervolgens: hoe overtuig je zo’n instantie? Voor een emerging land is niet alleen je product of dienst van belang. Het gaat om je meerwaarde op lange termijn. Wat je biedt aan nieuwe kennis, werkgelegenheid of intellectual property. Als je je strategie ook vanuit dit perspectief bekijkt, merk je al snel of je op het juiste spoor zit. Ook met het oog op de toekomst. Neem Shanghai, die op dit moment niet echt meer zit te wachten op de zoveelste internationale investeerder. Wel zijn ze in China steeds meer op zoek naar kennisintensieve dienstverleners. Want als je levensstandaard toeneemt, wil je meer service. Denk aan pensioen- of organisatorisch advies.

Exportkrediet of exportlening vanuit de Nederlandse overheid

Exportkrediet is ook een optie. Een vorm van ontwikkelingssubsidie. Hiermee staat de Nederlandse overheid deels garant als afnemers in een ontwikkelingsland niet uitbetalen aan jou, als exporterende onderneming. Of de overheid verstrekt exportleningen met aantrekkelijke voorwaarden voor de afnemer. Bijvoorbeeld als je voor 30 miljoen euro aan producten aan een partij in een Aziatisch land wilt leveren. Dan biedt zo’n krediet of lening jou zekerheid.

Supply chain: beter?

Investeerders krijgen is één stap. Maar je moet ook zelf investeren. De meeste ondernemers breiden naar een emerging market uit met een – deel van hun – fabricageproces. Omdat het daar goedkoper is. Maar of het proces altijd beter of sneller verloopt? Dat heb je gedeeltelijk zelf in de hand. Ik zie vaak twee valkuilen. Ten eerste vergeten ondernemers dat de kwaliteitsnormen kunnen verschillen met die van ons. Neem de textielindustrie. In de sweatshops in India gaat het vooral om mooie, fashionable en goedkope kleding. Om grip te krijgen op de kwaliteit, adviseer ik je productieproces zo veel mogelijk ‘in stukjes’ op te delen. Laat dan een kwaliteitsmanager, met het gewenste kwaliteitsbesef, sámen met de lokale manager het niveau monitoren. Zo krijgen je westerse normen niet onterecht de overhand.

Supply chain: sneller?

Een tweede valkuil is het verschil in leveringssnelheid. Ook dat heeft alles te maken met normen. Jij kan wel over drie dagen je levering willen, maar begrijpt je lokale manager je urgentie? Misschien krijg je de order wel over vijf dagen binnen. En zit jij met een probleem. Ook dan kun je op zoek gaan naar het gezamenlijke belang. Nodig de hoogste baas – in emerging landen heerst nog veel hiërarchie – eens uit bij jou, in je bedrijf of winkel. Laat zien wat de meerwaarde van zijn product is, en waarom jouw wensen van belang zijn. Dan ziet én voelt hij waarom de afspraken zijn zoals ze zijn.

Over deze reeks

De komende maanden praat Wolfgang Paardekooper, partner bij Ernst & Young, je bij over ondernemen in emerging markets. Zoals Brazilië, India of China.

Lees daarom ook:

Adviezen voor zakendoen met informal investors (deel I)

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Informal investors, ook wel ‘business angels’ genoemd, zijn in deze tijd een welkome bron van financiering voor ambitieuze ondernemingen. Behalve kapitaal brengen zij waardevolle kennis, contacten en ervaring mee. Een informal investor of business angel is meestal een (ex-)ondernemer die investeert in ondernemers die start-, groei- of bedrijfsovernamefinanciering nodig hebben. Behalve geld, biedt een informal investor kennis, ervaring en contacten.

1 Ga na of informal investing bij de onderneming past.

Informal investors brengen meer in dan uitsluitend financiële slagkracht; ze brengen ook expertise, ervaring en hun netwerk mee. Deze investeringsvorm is dan ook vooral interessant voor bedrijven die zich in een transitie naar een nieuwe fase bevinden. Dat kan een start-up zijn, maar het kan evengoed gaan om een onderneming die een groeispurt doormaakt, of een strategische heroriëntatie of herstructurering wil bewerkstelligen. Denk bijvoorbeeld aan een management buy-out of fusie.

2 Weet waar informal investors te vinden zijn.

Bij informal investing varieert de omvang van de investeringsproposities enorm, van enkele tonnen tot honderden miljoenen. Bij zeer grote investeringen gaat het vaak om zogenoemde family offices van zeer vermogende particulieren. Dat is een deel van de markt dat in de afgelopen jaren een grote professionaliseringsslag heeft gemaakt en tegenwoordig goed georganiseerd is, bijvoorbeeld via de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP). De onderkant van de markt is helaas minder transparant en dat maakt het ook lastiger om geschikte investeerders te vinden. Meestal gebeurt dat informeel, bijvoorbeeld op de golfclub of binnen een regionaal ondernemersnetwerk. Banken en accountantskantoren hebben ook vaak waardevolle contacten onder vermogende particulieren. Overigens bundelen informal investors steeds vaker hun krachten, waardoor ze ook bij grotere investeringsproposities kunnen meedoen.

3 Ken de eisen die informal investors stellen.

Vertrouwen is bij informal investing het sleutelwoord; er moet een klik zijn tussen de ondernemer en de investeerder. De informal investor moet vooral vertrouwen hebben in het management en de kansen voor het bedrijf in de desbetreffende markt. Vaak heeft hij of zij ook affiniteit met het product of de dienst. Natuurlijk moet veel tijd en zorg worden besteed aan de investeringspropositie. Waar is de financiering voor nodig? Wat is de prognose van het te verwachten rendement? Zijn de activiteiten schaalbaar in de zin dat verhoging van de productie niet leidt tot een evenredige verhoging van de kosten? Hebben de bestuurders een bewezen track record, of – bij starters – hebben zij relevante ervaring die de kans op succes vergroot? Wat zijn de bedreigingen? Het is van doorslaggevend belang dat de ondernemer al deze vragen onderbouwd kan beantwoorden.

4 Zorg ervoor dat je de informal investor iets te bieden hebt.

Anders dan de bank participeert een informal investor in het eigen vermogen van de onderneming. Het is dus risicodragend kapitaal, en daar wil hij iets voor terug. In veel gevallen neemt de investeerder – al dan niet samen met anderen – een aanmerkelijk belang (minimaal 5%) in het bedrijf. Als het om rendementseisen gaat, leert de ervaring dat informal investors meestal realistischer en flexibeler zijn dan investeringsfondsen, die immers voor hun deelnemers de geprognosticeerde rendementen moeten waarmaken. Wel zullen informal investors bij tegenvallende rendementen wellicht aanvullende maatregelen eisen om de winstgevendheid op te krikken.

Bron: Ernst & Young Magazine

Private Equity stimuleert productiviteit en werkgelegenheid in heel Europa

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Private Equity (PE) investeringen leidt in 90% van de investeringen tot een positief rendement. In vergelijking met beursgenoteerde ondernemingen overtreft PE het rendement op investeringen met een factor 3,6 (tussen 2005 en 2011). PE weet waarde te realiseren door te investeren in ondernemingen en innovaties, waardoor de werkgelegenheid toeneemt en de productiviteit wordt verbeterd. Afgelopen jaar zijn in Europa 83 PE exits genoteerd; het hoogste aantal sinds 2006 en 2007. Dit blijkt uit het rapport Branching out – How do private equity investors create value?, het jaarlijkse onderzoek door Ernst & Young naar de Europese PE sector.

Hoewel de verbetering van de productiviteit en het rendement ten opzichte van beursbedrijven niet hetzelfde is voor alle markten, blijkt het PE model op grote schaal succesvol. Een goed resultaat op de investering is afhankelijk van het op voorhand grondig selecteren van de ondernemingen voor de portefeuille en het doorvoeren van verbeteringen in de bedrijfsvoering. Uit het onderzoek komt verder naar voren dat de PE-sector er weer bovenop komt. Het aantal transacties in 2011 is toegenomen. Strategische partijen waren verantwoordelijk voor 39% van alle exits in 2011; het hoogste cijfer sinds 2005. De verkoop aan schuldeisers nam af.

“Op de Europese markten hebben de PE huizen de productiviteit van hun portefeuillebedrijven jaarlijks met 6,9% zien stijgen, in Nederland met jaarlijks 6%. PE vergroot de waarde van bedrijven en verbetert hun conditie, vooral in het Verenigd Koninkrijk, Ierland, Frankrijk, Duitsland, Zwitserland en Oostenrijk. Tegelijkertijd is het aantal werknemers bij de portefeuilleondernemingen toegenomen. Binnen Europa groeide de werkgelegenheid jaarlijks met 2,2% en in de Nederland met 5,5% per jaar.”

De prestaties van PE per sector

Met name in de zakelijke dienstverlening, retail en de gezondheidszorg heeft PE de beste resultaten opgeleverd. Al deze sectoren vertonen bovengemiddelde rendementen (gebaseerd op equity multiples én een bovengemiddelde enterprise value groei). De sectoren gericht op de consumentenmarkt en de kapitaal intensieve markten, zoals automotive, media en huishoudelijke goederen, presteerden met betrekking tot rendement en groei juist onder het gemiddelde. Dit patroon is overigens ook bij beursgenoteerde bedrijven terug te zien.

Van de grote sectoren kan de gezondheidszorg de sterkste groei van de portefeuille noteren. Dit wijst op de aantrekkingskracht van de gezondheidszorg naarmate de vergrijzing in Europa toeneemt. Gezondheidszorg heeft bovendien een uitgesproken niet cyclisch karakter en biedt goede vooruitzichten voor groei van de particuliere sector in grote delen van Europa. Van den Hoek: “Overal in Europa zien we dat PE huizen zich in toenemende mate specialiseren op sectoren om zo optimaal te profiteren van hun ervaring om gefocust te kunnen optreden en hun interne expertise verder te ontwikkelen. Een sectorgerichte strategie leidt vaak tot een hoger rendement dan een meer algemene en generalistische aanpak.”

Vooruitzichten

“Ook 2012 vertoont tot dusver bemoedigende resultaten op de transactiemarkt, met een aanhoudende interesse onder strategische kopers in de portefeuilles van PE huizen. Die moeten met name inspelen op de toegenomen belangstelling vanuit de Verenigde Staten en Asia-Pacific om zo de transactieactiviteit verder op te voeren. Tegelijkertijd blijft het een uitdaging om ook de interesse in hun aanbod te wekken bij Europese strategen.”

Adviezen voor zakendoen met informal investors (deel II)

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Deze week publiceerde EYXchange al 4 adviezen voor zakendoen met Informal Investors. Een informal investor of business angel is meestal een (ex-)ondernemer die investeert in ondernemers die start-, groei- of bedrijfsovernamefinanciering nodig hebben. Behalve geld, biedt een informal investor kennis, ervaring en contacten. Hierbij nog 4 adviezen voor zakendoen met informal investors.

1 Wees beducht voor de valkuilen.

Juist omdat het bij informal investing vooral om vertrouwen draait, liggen teleurstellingen op de loer. In de praktijk kan er na verloop van tijd een zekere ‘moeheid’ in de relatie optreden. Ondernemer en informal investors moeten vooraf weten wat ze aan elkaar hebben, welke verwachtingen er over en weer bestaan, wat mogelijke kwetsbare plekken zijn die in de toekomst tot tegenslag kunnen leiden en hoe ze daar dan mee zullen omgaan. Veel informal investors zijn zelf ook ondernemer (geweest). Ze kennen het klappen van de zweep en hebben soms een uitgesproken mening over welke kant het op moet met het bedrijf. Als ondernemer moet je ertegen kunnen dat iemand over je schouder meekijkt en moet je bereid zijn om verantwoording af te leggen voor je keuzes.

2 Zorg voor een overtuigende presentatie.

Een verzorgde presentatie wekt vertrouwen en is een belangrijke troef om informal investors te enthousiasmeren voor een investeringspropositie. Verzorgd is iets anders dan gelikt: het gaat erom dat plannen inhoudelijk zijn onderbouwd en overzichtelijk en visueel aantrekkelijk aan de informal investor worden gepresenteerd. Het is ook van belang dat informatie wordt gepresenteerd op een manier die past bij de markt waarin de onderneming actief is. Zo mag je van bijvoorbeeld een media- of hightechbedrijf meer creativiteit verwachten dan van een machinefabriek. Realiseer je dat het veel tijd en inspanning kost om een overtuigende presentatie te maken. Bij complexe financieringen of transacties, bijvoorbeeld een fusie of overname, is het raadzaam om tijdig specialisten in te schakelen.

3 Maak heldere afspraken.

Helaas komt het geregeld voor dat ondernemers en investeerders verzuimen om duidelijke afspraken te maken, wat later tot vervelende situaties kan leiden. De rechten en plichten van de partijen moeten gewoon netjes op papier staan. Daarbij gaat het, naast de omvang van de investering en het belang dat daarvoor wordt geboden, ook om zaken als zeggenschap, toezicht (bijvoorbeeld in de vorm van een commissariaat), rapportage-eisen, de exit-procedure en wat er gebeurt bij bijvoorbeeld een overname of fusie. Met het oog op ‘verwatering’ van het belang zal de investeerder ook willen weten wat er gebeurt als er in de toekomst nieuwe investeerders worden aangetrokken. De jurist of notaris heeft standaardcontracten die als basis voor de overeenkomst kunnen dienen.

4 Win vooraf informatie in.

Zoals elke topkok weet: een goede voorbereiding is het halve werk. Ondernemers die zich al in een vroeg stadium gedegen voorbereiden, komen beter beslagen ten ijs. Veel nuttige informatie over investeringsproposities vanaf 250.000 euro is te vinden op de site van de NVP. Een aanrader is het boek ‘Hoe vind ik een investeerder’ van Peter Rikhof en Wietze Willem Mulder (C365 Business Media; ISBN 978-90-89590725) met daarin uitleg over wat informal investing inhoudt, cases uit de praktijk en tips over hoe u investeerders overtuigt. Op internet is informatie te vinden over – vaak regionaal georganiseerde – netwerken van informal investors.

Bron: Ernst & Young Magazine

Frans van Seumeren; Ondernemer pur sang

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Frans van Seumeren (winnaar Master Ernst & Young Entrepreneur Of The Year) is al bijna zolang hij zich kan heugen ondernemer. Als oudste zoon van een gezin van 11 kinderen ging hij voor het kraan- en transportbedrijf van zijn vader, Van Seumeren Kraanbedrijf, werken toen hij 16 was. Zijn vader haalde hem aanvankelijk van school om hem als kraanwerker voor zijn bedrijf te laten werken. 'Ik dacht: "Okay, ik moet ons gezin aan eten helpen",' zegt Van Seumeren. 'Maar ik heb twee linkerhanden, dus dat was niet echt een succes!'

Na een half jaar besloot Van Seumeren om terug te gaan naar school, alvorens op 19-jarige leeftijd in het familiebedrijf terug te keren. Vier jaar later werd hij tot CEO benoemd van het bedrijf, waar hij 35 jaar bleef.
Later, na de overname van zijn grotere concurrent, Mammoet, in 2000 — een beslissing waarmee het bedrijf fortuin heeft gemaakt — heeft hij het gefuseerde bedrijf geleid, dat onder de naam 'Mammoet' doorging. Hij hield die naam mede aan vanwege de kracht van het merk en mede, zegt hij, omdat het voor buitenlanders makkelijker was om uit te spreken. Het was een ongebruikelijke stap voor een overname, maar het werkte wel.

Geboden kansen

Toentertijd deden kraan- en transportbedrijven vooral zaken binnen hun eigen regio. 'Dat is wel begrijpelijk,' erkent Van Seumeren. 'Je moet altijd op pad met je kranen en materieel, en hoe verder weg je moet, hoe duurder het is.' Maar ze zagen daarbij iets essentieels over het hoofd, vertelt hij. 'Vaak namen bedrijven contact met je op om een kraan te bestellen, maar eigenlijk hadden ze een probleem met het transport van iets van de ene plek naar de andere. En dan zeiden ze: "Wij willen die brug op die plek".'

Op zulke momenten realiseerde hij zich dat die klanten hem de kans boden om de zaken anders aan te pakken. 'Ik bood hen aan hun probleem op te lossen voor een goede prijs,' zegt hij. 'Ik hield me niet bezig met afstanden. Als een bouwbedrijf niet over de kennis of de capaciteit beschikte, dan zetten wij een afdeling engineering op poten om ze te helpen.' Tegenwoordig bieden de meeste kraan- en transportbedrijven zo'n afdeling engineering, maar, zegt Van Seumeren, 'wij deden dat als eerste'.

Investeren in vestigingen

Het bedrijf groeide onder leiding van de jonge CEO snel. Dat gebeurde door middel van investeringen in vestigingen, en niet zozeer op basis van overnames. 'Ik was er vanaf het allereerste begin op gebrand om naar het buitenland uit te breiden,' zegt Van Seumeren. 'Hoewel we een klein bedrijf waren, ging ik naar Frankrijk en Duitsland en zette daar vestigingen op.' Daardoor kreeg hij toegang tot een veel breder klantenbestand, waardoor vervolgens het bedrijf weer uitbreidde.

Wereldfaam

'Er was simpelweg binnen Europa niet genoeg werk voor dergelijke grote kranen.' Hij opende een vestiging in Moskou en deed daar in 1991 verschillende klussen, zoals het in z'n geheel verplaatsen van het dak van het Olympisch stadion.
Pas in 2001 verwierf het bedrijf echter wereldfaam. Toen de Koersk, een Russische nucleaire onderzeeër, op de bodem van de Barentszzee vast kwam te zitten, werd — dankzij de indrukwekkende referenties en gedegen kennis van de Russische cultuur — een beroep gedaan op het bedrijf van Van Seumeren om te proberen het gevaarte vanuit de diepte naar boven te halen. Toen het daarin uiteindelijk slaagde, ontvingen Frans en zijn broer Jan een eremedaille van Vladimir Poetin.

Innoveren

Hoewel hij zich in 2005 op 55-jarige leeftijd uit het bedrijf heeft teruggetrokken en het roer bij Mammoet aan zijn jongere broer Roderick en twee neven heeft overgedragen, is de zakelijke loopbaan van Van Seumeren nog lang niet over. In 2006 besloot de familie om 75% van haar aandelen in Mammoet aan SHV te verkopen.
Van Seumeren steekt nu de opbrengst van die verkoop in nieuwe projecten en is optimistisch over zijn kansen op succes. 'Innoveren is noodzaak,' zegt hij. 'In ons geval betekent dat bijvoorbeeld de mogelijkheden van offshore, zwaar transport onderzoeken — alles waar water bij komt kijken, waar wij nog steeds over heel veel kennis beschikken die we kunnen benutten om geld mee te verdienen. Met name binnen Europa moeten we onze kennis inzetten om onze Aziatische concurrenten voor te blijven.'

Ondersteuning van toekomstige vernieuwers

Minstens zo gepassioneerd is hij over het steunen van innovatie als hij die bij andere startende ondernemers ziet. 'Ik heb besloten om jonge mensen te coachen voor wie het, zelfs als zij goede ideeën hebben, lastig is om financiering van de bank te krijgen,' licht hij toe. 'Ik kan mensen motiveren — ik ben geslaagd als ondernemer, dus ergens klopt er iets in mijn hoofd.'

Van Seumeren heeft geïnvesteerd in nieuwe ondernemingen als RollDock, een zwareladingrederij, en Roll-Lift, dat in zwaar transport en hijswerk gespecialiseerd is. Hij steunt zelfs een stel jonge mannen die musicalfan zijn en een bedrijf hebben dat kinderen muziek leert maken. Hij heeft geen wonderrecept als het aankomt op waarin te investeren, zegt hij. 'Ik zoek gewoon leuke bedrijven die worden geleid door aardige lui met een aansprekend idee.'

In wat misschien de verrassendste stap in zijn carrière tot nu toe is, heeft Van Seumeren in 2008 FC Utrecht gekocht. Hoewel hij voor de raad van commissarissen was gevraagd, besloot hij dat, als hij er echt goed bij betrokken wilde zijn, hij de voetbalclub eigenlijk maar beter gewoon gelijk kon kopen.

Bron: Exceptional Magazine

Sterke groei in aantal buitenlandse investeringen in Nederland

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Nederland is steeds aantrekkelijker voor buitenlandse investeerders. Het aantal buitenlandse investeringsprojecten in Nederland is gestegen van 115 naar 170: een toename van 48%. Nederland stijgt hiermee van de achtste naar de vijfde positie in Europa in de top 10 van meest aantrekkelijke Europese investeringslanden. Nederland heeft ten opzichte van vorig jaar België, Polen en Rusland achter zich gelaten. Dit blijkt uit de Barometer Nederlands vestigingsklimaat 2012 van Ernst & Young waarin 205 beslissers van internationale ondernemingen van binnen en buiten Nederland hun perceptie geven over het Nederlandse vestigingsklimaat en hun verwachtingen ten aanzien van de toekomstige aantrekkelijkheid van Nederland. Voor Nederland is het nu zaak dit aantal investeringen vast te houden en ervoor te zorgen dat deze toename niet eenmalig is.

Europa doet het goed

Europa mag dan wel in economisch en politiek moeilijk vaarwater zitten, buitenlandse investeerders blijven nog steeds de weg naar Europa vinden. In 2011 is het aantal buitenlandse investeringen in vergelijking met 2010 met 4% gestegen. De lage groei, hoge overheidstekorten en het gefragmenteerde politieke systeem blijken voor vele investeerders geen onoverkomelijke hindernissen. Bekijk het rapport over het Europese investeringsklimaat.

Investeringstrends in Nederland

Het aantal buitenlandse investeringen in sales & marketing faciliteiten in Nederland blijft toenemen en is dan ook het meest voorkomende type investering. Opvallend is de stijging van het aantal logistieke en productie faciliteiten. Caroline Rodenburg, verantwoordelijk voor International Location Advisory Services van Ernst & Young: “Nederland lijkt haar reputatie als ‘Gateway to Europe’ dit jaar waar te maken door een sterke toename van het aantal investeringen in logistieke faciliteiten. De toename van het aantal grensoverschrijdende investeringen in hoofdkantoren heeft zich in 2011 niet doorgezet. Maar relatief gezien doen we het daar als Nederland niet slecht. De Verenigde Staten blijft veruit de belangrijkste investeerder voor Nederland. Het aandeel investeringen in Nederland uit de BRIC-landen blijft gering en ligt met 6,5% op vrijwel hetzelfde niveau als in heel Europa.”

Perceptie ten aanzien van Nederland

Buitenlandse investeerders blijven Nederland prijzen om het leef- en sociaal stabiele klimaat, telecommunicatie- en transport- en logistieke infrastructuur. Aan de andere kant beoordelen zij Nederland minder aantrekkelijk waar het gaat om arbeidskosten, onroerend goed kosten en arbeidsflexibiliteit omtrent aanname, ontslag en arbeidsduur. Rodenburg: “Verlaging van kosten blijft in de perceptie van de investeerders één van de verbeterpunten voor Nederland. Inzake het ontslagrecht zie je dat in het Lente-akkoord inmiddels maatregelen worden voorgesteld. Een voorbeeld is het vervangen van de huidige preventieve toets door het UWV door een hoorprocedure door de werkgever. Op deze manier wordt het eenvoudiger en goedkoper om mensen te ontslaan.“

Vooruitzichten en kansen

Meer dan een kwart van de ondervraagden geeft aan concrete plannen te hebben voor het opzetten of uitbreiden van een vestiging in Nederland. Opvallend hierbij is dat investeerders die al in Nederland gevestigd zijn vaker aangeven in Nederland te willen investeren dan investeerders die nog niet in Nederland gevestigd zijn. Rodenburg vervolgt: “Dit geeft aan dat er nog voldoende potentieel voor Nederland aanwezig is. Nederland moet nog meer op het netvlies komen bij de investeerders die hier nog niet gevestigd zijn. Uit de cijfers blijkt dat BRIC-landen bijvoorbeeld nauwelijks investeren in Nederland. Hier kan Nederland zich nog beter profileren en actief kansen creëren.”

Aanbevelingen

Hanne Jesca Bax, Managing Partner Accounts, Industries & Business Development van Ernst & Young concludeert: “Ondanks de al aanwezige troeven in het Nederlandse vestigingsklimaat liggen er nog voldoende uitdagingen maar zeker ook nieuwe kansen. Zo is er een groot potentieel aan internationale beslissers die nog van de kwaliteiten van het Nederlandse vestigingsklimaat overtuigd zouden kunnen worden. Nederlandse overheden, bedrijven en kennisinstellingen zullen hiertoe internationaal gezamenlijk een helder beeld van de kwaliteiten van het Nederlandse vestigingsklimaat moeten uitdragen. Daarbij gaat het niet alleen om het uitdragen van de sterke punten van het Nederlandse vestigingsklimaat naar potentiële investeerders, maar ook om de signalering van knelpunten in het vestigingsklimaat naar Nederlandse politieke en andere besluitvormers. Een consistent en duidelijk beeld en propositie in combinatie met duidelijke en toegankelijke aanspreekpunten voor potentiële investeerders dragen bij aan een toekomstige succesvolle marketing van Nederland.”

Brazilië - een succesverhaal voor buitenlandse investeerders

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Dankzij de stabiele economie, de snelgroeiende binnenlandse markt en de enorme onaangeboorde natuurlijke hulpbronnen is Brazilië aantrekkelijk voor buitenlandse investeerders. Ondanks de positieve vooruitzichten voor de lange termijn zijn de buitenlandse investeringscijfers voor het eerste kwartaal van 2012 sterk gedaald. Dit blijkt uit de Brazilian Attractiveness Survey van Ernst & Young. Dit rapport bevat een analyse van de buitenlandse directe investeringen in Brazilië sinds 2007 en een enquête onder 250 internationale ondernemingen over Brazilië als vestigingsland.

In 2011 trok Brazilië het recordaantal van 507 buitenlandse investeringsprojecten aan. Het land is inmiddels qua waarde de op één na populairste bestemming voor directe buitenlandse investeringen wereldwijd en nummer vier betreffende het aantal projecten. 78% van de ondervraagden vindt Brazilië verreweg de meest aantrekkelijke locatie in Latijns-Amerika. Daarnaast geeft 83% aan dat Brazilië de komende drie jaar alleen maar aantrekkelijker zal worden. Willem van Beekhoff, partner bij Ernst & Young op het gebied van Supply Chain Management: “Brazilië heeft zich ontwikkeld tot een formidabele speler in de wereldeconomie. Er liggen nog wel wat obstakels, maar het wereldkampioenschap voetbal in 2014 en de Olympische Spelen van 2016 in Rio zullen bijdragen aan verdere versterking van de infrastructuur, waardoor het land nog veel meer investeringen zal weten aan te trekken. Ook voor Nederlandse bedrijven biedt dit legio mogelijkheden waarbij met name van belang is de markt op de juiste wijze te benaderen. Zeker in Brazilië vergt iedere situatie zijn eigen specifieke marktbenadering.”

De VS staat op nummer 1

De Verenigde Staten was wederom de grootste buitenlandse investeerder in Brazilië, zowel wat betreft het aantal projecten (dat met 43% steeg tot 149), de waarde van die projecten (USD 12,4 miljard) als het aantal nieuwe banen (35.195). Dit komt grotendeels door de geografische nabijheid en de ontwikkeling van de handelsovereenkomsten tussen beide landen. Het Verenigd Koninkrijk steeg van nummer vijf (2010) naar nummer twee (2011) qua aantal investeringsprojecten (45). Spanje en Duitsland waren respectievelijk nummer drie en vier. China was in 2011 de op vier na grootste buitenlandse investeerder in Brazilië wat betreft de waarde van de investeringen, die sinds 2010 is verzesvoudigd, terwijl het aantal projecten met 70% is gestegen. China was ook de op vier na grootste wat betreft het creëren van nieuwe banen (9.049). China en Brazilië hebben in 2011 gezamenlijk verklaard intensiever te willen samenwerken, wat de activiteit in alle sectoren zal aanwakkeren.

Zorgen

De Braziliaanse economie heeft steeds meer behoefte aan gekwalificeerde en productieve arbeidskrachten. Er is inmiddels zelfs een tekort aan geschoold personeel. Als gevolg daarvan liggen de arbeidskosten in Brazilië al hoger dan in andere groeimarkten zoals Rusland, China en Mexico. Op de vraag hoe Brazilië zichzelf nog aantrekkelijker kon maken wees bijna een derde van de respondenten in ons onderzoek op het belang van onderwijs en vaardigheden. Wat betreft de regelgeving bestaat er bovendien zorg omtrent de dwingende arbeidswetgeving in Brazilië. De aantrekkelijkheid van Brazilië kan nog worden vergroot door investeringen in grootschalige infrastructuur en stadsontwikkelingsprojecten, gevolgd door maatregelen tegen corruptie (24%). Ook het hoge vennootschapsbelastingtarief van 34% wordt als een nadeel genoemd, zeker in vergelijking met het tarief in andere Latijns-Amerikaanse landen zoals Chili (18,5%) en Mexico (30%).

Vooruitzichten

Ondanks de positieve vooruitzichten voor de lange termijn zijn de buitenlandse investeringscijfers voor het eerste kwartaal van 2012 sterk gedaald. Ook het aantal investeringsprojecten lag aanzienlijk lager (-19%). Willem van Beekhoff: “Brazilië moet zich voor zijn ontwikkeling gaan richten op andere sectoren dan olie en grondstoffen. Diversificatie is noodzakelijk om de economie te beschermen tegen de enorme prijsschommelingen op de internationale grondstoffenmarkt. Toch voorspellen we op de lange termijn een stijgende lijn in buitenlandse investeringen. Het is daarbij belangrijk dat Brazilië oog heeft voor de zorgen van internationale investeerders en ondernemers. Die geven immers duidelijk aan dat de autoriteiten meer zouden kunnen doen om innovatie te bevorderen, de belastingdruk te verlichten en problemen bij het oprichten van nieuwe bedrijven te verhelpen. Dit biedt tevens een goede mogelijkheid voor de Nederlandse overheid om hierop in te spelen bij ondermeer de heronderhandeling van het belastingverdrag met Brazilië zodat Nederlandse investeerders optimaal gepositioneerd kunnen worden.”

IPO Retreat 2012: ontdek uw mogelijkheden

rene.coenradie@nl.ey.com (René Coenradie)

Wereldwijd is bij beursintroducties in het tweede kwartaal van 2012 meer kapitaal geworven dan in het eerste kwartaal, zo blijkt uit de Global IPO update van Ernst & Young. De Europese IPO-markt heeft het meest te lijden gehad van de moeilijke economische omstandigheden. Op NYSE Euronext Amsterdam heeft de introductie van kabelbedrijf Ziggo echter meer dan USD 1 miljard opgehaald en was daarmee wereldwijd de grootste beursgang van het eerste kwartaal van 2012. Ook D.E MASTER BLENDERS 1753 heeft de stap naar NYSE Euronext Amsterdam durven zetten. Dit wijst op een groeiend vertrouwen van bedrijven en beleggers.

“Ondanks de economische en politieke problemen zagen we een stijgend aantal deals van kleinere ondernemingen op basis van eigenvermogenfinanciering. Dat heeft geleid tot een kleinere gemiddelde omvang per deal. Het betreft met name de sectoren technologie, consumentenproducten, niet-duurzame consumentengoederen en industrie. Vooral op NewConnect, een jonge beurs in Warschau, de Londense AIM en de Istanbul Stock exchange zagen we dit kwartaal veel activiteit. De nieuwe notering op een “as-if-when-issued” basis van D.E. Master Blenders 1753 aan NYSE Euronext Amsterdam telt hierin niet mee aangezien het een afsplitsing van het Amerikaanse Sara Lee betreft.”

IPO Retreat

Ter ondersteuning van uw gedachtevorming en ter voorbereiding op een eventuele beursgang organiseert het IPO Competence Center van Ernst & Young de derde Nederlandse IPO Retreat op maandag 8 oktober 2012. Diverse sprekers - waaronder Bernard Dijkhuizen (CEO Ziggo) - zullen ingaan op de laatste ontwikkelingen en mogelijkheden rondom een Initial Public Offering.

De IPO Retreat is bedoeld voor CEO’s, CFO’s, CDO’s en aandeelhouders van ondernemingen die het beursgang-groeipad willen verkennen. Aan deelname zijn geen kosten verbonden.

Rovio; naar de maan en verder

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Als je nog niet aan Angry Birds verslaafd bent, dan is dat waarschijnlijk omdat je het nog niet gespeeld hebt. Deze simpele game, waarin je met een katapult kwaaie vogeltjes moet afschieten naar zelfgenoegzame groene varkens, was voor het eerst in december 2009 in de App Store van Apple te koop. Sindsdien hebben fans meer dan 700 miljoen keer de verschillende versies van het spelletje gedownload.

Aardverschuiving voor Rovio

Het gigantische succes van deze simpele, doch belachelijk verslavende game betekende een aardverschuiving voor Rovio, dat slechts 12 mensen in dienst had toen Angry Birds werd gelanceerd. Het aantal werknemers is sindsdien omhoog gevlogen en bedraagt tegenwoordig ruim 300, waarbij het grootste deel van die toename het afgelopen jaar heeft plaatsgevonden.

De omzet bedroeg in 2011 zo rond de USD 100 miljoen. Volgens officieuze schattingen is het bedrijf miljarden waard. Rovio heeft tevens te maken met een gestage stroom geïnteresseerde kopers, en op internet gonst het van de geruchten dat er een beursgang ophanden is. Het bedrijf is eveneens actief op het gebied van speelgoed, boeken, animatie en pretparken, en misschien komt er zelfs een film.

Snelle groei

Rovio maakt het soort snelle groei door dat pas de laatste tien jaar mogelijk is geworden. Met de opkomst van de social media kan min of meer onbelangrijk, van mond tot mond verspreid nieuws bijna letterlijk de volgende dag wereldwijd groot nieuws zijn.

Als klein bedrijf had Rovio met flinke uitdagingen te maken, zoals het bedenken van een coherente strategie, het opbouwen van een goed team, het krijgen van gedegen advies, het open blijven staan voor nieuwe kansen — en zien te overleven. En hoewel internet overspoeld wordt met bedrijven die de snelle groei niet hebben kunnen vasthouden, is Mikael Hed CEO van het Finsgamebedrijf Rovio Entertainment, vastberaden dat Rovio niet ook dat lot beschoren zal zijn.

'In de begintijd van Angry Birds, toen we alleen maar de game zelf hadden en alles eromheen niet meer dan een idee was, maakte ik me zorgen dat de game uit de [App Store] top-10 zou verdwijnen en dat dat ons kwetsbaar zou maken,' zegt hij. 'Dat is nu niet meer zo. Wij zijn voor ons voortbestaan niet van één bedrijfsonderdeel afhankelijk, maar hebben gekozen voor diversificatie.'

Van de grond

Het is een indrukwekkende prestatie voor een bedrijf dat zich nog niet zo heel lang geleden op de rand van de afgrond bevond. Niklas Hed, Mikaels neef, had Rovio in 2003 samen met twee studievrienden opgericht. Maar toen Mikael Hed zich een paar maanden later bij hen voegde, was de boel bepaald nog niet van de grond gekomen. 'Er was niet echt sprake van enige activiteit in het bedrijf,' zegt hij. 'Ze dachten erover om wat computerspelletjes te maken of wat te programmeren, maar niemand had enig idee hoe je dat zakelijk moest organiseren.'

Het was een geluk voor het piepjonge bedrijf dat Niklas' neef helemaal gek was van games en over een goed zakelijk inzicht beschikte. 'Toen ik erbij kwam, hebben we het kantoor ingericht en een zakelijke strategie uitgewerkt, en zijn we mensen gaan werven,' zegt Hed.
‘Voor mij bood het de mogelijkheid om een voet in de deur te krijgen in de game-industrie en om met mijn neef samen te werken. Daardoor durfde ik het risico wel aan.' Rovio toog aan het werk, ditmaal voorzien van een behoorlijk ondernemingsplan en een klein maar enthousiast team, en produceerde voor derden een reeks succesvolle mobiele spelletjes en maakte plannen voor de ontwikkeling van haar eigen titels.

Verandering

In 2005 investeerde Heds vader een aanzienlijk bedrag in het bedrijf. Dat zou echter de start inluiden van een breuk die de geschiedenis van het bedrijf zou veranderen. Het seniormanagementteam wilde de ontwikkelcapaciteiten van Rovio snel uitbouwen en het bedrijf dan verkopen. Voor Hed en de oude garde was dat helemaal de verkeerde benadering. 'Wij wilden een duurzame onderneming opbouwen, zodat we onafhankelijk zouden kunnen blijven en onze eigen games zouden kunnen blijven ontwikkelen,' zegt hij. 'Uiteindelijk zouden we het bedrijf best willen verkopen, maar wij vonden dat elke onderneming een sterk fundament moet hebben.' Toen zijn vader het seniormanagementteam steunde, besloot Hed zichzelf buiten het conflict te plaatsen. 'Het was duidelijk; ik moest vertrekken,' zegt hij.

Begin 2009 werd hij gebeld door Niklas. Rovio stond op het punt het loodje te leggen en had al 38 van de 50 werknemers ontslagen. 'We hebben meerdere weken in een vergaderzaal doorgebracht, waarbij alles wat we over het ontwerpen van computerspellen en de game-industrie wisten de revue is gepasseerd,' zegt Hed. Ook werd de markt grondig onderzocht en werden de onderzoeksbevindingen gebruikt om een strategie uit te werken; een aanpak die Rovio heden ten dage nog steeds toepast.

Strategie

Bij het ontwikkelen van hun strategie werden Mikael en Niklas zich van twee zaken bewust. Ten eerste moesten ze iets voor de iPhone zien te ontwikken. 'Als je succes hebt op de iPhone, dan slaag je op alle andere gameplatforms ook,' zegt Hed. Ten tweede ging het uitsluitend om zichtbaarheid en kosten: ten tijde van de lancering moest Angry Birds concurreren met 150.000 andere games.

De strategie van Rovio bestond eruit 99 cent voor het spelletje te vragen en die prijs niet te verhogen. 'Wij wilden het als een soort "tussendoortje" in de markt zetten, als iets waar mensen niet te lang over nadenken en dat ze in een opwelling kopen.'

Het werkte. Niet alleen belandde Angry Birds in de iTunes top-10 van betaalde apps, maar het staat er nog steeds in. Tegenwoordig worden er op een aantal andere platforms, waaronder Android, pc en Facebook, miljoenen exemplaren van verkocht.

Wereldheerschappij

Ter ondersteuning van de wereldheerschappij van Angry Birds heeft Rovio een vestiging in Sjanghai geopend. Daarnaast heeft het bedrijf plannen om, mogelijk in Stockholm (Zweden), een tweede ontwikkelstudio te openen, ter aanvulling op de bestaande studio in Tampere (Finland). De hele aansturing vindt plaats vanuit het hoofdkantoor van Rovio in Espoo, in de buurt van de Finse hoofdstad Helsinki.'Een van de voordelen van ondernemen in Finland is dat, als we willen slagen, we direct internationaal actief moeten worden,' zegt Hed. 'De binnenlandse markt is gewoon te klein om erg lang als bloeiend bedrijf te blijven bestaan.'

In maart 2011 ontving Rovio USD 42 miljoen aan durfkapitaal van Felicis, Accel en Atomico. Het geld zou in uitbreiding en spelontwikkeling worden geïnvesteerd. Rovio telt een aantal technische krachtpatsers onder zijn adviseurs, waaronder Skype-oprichter Niklas Zennstrom en Rich Wong van Accel; allemaal mensen die hetzelfde soort groeiproces hebben meegemaakt als waar Rovio zich nu middenin bevindt.

Net zoals Disney met één tekenfilmpje van Mickey Mouse is begonnen, zo ziet Rovio een toekomst als duurzaam entertainmentimperium voor zich. Zoals Hed zegt: 'Met Angry Birds hebben we laten zien hoe op een originele manier — en in recordtempo — een wereldwijde entertainmentfranchise kan worden opgebouwd.'

Bron: Exceptional Magazine

De waarde van een beeldende pitch

bianca@messingengroef.nl (Bianca Stokman)

Zijn bedrijf leverde software. Pakketten waar gegevens in werden ingevoerd, die op de achtergrond heel ingenieus in elkaar zaten en op de voorgrond de processen soepeler lieten verlopen. Maar ja, dat was ingewikkeld en voor de meeste mensen niet zo boeiend. Hij constateerde dat zijn pitch veel makkelijker zou zijn als hij een tastbaar, concreet product zou maken. Met een lichte afgunst wees hij daarbij naar zijn buurvrouw in deze pitchtraining, wiens bedrijf inderdaad precies zo’n soort product leverde en die het bij zich had om te demonstreren in haar pitch.

“Wat merkt de consument er dan van?”, vroeg ik hem. “Niets”, antwoordde hij, “als het goed werkt niets.”. Die laatste toevoeging maakte me nieuwsgierig. De daarop volgende ronde van vraag en antwoord maakte veel duidelijk, ook voor de ondernemer. Hij schetste een situatie waarin een consument belt naar een bedrijf om een vraag of klacht te bespreken. Zijn beschrijving van de irritatie van doorverbonden worden, wéér niet de juiste persoon spreken, vervolgens wel de juiste persoon aan de lijn krijgen die niet blijkt te beschikken over de goede achtergrondinformatie was voor iedereen herkenbaar en ontlokte diverse lachsalvo’s. Door de software van zijn bedrijf hoorden dit soort irritaties tot het verleden. Wat zouden consument ervan zou merken? Niets, inderdaad, omdat ze snel en accuraat geholpen zouden worden, precies zoals ze verwachten wanneer ze een organisatie bellen.

Hij had gelijk, het helpt om je pitch beeldend te maken en herkenbaar. Hij had echter geen gelijk in zijn eerste aanname dat dat voor zijn product en dienst onmogelijk was.

Prikkels

Via onze zintuigen krijgen we elke seconde duizenden prikkels binnen. Onze hersens vormen een efficiënt systeem, wat razendsnel selecteert waar we wel en niet aandacht aan moeten besteden. We zoeken voortdurend betekenis in wat we zien, horen, ruiken, proeven en voelen. We vergelijken nieuwe informatie met wat we al weten en leggen er waar mogelijk verbanden tussen. Veel registreren we niet bewust. Gelukkig, anders zouden we voortdurend de kleding op onze huid voelen en de haren op ons hoofd. Andere prikkels vragen meer aandacht om te kunnen besluiten of we er iets mee moeten. Dit zijn de prikkels die mogelijk invloed hebben op ons bestaan, die daar bedreigend voor zijn of juist een kans op een prettige ervaring bieden. Hoe sterker die emotionele reactie, hoe meer aandacht we hebben voor de informatie.

Beeldend maken

Als we als publiek luisteren naar een pitch besteden we dus energie aan het begrijpen van wat er wordt gezegd en aan het besluiten of de informatie betekenis voor ons heeft. Omdat we maar een beperkt vermogen hebben in het verwerken van informatie kost het ons meer energie en tijd om ogenschijnlijk losse woorden en zinnen op te nemen en daar verband in aan te brengen, dan wanneer deze aan ons gepresenteerd worden als één beeld wat we vanuit onze eigen ervaringen direct kunnen oproepen.

Je helpt je publiek daarom de aandacht te richten als je zoekt naar een concreet beeld wat bij je gemiddelde luisteraar aansluit. Wat herkent bijna iedereen in je publiek? In bovenstaand voorbeeld zijn dat niet de functionaliteiten van het softwarepakket, wel de ervaring met een klantenservice, die vaak gekoppeld is aan een emotionele ervaring. Als je voor mij als luisteraar de situatie beeldend, herkenbaar en voelbaar maakt én je biedt me (het vooruitzicht van) een betekenisvolle ervaring, dan kun je rekenen op mijn aandacht!

Ready to go: hoe plan je een succesvolle beursgang? (deel 1)

rene.coenradie@nl.ey.com (René Coenradie)

Ziggo en D.E Master Blenders 1753 waagden dit jaar de sprong naar het Damrak. Met een opbrengst van ruim USD 1 miljard zorgde Ziggo wereldwijd zelfs voor de grootste beursgang van het eerste kwartaal. Ook het aantal deals bij kleinere ondernemingen neemt weer voorzichtig toe. Maar hoe bereid je je voor op een geslaagde beursgang - juist in deze economische tijd?

René Coenradie, partner bij Ernst & Young en leader van het IPO Center of Excellence, legt dit uit in een reeks over IPO (Initial Public Offering). Dit doet hij aan de hand van ‘The IPO value journey’: een door Ernst & Young ontwikkeld model, dat je stapsgewijs meeneemt in de voorbereidingen van een beursgang.

Stap 1: voorbereiden

Wat is een IPO-businessplan?

Eigenlijk willen investeerders maar één ding weten: zit er duurzame groei in je onderneming? Ze zoeken zekerheid, en hun vertrouwen bepaalt jouw beurswaarde. Achteraf bezien lieten succesvolle IPO-ondernemingen al vóór de beursgang goede, solide cijfers zien op groei, omzet, winst en marktaandeel. En hoe beter het IPO-businessplan, hoe groter de kans dat de beursgang slaagt. Zo’n langetermijnplan beslaat gemiddeld 24-36 maanden vóór de beursgang, en 24-36 maanden erna. Zie het als een tijdsgebonden roadmap, met de belangrijkste operationele, financiële en strategische initiatieven. Hiermee communiceer je bovendien naar interne en externe stakeholders.

Hoe gedraagt een bedrijf zich als een beursgenoteerde onderneming?

Hoe meer je organisatie zich voorafgaand aan de beursgang al opstelt als een IPO-onderneming, hoe geloofwaardiger je bij investeerders overkomt. Een korte checklist voor een IPO-state-of-mind:

Heb je een goede ‘equity story’, die intern ook breed gedragen wordt?
Toont de onderneming de afgelopen jaren sterke (groei)cijfers op performance, winst en cashflow?
Zijn de managementinformatie- en riskmanagementsystemen actueel en betrouwbaar?
Heeft het managementteam voldoende ervaring met een IPO?
Is de corporate- en aandeelhoudersstructuur transparant en de Raad van Commissarissen capabel en onafhankelijk?
Heb je een strategie op basis waarvan je tijdig kunt communiceren met investeerders, analisten en financieel journalisten?

Wat vinden investeerders nu écht belangrijk?

Ernst & Young deed wereldwijd onderzoek naar de IPO-succesfactoren: wat geeft investeerders de doorslag? Deze Global IPO Survey laat zien dat ze meer gewicht toekennen aan niet-financiële (60%) dan aan financiële factoren (40%). En zo ziet de top-3 van niet-financiële factoren eruit:

Geloofwaardigheid en ervaring van het managementteam (90%).
Kwaliteit en uitvoering van de corporate strategie (73%).
Sterk merk en goede marktpositie (59%).

Door de crisis zien we in de financiële top-3 een belangrijke verschuiving. De verhouding vreemd vermogen/eigen vermogen vinden investeerders het belangrijkst, terwijl dit in 2008 nog op de negende positie stond.

Verhouding vreemd vermogen/eigen vermogen, ofwel de debt-to-equity-ratio (63%).
Earnings Per Share (EPS), ofwel de nettowinst per aandeel (59%).
Sales-groei (55%).

Kortom, om de aandacht van investeerders positief te trekken, moeten deze aspecten uitstekend in orde zijn.

Stap 2: houd opties voor andere kapitaalbronnen open

Waarom is het verstandig om andere opties open te houden?

Of je nu een beursgang of andere kapitaalbronnen overweegt: de voorbereidingen komen voor grofweg 80% overeen. Bovendien heb je – zeker in economisch instabiele tijden – geen garantie of de beursgang slaagt. Of wellicht sluit het window of opportunity tijdens de voorbereidingen. Reden te meer om een multi-track-aanpak te hanteren. Afhankelijk van de strategische en financiële behoeften, kun je je tegelijkertijd voorbereiden op een overname, strategische alliantie, joint venture en/of private equity-investeerder. Zo’n alternatief kan eventueel in de plaats komen voor de IPO.

Waarom is private equity een interessant alternatief?

Soms is private equity een tussenoplossing. Zo kun je de beursgang uitstellen, tot het moment dat de financiële markt er wel rijp voor is. Overigens, ook in deze economische tijden blijven private equity-partijen welwillend: er ligt veel zogenaamd dry powder ‘op de plank’, wachtend op de juiste investering.

Stap 3: timing van de IPO

Waarom is timing zo belangrijk?

Juist nu de markten zo volatiel zijn, wordt de timing van de IPO nog belangrijker. De markten openen en sluiten sneller, dus de mogelijkheden volgen elkaar in een korter tijdsbestek op. Om zo goed mogelijk op kansen in te kunnen spelen, moet de IPO te allen tijde voorbereid zijn. En stel dat je geplande window of opportunity plotseling sluit, dan is je organisatie sowieso klaar voor de volgende. Helaas is een slechte voorbereiding de meest gemaakte fout bij nieuwe IPO’s - vaak veroorzaakt door bestuurlijke druk of een té urgente kapitaalvraag. Met meestal een lagere aandeelwaarde tot gevolg.

Wanneer moet je de voorbereidingen starten?

Gemiddeld 24 maanden vóór de beursgang beginnen bedrijven met de voorbereidingen. Voor een onderneming die al private equity-eigendom is, kan dit korter zijn; zo’n organisatie is bijvoorbeeld al gewend aan de rapportage aan aandeelhouders. Voor een familiebedrijf is een langere voorbereidingsperiode raadzaam. Ernst & Young onderzocht hoeveel tijd bepaalde voorbereidingen kosten. De strategische planning, het vormen van een managementteam en het inrichten van financiële rapportagesystemen nemen gemiddeld 12 tot 24 maanden in beslag, blijkt uit deze Top 10 IPO Readiness Challenges.

In de volgende editie behandelt René alle zaken die ‘achter de schermen’ moeten gebeuren om je bedrijf voor een beursgang klaar te stomen.

‘Ondernemen gaat verder dan een bedrijf runnen’

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Kasteel Nyenrode was op 4 september weer het decor van de jurydag van Ernst & Young Entrepreneur Of The Year, de meest prestigieuze ondernemersprijs ter wereld. Achttien genomineerden, uit de categorieën Emerging en Accelerating, moesten zichzelf bewijzen voor een plek in de finale. EYxchange was bij de twee minuten durende elevator pitches. Een impressie.

‘Dit is de dag waarop ik besluit om rijk te worden’, schreef Wouter de Vries op zijn achtste in zijn dagboek. Ondernemen zit je in het bloed, dat bewijst deze dag weer. Als veertienjarige krantenjongen werd hij uitgeroepen tot Bikkel van de Barneveldse Courant. Toen begreep hij dat klanttevredenheid het allerbelangrijkste is. Inmiddels is Wouter pas 25, maar zijn hostingbedrijf Antagonist telt 60.000 klanten, waaronder de Rabobank. Of neem de broers Hobbel, die als kleine jongens verzot waren op brandweerwagens en met Kenbri Fire Fighting hun droom hebben waargemaakt.

Niche gevonden

Het begint allemaal met een idee, een gloeiend onderbuikgevoel van ‘dit is hét’. Zoals Sjors Bayens van Dresz International ervoer, toen hij de rekbare boekenkaft op de Nederlandse markt introduceerde. De afgelopen zomer boog de kaft zich soepeltjes om één miljoen schoolboeken. En dan Ellen van den Brand, die in het reguliere kinderkledingrek niet vond wat ze zocht. Vele moeders met haar, blijkt nu. Ze startte met ontwerpen (‘leuke prints, mooie stoffen van hoogwaardige kwaliteit’) en weet haar collectie via haar webshop Brand For Girls in twintig minuten te verkopen.

Ondernemen is een mindset

Het nicheverhaal van Derek Roos is van een heel andere orde. Hij en zijn twee compagnons constateerden dat 68% van de IT-projecten binnen organisaties mislukt. Met Mendix introduceerden ze maatwerksoftware voor bedrijven, ‘met een klanttevredenheid van 100%.’ De onderneming werkt onder andere voor Sanoma, Marlies Dekkers, ABN-Amro en Achmea. De jury vraagt zich wel af in hoeverre Roos zich nog ondernemer voelt, terwijl zijn bedrijf deels in handen van een private equitypartij is. ‘Ondernemen is een mindset, je hoeft geen 100% eigenaar te zijn om je ondernemer te voelen. Wij staan elke ochtend op met het idee dat we de wereld gaan verbeteren.’

Veranderende markten

In veranderende markten is het vooral belangrijk om te focussen, en op tijd bij te sturen. Het in 1929 opgerichte familiebedrijf Bribus Keukens voelt bijvoorbeeld de tegenwind van de stagnerende woning- en bouwmarkt. Maar juist in die 50.000 m2 lege kantoorpanden vonden ze een niche. ‘Leegstand wordt steeds vaker voor studentwoningen benut,’ vertelt Bernhard ten Brinke de jury. ‘Daarom verkochten wij onlangs 350 studentenkeukens.’ Bergman Clinics greep juist zijn kans toen de marktwerking in de zorg haar intrede deed. Bart Malenstein: ‘Wij zeggen: betere zorg en service, voor een scherpe prijs, met absolute topspecialisten. Tot 2016 kunnen we onze omzet nog naar 250 miljoen laten groeien. Al blijft het politieke klimaat een van onze grootste uitdagingen.’

De grens over

Ook heeft Bergman Clinics internationale ambities, net als de meeste deelnemers. Wouter de Vries wil met Antagonist de Europese markt veroveren, startende in Duitsland. Waarom niet eerst in Nederland tot volwassenheid komen, vraagt de jury zich af. Hierop antwoordt hij vastberaden: ‘Anders loop ik mijn kans in Duitsland mis.’ De Hobbel-broers openen binnenkort zelfs een vestiging in Jakarta. ‘Na zeven jaar keihard knokken hebben we een Indonesische order van dertig brandweerwagens binnengehaald’. Met een hoofdkantoor in Boston is Mendix de grens al overgegaan. ‘Want hier zitten de beste IT-specialisten ter wereld’.

Topsport en topmensen

Veel deelnemers benadrukken dat het succes vooral aan hun mensen te danken is (‘Ik zet mezelf niet graag op een podium. Nou ja, alleen nu dan…’). De vergelijking met ondernemen als topsport valt regelmatig. Bij Peter Kwakernaak van AcceptEmail – ‘de online challenger van de papieren acceptgiro’ - is dat logisch. Als voormalig tophonkballer ziet hij zijn mensen als een geolied sportteam: ‘Je moet successen kunnen delen, maar ook tegen teleurstellingen opgewassen zijn.’ Ook Bernhard ten Brinke van Bribus Keukens laat zich in zijn leiderschapstijl door sport inspireren. ‘Ik ben gek op autoraces. En hoewel ik letterlijk achter het stuur zit, win ik dankzij het hele team.’

Finalisten voor 6 oktober

Na de elevator pitches volgen groepssessies en het centrale juryberaad. Hieruit zijn vijf Emerging- en vijf Accelerating-finalisten gerold. Samen met de twee Master-finalisten dingen deze twaalf ondernemers tijdens de galafinale op 6 oktober mee naar de titel Entrepreneur Of The Year in hun categorie.

Meer informatie: http://www.entrepreneuroftheyear.nl

Ready to go: je onderneming klaarstomen voor een succesvolle beursgang (deel 2)

rene.coenradie@nl.ey.com (René Coenradie)

Na de succesvolle beursintroducties van Ziggo en D.E Master Blenders 1753 groeit het marktvertrouwen. Maar hoe bereid je je voor op een geslaagde beursgang? Juist in deze economische tijd? In deel 2 van deze IPO-reeks: alles wat je ‘achter de schermen’ moet voorbereiden.

René Coenradie, partner bij Ernst & Young en leader van het IPO Center of Excellence, legt dit uit aan de hand van ‘The IPO value journey’: een door Ernst & Young ontwikkeld model, dat je stapsgewijs meeneemt in de voorbereidingen van een beursgang.

Stap 4: juiste managementteam samenstellen

90% van de investeerders vindt de geloofwaardigheid en ervaring van het managementteam het belangrijkst, bleek al uit deel 1 van deze IPO-reeks. Ze zeggen zelfs: ‘We back the people, not the plan’. Logisch dat organisaties in voorbereiding op een IPO de ‘boardroom’ evalueren: welke bestuurders hebben ervaring met een beursgang of beursfonds? En bieden bovendien een evenwichtig track-record? CEO Bernard Dijkhuizen won al marktvertrouwen door het samensmelten van Casema, @Home en Multikabel tot Ziggo. Een nieuwe board samenstellen kost ongeveer 12 tot 24 maanden, dus: begin op tijd. Wellicht wil je nieuwe topmanagers van elders aantrekken – eventueel met hulp van een gespecialiseerde headhunter. Of het contract van huidige, bekwame bestuurders juist verlengen, omdat dit investeerders zekerheid van leadership biedt.

Stap 5: financieel-administratieve processen op orde brengen

Een tijdrovend en complex proces, dat bij 24% van de organisaties langer dan 24 maanden in beslag neemt. De totale administratieve infrastructuur houd je tegen het licht: van financiële en accounting- tot fiscale en IT-systemen. Meestal moeten deze processen op internationale regelgeving aangepast worden. Denk aan IFRS-standaarden.

Bovendien dient een beursgenoteerde onderneming transparant en tijdig over prestaties te communiceren. Het keyword hierbij is ‘voorspelbaarheid’. Want hoe groter de voorspelbaarheid van de financiële performance, hoe groter het vertrouwen bij investeerders.

Stap 6: corporate governance en de Raad van Commissarissen (RvC)

Wat is de basis van een goed governancebeleid?

De media en het grote publiek wijten de financiële crisis vooral aan verwaarloosde corporate governance. Ook investeerders hechten nu veel meer waarde aan een gedegen governancebeleid. Bij het opstellen van zo’n policy zijn de belangrijkste vragen: welke risico’s loopt de onderneming – nu en ná de beursgang? Met welke scenario’s moet je rekening houden? En hoe pas je de riskmanagementprocessen en -systemen hierop aan?

Hoe stel je een geschikte RvC samen?

De zoektocht naar bekwame RvC-leden start vaak last minute. Onverstandig, want sinds de crisis zien investeerders graag een sterke, onafhankelijke RvC, die haar adviesrol bekwaam vervult. Zowel naar bestuurders als de accountant toe. Een gespecialiseerd recruitmentbureau kan de werving van commissarissen op zich nemen. Waar je op kunt letten? Een goede commissaris…

… heeft affiniteit met de branche;
… heeft een geloofwaardig track-record in de markt;
… zet aandeelhouders- en bedrijfsbelangen bovenaan;
… kijkt kritisch naar het beloningsbeleid;
… denkt mee over riskmanagement-issues.

Stap 7: communicatiebeleid opstellen en investor relations onderhouden

Zodra je bedrijf de publieke arena instapt, is het onderwerp van gesprek. In de media, maar ook bij aandeelhouders, analisten, investeerders en andere stakeholders. Een communicatiebeleid vraagt tijd en kennis, maar dit wordt vaak onderschat. Daarom is het verstandig om een investor relations-professional aan te nemen, die ook contact met bankiers en investeerders onderhoudt. Bovendien regelt hij onder andere de communicatie rond…

het jaarverslag;
de kwartaalcijfers;
de persmomenten;
de aandeelhoudersvergadering en;
het IPO-marketingproces.

Stap 8: de roadshow houden

Wat is een roadshow?

Een roadshow bestaat uit een reeks ontmoetingen tussen het managementteam en potentiële investeerders. Vaak vinden ze in meerdere steden en binnen twee weken plaats. Een goede indruk is van groot belang, omdat leadership voor investeerders van doorslaggevende aard is. Bestuurders vinden de roadshow het meest intensieve, maar ook het leukste en leerzaamste deel van het voortraject. Want gaandeweg leer je de equitystory en unique selling points steeds overtuigender over te brengen.

Wat moet je voor een roadshow voorbereiden?

Vaak organiseert de investment bank de roadshow, die meestal binnen zes weken vóór de beursgang plaatsvindt. Het bestuur houdt in ieder geval een 25 minuten durende powerpointpresentatie, met de unique selling points: waarom moeten investeerders uitgerekend jouw aandelen kopen? En waarom nu? Om zo goed mogelijk op vragen voorbereid te zijn, is het zeer verstandig om drie tot vijf kernboodschappen voor ogen te houden. Zorg ervoor dat deze tijdens het hele traject consistent, helder en goed onderbouwd zijn.

In de volgende editie praat René je bij over de periode ná de beursgang: hoe behoud je de interesse van investeerders?

Verder lezen

Ready to go: hoe plan je een succesvolle beursgang?

Finalisten Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2012

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Tijdens de Ernst & Young Entrepreneur Of The Year jurydag zijn de 12 finalisten bekend gemaakt. De finalisten strijden allen om de prestigieuze titel Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2012

Maak kennis met de vijf finalisten die gaan strijden om de de titel Ernst & Young Emerging Entrepreneur Of The Year 2012.

Derek Roos zijn ondernemerschap begon al tijdens zijn studie met het opstarten van mini-bedrijfjes. Door deze mini-bedrijfjes op te starten, werd zijn belangstelling voor ondernemen steeds verder aan gewakkerd.
In 2005 werd Mendix B.V. een feit. Het concept van Mendix is een software platform om razendsnel nieuwe business apps te ontwikkelen, die ook nog eens flexibel aanpasbaar zijn en naadloos te integreren zijn met bestaande systemen.

Op zijn 14^e startte Willem Blom zijn eerste direct mail-campagne al. Dit was zijn eerste stap in het ondernemerschap richting Expand Online B.V. Expand Online is specialist in het verbeteren van de online vindbaarheid en het verhogen van lead aanvragen, klanten en sollicitanten via websites. Wilem is van mening dat marketing een stuk efficiënter kan dan nu de praktijk is. Het is zijn passie om consumentengedrag inzichtelijk te maken, en daarmee de uitgaven die een adverteerder doet.

De passie van Ellen van den Brand was niet ondernemen, maar Ontwerpen. Ontwerpen van stoffen en kleding. Via haar eigen website www.brandforgirls.nl is Ellen in 2006 begonnen met de verkoop van haar eigen kinderkledinglijn. Zo heeft Ellen br@nd B.V. opgestart. Van één website naar een lange wachtlijst van tweehonderd winkels die haar kleding graag zouden verkopen. Ellen creëert daarmee bewust een zekere schaarste.’

Voiceworks B.V. bood bij haar oprichting in 2005 het innovatie kernproduct Managed Voice aan. Hierbij werd een telefooncentrale op afstand aan bedrijven geboden. Hoe innovatief dat product was, wordt eigenlijk nu pas echt duidelijk, want pas de laatste jaren zijn bedrijven het op grote schaal aan het invoeren. Belangrijke eigenschappen van het ondernemerschap van Stijn Nijhuis zijn innovatie en doorzettingsvermogen, gekoppeld aan geloof in eigen kunnen.

Wouter de Vries heeft in 2004 Antagonist B.V. opgericht. Al als kleine jongen droomde Wouter van zijn eigen bedrijf. 'Vanaf nu wil ik rijk worden', schreef Wouter de Vries op z'n 8e. Zijn eerste ondernemersdroom was van een schoenenfabriek, maar het was zijn belangstelling voor computertechnologie die hem uiteindelijk op een heel ander spoor zette. Antagonist biedt webhosting en domeinregistratie binnen één pakket, waar een ieder gebruik van kan maken. In Nederland is Antagonist inmiddels een van de grootste webhostingproviders.

Wie van deze finalisten de Ernst & Young Emerging Entrepreneur Of The Year 2012 gaat worden, leest u op 9 oktober op eyxchange.

Dutch Sustainable Growth Coalition

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Op 4 september heeft de Dutch Sustainable Growth Coalition (DSGC) haar eerste publicatie “Towards Sustainable Growth Business Models” uitgebracht. De resultaten werden gepresenteerd op een speciaal evenement bij Ernst & Young Amsterdam. Het evenement trok ruim 120 leiders vanuit het bedrijfsleven, de overheid, multi-stakeholder organisaties en de wetenschap en bood een platform voor kennisdeling over duurzame business modellen.

Er werd onder meer gediscussieerd over strategische en operationele besluitvorming die hiervoor nodig is, innovatie, geïntegreerde verslaggeving, synergie tussen de afdelingen financiën en duurzaamheid, alsmede de impact van sociale- en milieuprestaties op investeringsbeslissingen.

De coalitie brengt de CEOs van Nederlandse multinationals Unilever, DSM, AkzoNobel, FrieslandCampina, Philips, Shell, KLM en HEINEKEN samen. Hun gezamenlijke overtuiging is dat financiële en economische groei direct verband houdt met sociaal en maatschappelijk rendement. Bernard Wientjes, Voorzitter van VNO-NCW: “Ik geloof sterk in de kracht van ondernemerschap, en het vermogen van bedrijven om praktische oplossingen te vinden en te implementeren, voor de wereldwijde uitdagingen van vandaag. Met deze publicatie ontwikkelen en delen wij kennis. Het bevat een grote variëteit aan praktijkvoorbeelden en biedt praktisch inzicht in de wijze waarop duurzaamheid binnen organisaties kan worden verankerd. Daarnaast heeft de coalitie tien succesfactoren geïdentificeerd, die nodig zijn om duurzame business modellen te realiseren. Door deze kennis te delen, faciliteren we het bredere dialoog, promoten we “peer learning” en geven wij een impuls aan groene groei.”

Naast het ontwikkelen en delen van kennis stimuleert de Dutch Sustainable Growth Coalition ook het dialoog met beleidsmakers; zowel in Nederland als over de grens. De DSGC werd eerder dit jaar gelanceerd bij de jaarlijkse vergadering van het World Economic Forum in Davos. De leden van de coalitie hebben sindsdien actief bijgedragen aan diverse conferenties, waaronder de Rio +20 duurzaamheidstop. In juni vond een eerste officiële ontmoeting plaats met premier Rutte.

De Dutch Sustainable Growth Coalition, voorgezeten door Jan Peter Balkenende, wordt gefaciliteerd door Ernst & Young en gesteund door VNO-NCW.

6 wetsvoorstellen naar aanleiding van Prinsjesdag 2012

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Op Prinsjesdag, 18 september 2012, heeft het kabinet een aantal fiscale wetsvoorstellen naar de Tweede Kamer gestuurd. Het kabinet heeft zes wetsvoorstellen gepubliceerd.

Wetsvoorstel Belastingplan 2013
Wetsvoorstel Wet herziening fiscale behandeling woon-werkverkeer
Wetsvoorstel Wet herziening fiscale behandeling eigen woning
Wetsvoorstel Wet verhuurdersheffing
Wetsvoorstel Overige fiscale maatregelen 2013
Wetsvoorstel Wet elektronische registratie notariële akten

Dat het kabinet toch zes wetsvoorstellen heeft gepubliceerd, heeft vooral te maken met het feit dat er op 25 mei 2012 door de fracties van VVD, CDA, D66, GroenLinks en ChristenUnie een Begrotingsakkoord 2013 is gesloten. Dit akkoord vormt de basis van bovengenoemde wetsvoorstellen.

Begrotingsakkoord 2013

Een aantal maatregelen uit dit akkoord was reeds uitgewerkt in de Wet uitwerking fiscale maatregelen Begrotingsakkoord 2013 respectievelijk de Wet verhoging AOW- en pensioenrichtleeftijd. Zoals de verhoging van het BTW-tarief per 1 oktober aanstaande, de verlaging van de overdrachtsbelasting naar 2% en de aftrekbeperking voor deelnemingsrente in de vennootschapsbelasting. Daarnaast komt het kabinet nu met de fiscale eigenwoningmaatregelen uit het Begrotingsakkoord 2013, de aangekondigde verhuurdersheffing en de herziening van de fiscale behandeling van woon-werkverkeer.

Vereenvoudiging

Het kabinet noemt vereenvoudiging en fraude- en constructiebestrijding als rode draad van deze fiscale wetsvoorstellen. Vereenvoudigingen zijn bijvoorbeeld de afschaffing van een renteaftrekbeperking in de vennootschapsbelasting en de elektronische registratie van notariële akten. Daarnaast wil het kabinet als gezegd fraude en constructies bestrijden, bijvoorbeeld door strenger op te treden bij fraude met toeslagen.

Goedkeuring

Deze wetsvoorstellen moeten nog door de Tweede en de Eerste Kamer worden behandeld en goedgekeurd. Zeker in de huidige politieke situatie, waarin nog maar kort geleden verkiezingen zijn gehouden en er een nieuw kabinet moet worden gevormd, is het denkbaar dat er nog wijzigingen van en toevoegingen aan de wetsvoorstellen plaatsvinden. Daarbij kan je met name denken aan de voorgestelde fiscale behandeling van woon-werkverkeer (de forensentaks). Zoals bekend hebben nagenoeg alle politieke partijen aangegeven de forensentaks niet op deze manier in te willen voeren.

Lees hier meer over de belangrijkste fiscale maatregelen van de 6 wetsvoorstellen.

VIDEO: Prinsjesdag 2012, visie belastingplan 2013

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Op Prinsjesdag, 18 september 2012, heeft het kabinet een aantal fiscale wetsvoorstellen naar de Tweede Kamer gestuurd. Het kabinet heeft zes wetsvoorstellen gepubliceerd.

Wetsvoorstel Belastingplan 2013
Wetsvoorstel Wet herziening fiscale behandeling woon-werkverkeer
Wetsvoorstel Wet herziening fiscale behandeling eigen woning
Wetsvoorstel Wet verhuurdersheffing
Wetsvoorstel Overige fiscale maatregelen 2013
Wetsvoorstel Wet elektronische registratie notariële akten

Kijk hier naar de video met de visie van Ernst & Young op het belastingplan 2013.

Ready to go: aandeelwaarde versterken ná een succesvolle beursgang (deel 3)

rene.coenradie@nl.ey.com (René Coenradie)

Na de succesvolle beursintroducties van Ziggo en D.E Master Blenders 1753 groeit het marktvertrouwen. Maar wat komt er kijken bij een geslaagde beursgang? Juist in deze economische tijd? In deel 3 van deze IPO-reeks: hoe je ná de beursgang de aandeelwaarde op niveau houdt.

Stap 9: de juiste investeerders en analisten aantrekken

Wat kenmerkt geschikte investeerders?

Na een geslaagde beursintroductie hangt er rond het bedrijf een wolk van euforie. Hoge aandeelprijzen, veel positieve media-aandacht; het kan niet op. Toch ebt dit gevoel snel weg. De media-aandacht verslapt en daarom is een aftermarket-strategie zo belangrijk. Hierin scherp je je equitystory aan en zorg je dat je ook op lange termijn de juiste investeerders aantrekt. Verstandig is om te targetten op partijen die én de liquiditeit maximaliseren én de aandeelwaarde op lange termijn waarborgen.

Wat vinden analisten belangrijk?

Analisten kunnen de onderneming maken of kraken. Omdat investeerders op hun rapportages vertrouwen, is het logisch dat beursbedrijven een continue dialoog met hun analisten aangaan. Dit gebeurt via het zogenaamde underwriting team van de bank die de aandelen voor je beheert en uitgeeft. En analisten nemen elk detail onder de loep. Besef dus dat de kwartaal- en halfjaarberichten niet alleen accuraat, maar ook ongevoelig voor misinterpretaties moeten zijn. Onnodig te zeggen is dat slecht nieuws ook slecht nieuws voor de aandeelwaarde betekent. De investor relations-functie moet de communicatie over negatieve incidenten vakkundig managen om de relaties en aandeelwaarde op peil te houden. Overigens, voor een breder beeld op het investeringsklimaat kun je analisten ook op de hoogte houden van brancheontwikkelingen.

Stap 10: beloftes waarmaken

Waar letten investeerders na de beursgang extra op?

Beloftes waarmaken, daar gaat het vanaf nu om. Realiseer de strategie en haal de financiële targets. Bovendien hechten investeerders sinds de crisis ook meer waarde aan operationele efficiency, grotere liquiditeit en verbeterde cashflow. Maar duurzame groei blijft natuurlijk de grootste driver: bedrijven die hun beurskapitaal zichtbaar aanwenden om groei te versnellen, genieten meer vertrouwen. Denk aan productontwikkeling, het betreden van nieuwe (geografische) markten of het realiseren van overnames.

Welke risico’s moet je na de IPO nog beter managen?

Uit Ernst & Young’s Global Institutional Investor Survey blijkt dat investeerders zich nu het meeste zorgen maken over de cashflowpositie (72%), gevolgd door compliancerisico’s (62%). Als ‘groei’ aan de ene kant van de IPO-medaille staat, zie je ‘risicomanagement’ aan de andere kant. Na de beursgang is het belangrijk om deze vier risicogebieden onder controle te houden:

Financieel – Stel realistische doelen. Investeerders willen transparantie en voorspelbaarheid, geen verrassingen. Of het nu goed of slecht gaat, in principe geldt: hoe betrouwbaarder de communicatie, hoe meer vertrouwen. Op termijn komt dit de aandeelwaarde ten goede.
Strategisch – Denk bij nieuwe marktinitiatieven, zoals expansie of overnames, altijd: past dit bij onze gecommuniceerde strategie? Begrijpen investeerders deze stap?
Compliance – Een kersverse beursgenoteerde onderneming moet aan tot voor kort onbekende regels voldoen. Zorg voor duidelijke procedures en periodieke controls, want investeerders kijken kritisch mee.
Operationeel – Omdat de onderneming tijdig en transparant dient te communiceren, moeten alle systemen aangepast zijn. Van R&D en supply chain tot sales en IT. Zorg dat ook medewerkers beseffen wat er voor hen verandert.

Tot slot: blijf evalueren en innoveren

Een beursintroductie is geen eenmalige transactie waarbij je ‘even’ kapitaal ophaalt. Integendeel, het is een transformatieproces: de onderneming verandert in detail en belandt in een glazen huis. Een goede voorbereiding op de IPO, zoals beschreven in deze reeks, vergroot de kans op succes aanzienlijk. Maar een blijvende, sterke beurspositie bereik je vooral door de strategie perfect uit te voeren, passend bij de verwachtingen van investeerders. En door op tijd bij te sturen, natuurlijk. Het laatste advies is dan ook: ‘Focus on being a public company, not just on going public’.

Verder lezen:

Ready to go: hoe plan je een succesvolle beursgang? (deel 1)

Ready to go: je onderneming klaarstomen voor een succesvolle beursgang (deel 2)

Finalisten Ernst & Young Accelerating Entrepreneur Of The Year 2012

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Tijdens de Ernst & Young Entrepreneur Of The Year jurydag zijn de 12 finalisten bekend gemaakt. De finalisten strijden allen om de prestigieuze titel Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2012.

Maak kennis met de vijf finalisten die gaan strijden om de titel Ernst & Young Accelerating Entrepreneur Of The Year 2012.

Bernhard ten Brinke is iemand die graag de eindbeslissing neemt. ‘In de auto en in het bedrijf doe je dingen met een team, er is er altijd één die de knoop moet doorhakken.’ Sinds 2005 is Bernhard 100% eigenaar van Bribus B.V. Bribus is een familiebedrijf wat al bestaat sinds 1929. De core-business van Bribus is projectkeukens, die het bedrijf levert aan de professionele vastgoedbezitters zoals woningbouwcorporaties, projectontwikkelaars en beleggers.

Brandweerauto’s en blusmateriaal; het heeft voor Edwin Hobbel nog altijd iets heel spannends. Vandaag de dag vormt Edwin, samen met zijn broer, de directie van Kenbri Fire Fighting B.V. Kenbri Fire Fighting levert brandweer-materialen en voertuigen aan gemeentelijke en industriële brandweerkorpsen. Ook verhuren ze bij Kenbri Fire Fighting het materiaal, verzorgen ze het onderhoud en de reparaties. Ze doen alles, behalve blussen.

Het blijft Bart Malenstein, CEO van Bergman Clinics B.V., verbazen hoe men in de reguliere ziekenhuizen wordt behandeld. Service en klantvriendelijkheid staan hoog in het vaandel bij Bergman Clinics, al blijven de behandelingen zelf uiteraard het belangrijkste. Bij Bergman Clinics kan men terecht voor planbare zorg wat kan variëren van een cosmetische ingreep tot een knieoperatie of een herniabehandeling. Tegenwoordig telt het bedrijf zeventien klinieken op locaties in heel Nederland.

Oosterberg B.V. is in 1893 opgestart als piano- en orgelhandel maar is nu een groothandel gespecialiseerd in elektrotechnische producten met Flip Oosterberg als Algemeen Directeur. Hij houdt er niet van dingen te doen alleen maar ‘omdat we dat altijd zo hebben gedaan’. Flip heeft Oosterberg omgevormd tot een modern groot bedrijf: zaten er in 1986 nog acht medewerkers, tegenwoordig heeft de groothandel 250 medewerkers en twintig vestigingen.

Theo Pouw werkt al sinds zijn 14^e en is nu Algemeen Directeur van het bedrijf Theo Pouw B.V. Theo Pouw B.V. is een grote toeleverancier aan de grond-, weg-, water- en betonbouw. Het bedrijf focust op het leveren van primaire en secundaire grondstoffen (zand, grind, puin) en beton, maar ook op grondreiniging, en de recycling van bouw- en slooppuin. Theo heeft nog altijd een grote groeiambitie voor zijn bedrijf.

Wie van deze finalisten de Ernst & Young Accelerating Entrepreneur Of The Year 2012 gaat worden, leest u op 9 oktober op eyxchange.

Maak ook kennis met de finalisten Emerging Entrepreneur Of The Year 2012.

Ready to go: de voor- en nadelen van een beursgang (deel 4, slot)

rene.coenradie@nl.ey.com (René Coenradie)

Na de succesvolle beursintroducties van Ziggo en D.E Master Blenders 1753 worden investeerders optimistischer. Maar hoe verhoog je de kans op een geslaagde beursgang, juist in deze economische tijd? Welke voorbereidingen moet je treffen? In deel 4 (slot) van deze reeks zetten we de voor- en nadelen van een IPO op een rij.

In deel 1, deel 2 en deel 3 vertelde René Coenradie, partner bij Ernst & Young en leader van het IPO Center of Excellence, wat er allemaal komt kijken bij een beursgang. Dit deed hij aan de hand van ‘The IPO value journey’. Een door Ernst & Young ontwikkeld model, dat je stapsgewijs meeneemt in alle to-do’s. Maar eerst moet je een zeer secure afweging maken: is een IPO op dit moment, voor jouw onderneming, the right way? Je onderzoekt of jouw type onderneming geschikt is voor een beursgang, én of de voordelen tegen de nadelen opwegen. Dit doe je samen met gespecialiseerde adviseurs, waaronder investment banks.

Checklist: heeft jouw onderneming IPO-kenmerken?

Voordat je dieper op de voor- en nadelen ingaat, is het verstanding om eerst stil te staan bij het soort bedrijf. Uit onderzoek blijkt dat succesvolle IPO-ondernemingen een aantal karakteristieken delen. De meest opvallende:

Relatief groot en gevestigd, met een sterk merk. D.E Masterblenders 1753 is hier het schoolvoorbeeld van. Dankzij het oersterke merk hebben investeerders bijna vanzelf vertrouwen in een relaunch van de Senseo en expansie naar Rusland, Polen en Azië, wat de aandeelwaarde ten goede komt.
Geloofwaardig topmanagement. 90% van de investeerders vindt dit het belangrijkste, bleek al eerder. Met zwaargewichten als Bernard Dijkhuizen (CEO) en Bert Groenewegen (CFO) schoot het marktvertrouwen in Ziggo omhoog.
Duurzaam en excellent businessmodel. Het gaat er niet alleen om of het huidige businessmodel zichzelf bewezen heeft. Maar óók of je op veranderingen in kunt spelen, eventueel met een vernieuwd verdienmodel. Dat de beursgang van Facebook zo tegenviel, komt onder andere omdat investeerders onvoldoende zicht hebben op Zuckerbergs businessmodel. En juist in een razendsnel veranderde internetmarkt is dit essentieel.
Gestroomlijnde kostenstructuur. Is de organisatie lean & mean? Houd je de bedrijfskosten aantoonbaar onder controle – nu en in de toekomst?
Markt met hoge toetredingsdrempel. Je hebt weinig concurrenten door bijvoorbeeld het type markt (zoals de gasmarkt), regelgeving of het kapitaalintensieve karakter van jouw soort onderneming. Je bezit dan een solide marktpositie, die een beursgang aantrekkelijk maakt.
Innovatief en trendsettend. Een onderneming hoeft niet per se heel groot te zijn om succesvol aan de beurs genoteerd te staan. Kleinere, zeer innovatieve biotechbedrijven bewijzen dit.

Zoals in deel 1 al besproken is, blinken geslaagde beursbedrijven ook uit in winst, omzet, marktaandeel en groeiperspectief.

Voordelen van een beursgang

Toegang tot de kapitaalmarkt. Dit maakt toekomstige aandelenemissies eenvoudiger. Je doet tenslotte geen IPO om eenmalig geld op te halen, maar om permanent toegang tot de kapitaalmarkt te krijgen.
Behoud van zelfstandigheid. Dit in tegenstelling tot een overname, waarbij je bedrijfsactiviteiten en bestuur moet integreren.
Maakt overnames van andere bedrijven eenvoudiger. De aankoopprijs kun je dan voor een deel in aandelen betalen.
Biedt mogelijkheden voor een exit strategie. Ziggo plaatste aanvankelijk zo’n 25% van de aandelen. In verhouding hiermee konden de twee private equity-partijen, Cinven en Warburg Pincus, zich terugtrekken. Dit noemen we een partiële exit, die herhaald kan worden. Een win-win-situatie, want private equity-partijen willen liefst na drie tot acht jaar nieuwe investeringen doen.
Een aandelenplan voor werknemers. Goed voor het behoud en het aantrekken van toppersoneel.
Kans om schulden te verminderen. NXP deed dit na haar IPO aan de Nasdaq. Maar meestal zijn investeerders niet zo happig op schuldvermindering. Liever zien ze dat de opbrengst voor nieuwe groei-initiatieven wordt gebruikt.

Nadelen van een beursgang

Tijdrovend. De voorbereiding kost minimaal een jaar. Vooral het opzetten van riskmanagement, financiële rapportages en ‘good governance’ zijn complexe, tijdrovende activiteiten.
Hoge kosten. Vanwege het gereguleerde en specialistische karakter van een IPO, moet je veel externe adviseurs inschakelen. Denk aan accountants, advocaten, bankiers en andere (financiële) experts.
Topmanagement kan controle verliezen. Als publieke onderneming ben je verplicht transparant te communiceren. Ook in tijden van tegenslag. De druk van de media en aandeelhouders kan bestuurders in het nauw drijven, wat we een paar jaar geleden bij ABN-Amro zagen. Vaak krijgen ze zo onvoldoende tijd om de juiste langetermijnbeslissingen te maken. Met ongewenst beleid, en een slechtere aandeelwaarde tot gevolg.
Beperkt ‘window of opportunity’. Zeker in volatiele tijden is het lastig een beursgang te timen; de kansen zijn geringer en onvoorspelbaar. Sommige ondernemingen wagen toch de sprong, met kans dat je op de aandeelprijs moet inleveren. Tegenwoordig zien we vaker dat een beursgang wordt uitgesteld als het ‘window of opportunity’ opeens sluit.

Verder lezen

Ready to go: hoe plan je een succesvolle beursgang? (deel 1)

Ready to go: je onderneming klaarstomen voor een succesvolle beursgang (deel 2)

Ready to go: aandeelwaarde versterken ná een succesvolle beursgang (deel 3)

Finalisten Ernst & Young Master Entrepreneur Of The Year 2012

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Tijdens de Ernst & Young Entrepreneur Of The Year jurydag zijn de 12 finalisten bekend gemaakt. De finalisten strijden allen om de prestigieuze titel Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2012.

Maak kennis met de twee finalisten die gaan strijden om de titel Ernst & Young Master Entrepreneur Of The Year 2012. De winnaar van deze categorie zal Nederland vertegenwoordigen tijdens World Entrepreneur Of The Year in Monaco, waar 59 nationale winnaars, afkomstig uit 51 landen, gaan strijden om de felbegeerde WEOY award.

Joop Drechsel staat hij aan het hoofd van een bedrijf dat de (zaken)reiziger bedient, een online reisgigant; BCD Holdings N.V. BCD. is een Nederlands privately-owned bedrijf wat is opgericht door John A. Fentener van Vlissingen in 1975. Joop Drechsel is sinds 2003 de CEO van BCD. BCD is een familiebedrijf, maar Joop is de eerste CEO die niet uit de familie komt. Service is in de ogen van Joop een cruciale factor in het succes van de reisbedrijven die onder de holding vallen.

BCD Holdings heeft 7 gerenommeerde dochterondernemingen, elk succesvol in zijn eigen domein. Onder leiding van Joop, die nu bijna tien jaar het concern leidt, is BCD getransformeerd van min of meer traditioneel reisbureau naar een online reisgigant.

Paul Nijhof is sinds 2000 werkzaam bij wehkamp.nl., de grootste online retailer van Nederland. In 2007 is Paul benoemd tot CEO van RFS Holland Holding B.V., de houdstermaatschappij van wehkamp.nl, Lacent BV, Create2Fit en Fonq.nl. De onderneming is marktleider op het gebied van online winkelen in Nederland.

De grote omslag vond plaats in de jaren 2007-2009. Was Wehkamp tot dan toe vooral dat bedrijf met die dikke catalogus, het werd een webwinkel met een modern uiterlijk. Paul Nijhof heeft in die transformatie een grote rol gespeeld. En die transformatie bleek een overweldigend succes. Binnen de kortste keren werd 80 procent van de bestellingen online gedaan. Het succes toont zich in de cijfers van het moederbedrijf RFS Holland Holding B.V.

Wie van deze finalisten de Ernst & Young Master Entrepreneur Of The Year 2012 gaat worden, leest u op 9 oktober op eyxchange.

Maak ook kennis met de finalisten Emerging Entrepreneur Of The Year 2012.

Maak ook kennis met de finalisten Accelerating Entrepreneur Of The Year 2012.

Emerging markets: 4 cultuurverschillen die je business maken of kraken

wolfgang.paardekooper@nl.ey.com (Wolfgang Paardekooper)

De cultuur in een land als China of Zuid-Afrika is niet slechter, maar wel ánders dan hier. Dat het van wezenlijk belang is om de ‘onbeschreven regels’ te leren kennen, noemde ik al in deel 2 van deze reeks. Waarom handelen mensen op een bepaalde manier? Dat moet je eerst begrijpen om effectief en prettig zaken te kunnen doen. Vier cultuurverschillen waar je je op kunt voorbereiden.

Verschil 1. De verstandhouding met je lokale partner en zakenrelaties

Op dit moment maken emerging markets een enorme inhaalslag. Na jaren stilstand of achteruitgang zijn daar opeens legio business opportunities, het land gaat meetellen in de wereldeconomie. Dat maakt lokale ondernemers heel eager. Die geestdrift, die eagerness, kan twee kanten opwerken. Je relaties onderstrepen de gezamenlijke belangen, en zijn meer dan bereid resultaat te boeken. Ze werken liefst 24/7, dus kijk niet vreemd op als je Indiase partner rond middernacht aan de telefoon hangt.

Tegelijkertijd kan die spirit verblinden. Groeien, dat is het belangrijkste. En als dit met een andere partij beter slaagt, kunnen eerdere afspraken opeens herzien worden. Neem Aziatische landen, die op intellectual property-vlak natuurlijk niet zo’n beste reputatie hebben. Chinese zakenpartners kunnen de rechten ‘schouderophalend’ negeren en een copy-cat op de markt brengen. ‘Boevenpraktijken, we verbreken het contact’, denken wij dan, terwijl zij zeggen: ‘It’s all in the game’. Helaas zijn dit soort incidenten niet helemaal te voorkomen. Maar je kunt wel besluiten de relatie in stand te houden, want dat vinden zij heel normaal. Grote kans dat je in de toekomst opnieuw zaken kunt doen. Met een schone lei en zonder scrupules, hoe on-Nederlands dit ook klinkt.

Verschil 2. Arbeidsethos en de relatie tussen werkgever en personeel

Vanuit ons poldermodel zijn we gewend medewerkers inspraak en vrijheid te geven. Niet voor niets maakt de pijler ‘people’ bij steeds meer ondernemingen onderdeel uit van het duurzaamheidsbeleid. Hoe anders is het in veel emerging landen. Van oudsher heerst daar meer hiërarchie, waarin mensen gewend zijn orders op te volgen. Dat eigen initiatief succes kan opleveren, nee, dat hebben ze nog nooit ervaren. Sommige landen hebben tenslotte een jarenlange dictatuur achter de rug, waarin eigen ideeën zelfs bestraft werden.

In landen als India zien we al een kentering. Mensen willen graag doorleren, ambitie tonen, resultaat behalen. Maar in Afrika is dit nog heel anders. Zonder gedetailleerde instructies van de baas gebeurt er soms niet veel. Dat is geen sléchter, maar wel een ánder arbeidsethos. Ik ken verhalen over productielijnen die onder Westerse aansturing volledig stil kwamen te liggen. Daarom is het belangrijk om een lokale manager aan te stellen, die als intermediair optreedt. Iemand die de ‘core’ van het Westerse bedrijf vertaalt naar de lokale manier van werken.

Verschil 3: de rol van politiek en overheid in het zakenleven

Ondernemend Nederland vindt: de overheid is verantwoordelijk voor een gezond economisch klimaat en moet liefst alleen faciliterend optreden. Maar in een emerging land kun je niet om de overheid heen. Hier kun je enorm van profiteren. Stel, je start in een aangewezen groeiregio, en levert een waardevolle bijdrage aan de werkgelegenheid. De lokale overheid helpt je dan waarschijnlijk graag met subsidies en het creëren van vestigingsruimte.

Aan de andere kant is die macht verraderrijk. Opeens kan besloten worden om buitenlandse investeerders extra belasting te laten betalen, bijvoorbeeld. Omdat je onderneming gebaat is bij continuïteit, moet je die onvoorspelbaarheid zo veel mogelijk proberen te ‘managen’. Onder andere door duidelijke afspraken te maken. Over subsidies en belasting bijvoorbeeld. Maar ook door goed contact te onderhouden met lokale politieke bestuurders. De burgemeester van een middelgrote Chinese stad, in een één-partij-land een aanzienlijke machthebber, kan deuren voor je openen die anders potdicht blijven.

Verschil 4: afspraken maken en nakomen

Wij Nederlanders maken graag afspraken op lange termijn. Liefst vastgelegd in contracten, dichtgetimmerd volgens de letter van wet- en regelgeving. In emerging landen is die wet- en regelgeving er vaak onvoldoende, of niet eenduidig te interpreteren. En rechters zijn niet altijd even objectief. Terwijl wij een gentlemen’s agreement nastreven, volgen lokale ondernemers vaak het motto van ‘een man, een man; een woord, een woord.’ Soms levert dit verwarring op. Wat wij een principeovereenkomst noemen, kunnen zij als een definitief akkoord zien. Met alle gevolgen van dien.

Zoals eerder gezegd, kunnen afspraken ook onverwachts geschonden worden. Opeens merk je dat de lokale partner meer winst naar zijn eigen bedrijf sluist, bijvoorbeeld. De scheidslijn tussen ‘goed’ en ‘fout’ is heel dun, realiseer dit. Het is een kwestie van interpretatie. Terwijl wij alles willen ‘verjuridiseren’, hechten zij veel meer waarde aan de relatie. Daarom is het soms (niet altijd natuurlijk!) beter om een indicent te ‘slikken’, en niet meteen met een advocaat te dreigen. Probeer je minder te verzetten tegen dit soort cultuurverschillen, maar leer er - uiteraard in lijn met je eigen moraal en strategische doelstellingen - mee te spelen.

Over deze reeks

In deze reeks heeft Wolfgang Paardekooper, partner bij Ernst & Young, je bijgepraat over ondernemen in emerging markets. Zoals Brazilië, India of China.

Lees daarom ook:

Emerging markets: zoek kennis bij experts

Emerging markets: ‘Een lokale partner is eigenlijk onmisbaar’

Emerging markets: wanneer moet je starten?

Emerging markets: investeren, welke opties heb je?

Winnaars Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2012 zijn bekend!

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

De finalisten werden tijden de galafinale sportief onthaald in Studio MediArena waarbij tijdens de awardshow de 3 winnaars bekend werden gemaakt. Paul Nijhof van RSF Holland Holding B.V., Bart Malenstein van Bergman Clinics B.V. en Derek Roos van Mendix B.V. zijn verkozen tot respectievelijk Ernst & Young Master, Accelerating en Emerging Entrepreneur Of The Year.

Master Entrepreneur Of The Year

Paul Nijhof van RSF Holland Holding B.V. ontving tijdens de awardshow de felbegeerde Master Entrepreneur Of The Year award uit handen van Hans Biesheuvel, voorzitter MKB. De onafhankelijke jury benoemde Paul tot winnaar omdat hij een zeer gepassioneerde ondernemer is met lef, die altijd op zoek is naar nieuwe uitdagingen. Dankzij zijn hoogstaande ondernemers capaciteiten, heeft hij het bedrijf kunnen transformeren naar een online business. Paul zal in juni 2013 Nederland vertegenwoordigen tijdens de World Entrepreneur Of The Year in Monaco.

Accelerating Entrepreneur Of The Year

Bart Malenstein van Bergman Clinics B.V is verkozen tot Accelerating Entrepreneur Of The Year en kreeg de award door, Chef de Mission London 2012, Maurits Hendriks,uitgereikt. Zijn business model en met name de visie in de zorg met daarbij de uitvoering was voor de jury het meest onderscheidend. Bart is een doordachte, zeer gepassioneerde en gedreven ondernemer die zeer bepalend is voor de bedrijfsvoering, de toekomst en de transparantie van het bedrijf.

Emerging Entrepreneur Of The Year

De prijs voor Emerging Entrepreneur Of The Year ging dit jaar naar Derek Roos van Mendix B.V. Pieter Jongstra, Country Managing Partner Ernst & Young Netherlands, had de eer om deze prijs te overhandigen. Deze ondernemer durft risico’s te nemen en kan een verandering in de markt teweeg brengen. Kenmerkend voor de entrepreneur is dat deze kans heeft gezien om met een combinatie van technologie en uitvoering een droom te verwezenlijken.

Ondernemen is Topsport

Het maximale uit je mogelijkheden halen en daardoor een stap verder komen. Of het nu gaat om persoonlijke prestaties, teamprestaties of bedrijfsresultaten. Dat is wat een sporter een topsporter maakt en een ondernemer een topondernemer.

Citius, altius, fortius. Sneller, hoger, sterker. Het is opvallend hoe de slogan van de Olympische Spelen aansluit bij datgene waar Ernst & Young en ondernemerschap voor staan. Als coach van ondernemend Nederland stimuleren en beloont Ernst & Young succesvol ondernemerschap in Nederland. Ernst & Young Entrepreneur Of The Year is dan ook World's biggest business award.

Allekabels.nl: ‘Ons businessplan past op een A4’tje’

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Het begon in 2007 met een softwareprogrammaatje, ontwikkeld in zijn eigen slaapkamer. Inmiddels is Allekabels.nl uitgegroeid tot een bedrijf met bijna vier miljoen euro omzet, 32 medewerkers en 364.862 klanten. En dat terwijl wonderboy Robert Peters (32) met zijn ADD aanvankelijk op de lomschool belandde.

‘Ik zat niet goed in mijn vel, was met mijn ICT-studie gestopt en lag veel op bed. Daar kon ik uren, dagen zitten programmeren. Uiteindelijk kwam ik op het idee om webwinkelsoftware te ontwikkelen en te verkopen. Maar toen het programma eenmaal stond, realiseerde ik me: eigenlijk heb ik meer zin om zo’n webshop zélf te vullen. Ik kende enkele leveranciers die ook kabels leveren, en dat was het begin van Allekabels.nl. Toevallig, want ik heb van nature, eerlijk gezegd, niets met kabeltjes. Ik had geen idee dat het zo’n succes zou worden.’

Tegenslag

‘Maar in 2009 ging het mis. Vallen en opstaan hoort bij ondernemen, dat heb ik wel ervaren. Mijn compagnon bleek niet te vertrouwen. Terwijl ik zuinig aan deed om in voorraden en mensen te investeren, sluisde hij een aanzienlijk bedrag naar zijn eigen rekening. Ik kon de boel sluiten. Met slechts 18.000 euro en een paar trouwe medewerkers zijn we opnieuw begonnen, volgens hetzelfde concept. De eerste maanden kon ik die mensen niet eens uitbetalen. Toen heb ik geleerd dat een enthousiast, hecht team de belangrijkste basis voor succes is. En liefst geen ja-knikkers, maar collega’s die ook durven zeggen: “Nee, dit kan anders”. Na drie maanden hadden we onze draai weer gevonden.’

50.000 artikelen

‘Al vrij snel heb ik productmanagers aangesteld, die continu op zoek zijn naar het nieuwste van het nieuwste. We heten niet voor niets Allekabels, dus die belofte moet je waarmaken. Telefoonkabels, HDMI, printerkabels en het assortiment groeit steeds verder: we bieden inmiddels meer dan 50.000 producten. We hebben een enorme voorraad en kunnen daarom de volgende dag leveren. Omdat we in Zuid-Limburg zitten, moesten we wel met PostNL onderhandelen dat ze ’s avonds onze bestellingen nog ophalen.’

Geen slechte reviews

‘Ook een uitmuntende klantenservice stond hoog op mijn verlanglijst. Ik heb, serieus, slapeloze nachten gehad van een ontevreden klant die een slechte online review schreef. “Dit nooit meer”, dacht ik. Onze klantenservice is zeven dagen per week bereikbaar, ook ’s avonds. Via een door ons ontwikkeld ticketsysteem word je van elke stap op de hoogte gehouden. En onze medewerkers gaan tot het uiterste om je probleem op te lossen – ook al kost dat ons geld. Het werkt, want we scoren een klanttevredenheid van 9,5. Al droom ik van een 9.7. Geld verdienen is niet mijn grootste drijfveer, een goede webwinkel runnen wél.’

Beste advies

‘Ik ben een grote aanhanger van het alles-onder-één-kap-principe. Wij doen alles zelf. Zo houd je controle, maar kun je ook snel op veranderingen inspelen. Ik ben er nog steeds blij mee dat wij onze site eigenhandig hebben gebouwd. We voeren zelf unieke softewarewijzigingen door, waar onze concurrenten nog nooit van gehoord hebben. Ja, dat geeft een kick. Een ander voorbeeld is onze zoekmachine. Je kunt je voorstellen dat die met een aanbod van 50.000 artikelen echt top-of-the-bill moet zijn. Want als bezoekers iets niet snel kunnen vinden, raken ze geïrriteerd en zijn ze in één klik weg. Dankzij eigen ontwikkelde logica levert onze zoekmachine zeer nauwkeurige resultaten. Een absoluut concurrentievoordeel, merk ik.’

Hersenstorm

‘Ik heb altijd hard voor het succes moet knokken. Omdat mijn moeder niet stabiel genoeg was om mij op te voeden, belandde ik vanaf mijn zesde in internaten. Al snel werd er bij mij ADD (Attention Deficit Disorder) vastgesteld. Ze vonden mij moeilijk opvoedbaar, en stuurden me naar een lomschool. Ik zie ADD als een soort hersenstorm: in mijn hoofd is het druk, het gonst er van de ideeën. Dat geeft onrust, ongeduldigheid. Als het niet opwindend genoeg is, nou: laat maar. Mijn collega’s weten inmiddels hoe ze hiermee om moeten gaan. Ze herinneren me bijvoorbeeld aan afspraken, want die vergeet ik geheid.’

Trots

‘Juist vanwege mijn achtergrond vinden mensen het Allekabels-verhaal bijzonder. En ja, ik word er wel eens moe van dat de meeste mij direct met “ADD” of “depressie” associëren. Dan kopt Het Financieele Dagblad: “Depressieve lom’er bouwt webshop met miljoenenomzet”. Tegelijkertijd ben ik er heel trots op. Ik vertel graag dat het mogelijk is om je dromen waar te maken. Sommige ADD’ers zien mij als inspiratiebron en runnen inmiddels ook een succesvol eigen bedrijf. Als ik dat hoor, zit ik helemaal te glunderen.’

Onderbuikgevoel

‘Sommige ondernemers hebben businessplannen met de dikte van een telefoonboek. Ons businessplan past op een A4’tje. Het biedt een globale richting, zodat er genoeg ruimte is om het ondernemen dynamisch te houden. Ik ben nooit een jongen geweest van ingewikkelde strategieën, maar een visie heb ik altijd gehad. Een van onze ambities is om meerdere themasites te lanceren. Bijvoorbeeld alleen met verlichting of gereedschap. We zijn al bezig, en hopen dit jaar met een nieuwe productsite live te gaan. Ook Duitsland lonkt. Dat is een enorme groeimarkt. Al ben ik blij dat we gewoon in Nederland begonnen zijn. We hebben hier heel weinig concurrenten, en zo konden we onszelf nog een misstap veroorloven. We hebben veel geleerd en zijn klaar voor het buitenland.’

Ambassade als wegwijzer in buitenlandse markten

frank.blenderman@nl.ey.com (Frank Blenderman)

Een ambassade is een bolwerk van ambtelijke lijnen. Althans, dat lijkt zo. Niets is minder waar, stelt Dink de Vries, coördinator NBSO’s van het Agentschap NL. Hij werkte vijftien jaar bij de ambassade in Madrid. ‘Als handelsmedewerker zit je er puur om Nederlandse ondernemers bij hun marktactiviteiten te ondersteunen.’

Wat doet de ambassade voor internationale ondernemers?

‘De ambassade werkt hecht samen met het Agentschap NL. Hier klop je eigenlijk als eerste aan als je de grens over wilt. Bijvoorbeeld met vragen over wet- en regelgeving. De ambassade is er voor specifiekere vragen, over bijvoorbeeld de markt en culturele gebruiken. Handelsmedewerkers volgen de marktontwikkelingen op de voet. Ik wist bijvoorbeeld precies in welke gebieden Spaanse sectoren geconcentreerd zaten. Automotive in Catalonië; zakelijke dienstverlening in Madrid. En ga zo maar door. Ook bied je een waardevol netwerk: contacten met de lokale overheid, en plaatselijke en Nederlandse ondernemers.’

Welke vragen beantwoordt een ambassade?

‘Denk aan: past mijn product of dienst in dit land? Welke bedrijven zijn me voorgegaan? Is dit het juiste moment om de stap te maken? Hoe kom ik in contact met andere Nederlandse ondernemers?’

Is zo’n advies bindend?

‘Zeker niet. De ambassade heeft een voorlichtende rol en geeft objectief advies. Al ben je wel eerlijk. Er zat eens een Nederlandse hypotheekintermediair voor me die naar Spanje wilde uitbreiden. Daar was een onafhankelijke tussenpersoon niet gebruikelijk, dus ik raadde het af.’

Welk misverstand heerst er over de ambassade?

‘Dat de ambassade er alleen is voor praktische zaken, zoals paspoortuitgifte. Een vrij hardnekkig vooroordeel, eerlijk gezegd. Relatief weinig ondernemers weten dat bijna elke ambassade specialistische handelsmedewerkers in dienst heeft, die er puur zitten om Nederlandse ondernemingen te ondersteunen.’

Wat neemt een handelsmedewerker concreet uit handen?

‘Dankzij zijn uitgebreide netwerk kan hij nieuwkomers bij andere ondernemers introduceren. Zowel lokale als Nederlandse. Interessant is de Zakenpartnerscan, die je bij het Agentschap NL aanvraagt. Je geeft aan dat je een bepaalde zakenpartner zoekt. Bijvoorbeeld een agent, distributeur of productiepartner. De ambassade start de zoektocht en stelt je voor aan geschikte kandidaten uit jouw doelmarkt.’

Welke deuren kan een ambassade openen?

‘In het buitenland heeft de – lokale – overheid vrij veel macht. Daarom is het belangrijk om met plaatselijke bestuurders een goede verstandhouding op te bouwen. Vanuit de economische diplomatie legt de ambassade die contacten voor je. De handelsmedewerker spreekt de taal vloeiend, en je krijgt als “attaché van een handelskantoor” vaak snel de juiste persoon aan de telefoon. Als geen ander begrijpt een ambassademedewerker de “onbeschreven” hiërarchie.’

En als je eenmaal in het buitenland opereert?

‘Zodra de onderneming in het buitenland draait, wordt de rol van de ambassade natuurlijk kleiner. Maar, je kunt een handelsmedewerker altijd inschakelen bij problemen; de ondersteuning blijft gelden. Bijvoorbeeld als je last krijgt van oneerlijke concurrentie. De ambassade kan opheldering vragen bij de lokale overheid en bezwaar neerleggen. Zo sta je een stuk sterker.’

Maar niet overal zit een ambassade, toch?

‘Nee, dat klopt. Bepaalde regio’s hebben geen vertegenwoordigers met Nederlandse diplomatieke status. Daarom hebben we in tien sterk opkomende markten en belangrijke exportlanden ook NBSO’s: Netherlands Business Support Offices. Je kunt deze kantoren, 22 wereldwijd, zien als een verlengstuk van onze dienstverlening. Ze zitten bijvoorbeeld in Brazilië, China, en zelfs Duitsland. Ook zij helpen internationale ondernemers, maar hebben iets meer vrijheid dan ambassademedewerkers. Absoluut een aanrader om eens met een NBSO contact op te nemen.’

Hoe kom je het makkelijkst met de ambassade in contact?

‘Gewoon naar de ambassade bellen en een afspraak maken. Zo simpel is het. Handelsmedewerkers zijn er echt om je te helpen, ze werken heel laagdrempelig. En interessant om te weten: het Agentschap NL organiseert ook International Challenges, gericht op bepaalde regio’s. Zoals een Azië & Australië Challenge. Leerzaam, goed voor je contacten en je kunt een half uur één-op-één met een handelsmedewerker spreken.’

Meer informatie vind je op de pagina over Nederlandse ambassades van het Agentschap NL.

De succesvolle beursgang van kabelbedrijf Ziggo

frank.blenderman@nl.ey.com (Frank Blenderman)

De beursgang van kabelbedrijf Ziggo is een groot succes gebleken. De koers van het nieuwe aandeel staat na een paar maanden zo’n 30 procent hoger. Ernst & Young begeleidde de introductie. Ziggo’s CEO Bernard Dijkhuizen en Ernst & Young partner Frank Blenderman blikken terug én vooruit. ‘Je leert elkaar wel goed kennen zo.’

‘Ziggo is meer dan een kabelbedrijf,’ benadrukt Dijkhuizen. Ziggo is een bedrijf dat een volledige mediabeleving wil bieden op tv, laptop, tablet en smartphone. En heeft ook zijn naam gegeven aan een concerthal. Er is sinds kort ook een streaming muziekdienst; Ziggo Muziek. ‘Jong en dynamisch – ook dat is Ziggo’, zegt Dijkhuizen. In de jaren na de fusie – Ziggo ontstond in 2008 bij het samengaan van de regionale kabelbedrijven Casema, Multikabel en @Home – zijn veel jonge, enthousiaste mensen binnengehaald om iets moois te creëren.
‘Een fusie van drie bedrijven is complex. Dat heeft in het begin ook de nodige opstartproblemen met zich meegebracht’, aldus Dijkhuizen. Het werd een bedrijf van aanpakken; in korte tijd moest er veel worden opgelost. Frank Blenderman, die bij Ernst & Young het team voor de media- en entertainmentsector leidt: ‘Je zag het nieuwe bedrijf volwassen worden. En snel.’

Ook investeerders hebben de potentie van Ziggo gezien, zo blijkt. De beursintroductie van afgelopen maart was een groot succes. Een kwart van de 200 miljoen aandelen werd vrij verhandelbaar. Op de openingsdag kwam de koers van het aandeel Ziggo al enkele euro’s boven de uitgifteprijs van 18,50 euro. Een half jaar later noteert het aandeel al bijna 25 euro.

Wereldwijd de grootste beursgang

Zo op het oog kon het niet beter. Er is bij de introductie meer dan een miljard dollar opgehaald: wereldwijd de grootste beursgang in het eerste kwartaal, in Nederland de grootste sinds die van Delta Lloyd in 2009. En dat in financieel gezien wankele tijden.
Dijkhuizen: ‘Het moment bleek goed getimed. Ziggo was in principe al half 2011 klaar voor een beursgang, alles was op orde. Wij hadden zoiets van: kom maar op! Maar de financiële partners adviseerden nog even te wachten.’
Blenderman: ‘Het gaat dan natuurlijk niet enkel om hoe Ziggo er voor staat. Je moet dan ook kijken naar het economische klimaat, naar de marktontwikkelingen, de verwachtingen.’

Beursgang opgenomen in de planning

Dijkhuizen: ‘Voor de eigenaren, Cinven en Warburg Pincus, is een beursgang altijd een belangrijke optie geweest. Zij hebben destijds voor de drie bedrijven tezamen zo’n 5,6 miljard euro betaald. En het zijn private equity-investeerders: die doen dat alleen als ze denken dat het mogelijk is het bedrijf later voor een aanzienlijk hoger bedrag te verkopen, aan een andere partner of op de beurs. Ze geloofden in ons businessmodel. En daarom konden we in de jaren na hun acquisitie nog in totaal een miljard euro in Ziggo investeren. Ze zagen dat er iets prachtigs mogelijk was.’
Blenderman: ‘Het was er ook niet van de één op de andere dag. Wij zagen al tijdens het fusieproces, tussen 2006 en 2008, hoe de bedrijven integreerden en zich ontwikkelden; Ernst & Young was ook al accountant van de drie afzonderlijke bedrijven. Ziggo is, al lang voordat de beursgang echt in beeld kwam, een sterk en dynamisch bedrijf geworden.’

De verwachtingen zijn overtroffen

Inmiddels hebben Cinven en Warburg Pincus nog eens 29 miljoen aandelen verkocht en is nu 41 procent vrij verhandelbaar.
Dijkhuizen: ‘Het belangrijkste is natuurlijk dat we een gezond bedrijf zijn. We groeien, we hebben een sterke cashflow, we kunnen een mooi dividend bieden. Voor investeerders zijn we heel interessant. Er zijn niet zoveel bedrijven die dat heden ten dage kunnen leveren.’
Blenderman: ‘Je zag dat de appetitie heel groot was. De solide cijfers hebben erg veel vertrouwen gegeven.’
Dijkhuizen: ‘Ik vind onze beursgang een showcase voor de private equity. Een paar jaar geleden leek iedereen zich tegen dergelijke investeerders te keren, maar ze creëren ook in tijden van crisis nieuwe business. Zij zagen grote kansen. Anderen stapten er niet in, maar zij hadden dezelfde visie en droom als wij: één groot sterk kabelbedrijf neerzetten.’

Ziggo is het grootste kabelbedrijf van Nederland, bij wijze van spreken een ‘nationaal’ bedrijf. De klant kan nu ook mede-eigenaar zijn.

Dijkhuizen: ‘We kregen bij de uitgifte veel interesse van de langetermijninvesteerders en de hedgefondsen. Daarnaast hebben we nadrukkelijk mogelijk gemaakt dat ook particulieren aandelen Ziggo zou kunnen kopen.’
Blenderman: ‘Het is natuurlijk een bekend bedrijf. Het is tv, het is media, het is internet. Het is niet iets heel abstracts.’
Dijkhuizen: ‘Wij hebben zelf onze medewerkers een beursbonus gegeven. Ze konden kiezen tussen cash of aandelen. Een groot deel heeft gekozen voor aandelen. Daarmee bevorder je ook het besef dat het bedrijf goed moet presteren.’

Bron: Ernst & Young Entrepreneur Of The Year magazine 2012

Uitvoeringskosten pensioenen: 3 uitdagingen waar ondernemers rekening mee kunnen houden

nicolette.opdam@hollandlaw.nl (Nicolette Opdam)

De afgelopen maand zijn de uitvoeringskosten van pensioenfondsen flink in het nieuws geweest. Volgens onderzoek van actuarieel adviesbureau Lane, Clark & Peacock (LCP) bedragen deze 17% van de pensioenpremie, wat hoger is dan nodig zou zijn. Wat moet je als werkgever en ondernemer met deze discussie? Rianne Vedder, partner bij Ernst & Young, schetst drie uitdagingen.

LCP deed het onderzoek aan de hand van de jaarverslagen van 219 pensioenfondsen. In Het Financieele Dagblad van 2 oktober zegt LCP ‘dat pensioenfondsen mogelijkheden laten liggen om de kosten te drukken.’ De onderzochte fondsen beheren samen 99% van het Nederlandse pensioenvermogen. De totale kosten bedragen zo’n 5 miljard euro per jaar, terwijl Nederlanders 30 miljard euro aan pensioenpremie betalen. Het gaat om kosten voor uitvoering, administratie, vermogensbeheer en beleggingstransacties.

Rendement rechtvaardigt

Snel na het FD-artikel volgde de Pensioenfederatie met een officiële reactie. Volgens de belangenbehartiger legt het onderzoek onterecht de link met de premie, omdat de kosten juist betrekking hebben op het belegd vermogen. ‘Het rendement van de Nederlandse pensioenfondsen bedroeg in 2011 circa 8,2%. Dit is een rendement van meer dan 60 miljard euro. De vermogensbeheerkosten zijn hieraan gerelateerd, omdat een deel hiervan bestaat uit prestatieafhankelijke vergoedingen.’ Met andere woorden: een hoger rendement kan de hogere kosten ook rechtvaardigen, vindt de Pensioenfederatie.

Wat te verwachten?

‘De Pensioenfederatie heeft aanbevelingen¹ gedaan over de uitvoeringskosten,’ reageert Rianne Vedder. ‘Denk aan meer transparantie en rapportage van kosten. Zoals kosten voor pensioenbeheer per deelnemer, voor vermogensbeheer als percentage van het gemiddeld belegd vermogen en transactiekosten als percentage van het gemiddeld belegd vermogen. Wij verwachten dat werkgevers én werknemers zich kritischer zullen opstellen. Simpelweg omdat de uitvoeringskosten inzichtelijker worden.’

Volgens Vedder kunnen werkgevers en ondernemers met drie uitdagingen rekening houden. Hierbij maakt ze onderscheid tussen bedrijfstakpensioenfondsen (BPF’en) en ondernemingspensioenfondsen (OPF’en). Een BPF is een (verplicht) pensioenfonds voor een sector, zoals de bouw, metaal of het onderwijs. In sectoren zonder bedrijfstakpensioenfonds kiezen organisaties hun eigen pensioenuitvoerder, zoals een OPF dus.

Uitdaging 1. Meer communicatie van werkgevers over o.a. pensioenkosten en rendement

‘Pensioenfondsen zijn wettelijk verplicht hun kosten in het jaarverslag inzichtelijk te maken. Over het boekjaar 2012 moeten ze ook aangepaste verslagstaten over de uitvoeringskosten aan De Nederlandsche Bank rapporteren. Of je nu bij een BPF of OPF bent aangesloten: wees voorbereid op kritische vragen van werknemers. Hoe zit het met onze kosten? Staan die in verhouding tot het rendement? Waarom zijn onze pensioenkosten hoger dan die van één van onze concurrenten? Om deze vragen goed te kunnen beantwoorden, is het belangrijk om inzicht in de kosten en het rendement te geven. Maar óók om uitleg te geven over schaalgrootte, en beleidskeuzes die van invloed zijn op de kosten en het rendement. Denk aan serviceniveau, complexiteit van de regeling, het risicoprofiel en de wijze van beleggen; intern of extern, direct of indirect. Het is dus verstandig om frequenter en opener te communiceren. Vermeld cijfers met een duidelijke uitleg in een nieuwsbrief, op intranet en/of in een jaarbericht. Dit raadt de Pensioenfederatie pensioenfondsen ook aan. Onder druk van de publieke opinie zullen steeds meer pensioenfondsen hieraan gehoor geven, denken wij.’

Uitdaging 2. Kritische vragen naar vakbonden en discussie op breder niveau

‘Heeft jouw sector een BPF, dan ben je als werkgever soms verplicht je hierbij aan te sluiten. De afspraken met zo’n BPF zijn ook samen met werkgevers en sociale partners gemaakt. Dit is vaak een lang traject. Toch verwachten wij dat ook werkgevers met een BPF kritischer worden. Ook naar de vakbonden toe. Denk aan vragen als: hoe hoog zijn de kosten bij andere bedrijfstakpensioenfondsen? En hoe zit het daar met de verhouding tussen rendement en kosten? Het kan zijn dat de discussie zo op breder niveau wordt voortgezet. Maar over de gevolgen op lange termijn is lastig iets te zeggen.’

Uitdaging 3. Meer marktonderzoek naar pensioenproducten, en eventueel verandering van regeling en/of pensioenuitvoerder

‘Organisaties met een OPF zijn, in principe, vrij in de keuze van hun pensioenregeling. Wij verwachten dat meer bedrijven een “vergelijkend warenonderzoek” gaan doen. Hoe hoog zijn de kosten bij andere pensioenfondsen? Welke pensioenproducten zijn interessant voor onze werknemers? En is bijvoorbeeld een verzekeraar of Premie Pensioen Instelling een alternatief voor de uitvoering van de pensioenregeling door het OPF? Switchen gaat natuurlijk niet zomaar en is een lang traject. Maar zo’n vergelijkend onderzoek kan een gevolg zijn van deze discussie.’

Vragen? Neem contact op met Rianne Vedder: rianne.vedder@nl.ey.com.

¹:Publicaties Pensioenfederatie: ‘Aanbevelingen uitvoeringskosten 2011’ en ‘Aanbevelingen Uitvoeringskosten, Nadere uitwerking kosten vermogensbeheer 2012’

Nieuwe generatie toont opvallend weinig interesse in opvolging familiebedrijven

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Overal ter wereld hebben familiebedrijven met een ernstig opvolgingsprobleem te maken. Dit blijkt uit gezamenlijk onderzoek van het Center for Family Business en Ernst & Young. Voor het onderzoek zijn wereldwijd ruim 93.000 studenten uit 26 landen met een familiebedrijf als achtergrond ondervraagd. Ruim 77% van de respondenten is niet in overname geïnteresseerd. In Nederland ligt deze interesse aanzienlijk lager.

Dit is een zorgwekkend signaal. In Nederland zijn namelijk 70% van de ondernemingen een familiebedrijf en bij veel van die bedrijven speelt op korte termijn een opvolgingsvraagstuk.

Wereldwijd is gemiddeld slechts 6,9% van de nieuwe generatie van plan om direct na de studie de opvolging ter hand te nemen. Vijf jaar na afronding van de studie beschouwt slechts 12,8% van alle studenten met ondernemende ouders zich als een opvolger. In Nederland ligt dit zelfs nog lager, namelijk op 10%. Als er al sprake is van een opvolgingsintentie, is ook onderzocht hoe sterk die intentie is. Nederland eindigt onderaan de lijst met een zeer lage intentie (0,57 op een schaal van 1 tot 7). Dit is een alarmerend signaal, dat nog wordt versterkt door het feit dat veel familiebedrijven op korte termijn te maken krijgen met een opvolgingsvraagstuk.

Risico voor werkgelegenheid en economie

Veel familiebedrijven zijn juist succesvol omdat er meerdere generaties aan het roer hebben gestaan. De intentie het bedrijf over te dragen aan een volgende generatie geeft familiebedrijven een voorsprong omdat met een lange termijnvisie wordt gewerkt. De investeringen, de cliëntrelaties en de werknemers zijn doorgaans duurzamer en daarom succesvoller. Een bedrijfsopvolging buiten de familie kan een einde maken aan deze succesfactoren met gevolgen voor het bedrijf maar ook voor de werkgelegenheid en de economie.

Cruciale rol voor ouders

Het onderzoek rechtvaardigt de conclusie dat in Nederland veel meer aandacht moet worden besteed aan de opvolging binnen het familiebedrijf. In de eerste plaats ligt hier een taak voor de families zelf. Arjen Brussé, partner bij Ernst & Young: “Ouders blijken een cruciale invloed te hebben op hun kinderen. Van de ondervraagde studenten geeft bijna 85% aan dat zij veel waarde hechten aan de mening van hun ouders over hun toekomstige carrière. Ik ben er van overtuigd dat ouders hun invloed op de loopbaan van hun nageslacht onderschatten. Daarom hebben wij de Junior Academy opgericht. Tijdens de Junior Academy nemen wij studenten, afkomstig uit de gehele wereld, mee in het leven als ondernemer. Aan de hand van business cases en een internationaal netwerk krijgen de studenten een goede indruk of het ondernemerschap iets voor hen is en begrijpen ze de keuzes van hun ouders beter.”

Politiek en onderwijs

Ook voor de politiek en het onderwijs ligt er een taak. De wetgever moet de bedrijfsoverdracht maximaal faciliteren en er voor zorgen dat in het onderwijs voldoende positieve aandacht is voor ondernemerschap en familiebedrijven. Dit zou een welverdiende erkenning zijn voor het enorme belang van het familiebedrijf voor de Nederlandse economie.

Nieuwe CSO voor Xchange: Frank Blenderman

andrea.vogel@nl.ey.com (Andrea Vogel)

Vanaf het prille begin van Xchange was Andrea Vogel CSO, Chief Sharing Officer. Het gezicht van dit platform. Omdat Andrea een nieuwe functie heeft, neemt Frank Blenderman het roer van haar over. Een dubbelinterview. ‘Verhalen van ondernemers geven me enorm veel energie.’

Andrea, wat heb je geleerd van Xchange?

‘Hoe belangrijk het is om kennis te delen. Wij, binnen Ernst & Young, hebben veel knowhow, maar waren altijd wat huiverig om dit via digitale media naar buiten te brengen. Stel je voor, straks gaan anderen er met je ideeën vandoor... Dat blijkt onzin. Ondernemers hebben er juist veel aan, en voelen zich gehoord. Sterker nog, je komt veel makkelijker met nieuwe ondernemers in contact. Kijk alleen al naar onze LinkedIn-group, die ruim 1100 leden heeft en nog steeds groeit.’

Welke uitdaging wil je Frank meegeven?

‘De huidige lijn voortzetten. En groeien, net als ondernemers met hun bedrijf willen. Meer zichtbaarheid, bezoekers en interactie. En misschien wat extra praktijkcases. Hoe doet die ondernemer het? Wat waren zijn succesfactoren en valkuilen? Maar de behoefte van de lezer is natuurlijk bepalend.’

Waar ben je trots op?

‘Dat Xchange is uitgegroeid tot een volwaardig kennisplatform. Een echt netwerk, waar ondernemers elkaar ontmoeten en van elkaar leren.’

Wat ga je nu doen?

‘Ik heb vorig jaar een nieuwe functie gekregen, in Ernst & Young-termen: EMEIA SGM Leader. Ik richt me wereldwijd op ondernemers in strategische groeimarkten. Mijn focus beslaat Europa, Midden-Oosten, India en Afrika. Bovendien ben ik vanaf nu ook het “social media-gezicht”. Alles wat met entrepreneurship te maken heeft, mag ik via social media onder de aandacht brengen.’

Frank Blenderman, partner, werkt nu zeventien jaar bij Ernst & Young. Hij heeft dezelfde functie als Andrea, maar dan met focus België en Nederland (BeNe SGM Leader). Een korte kennismaking met de nieuwe CSO van Xchange.

Je hebt ontzettend veel contact met ondernemers. Welke issues spelen nu, die ook meer op Xchange aanbod mogen komen?

‘In ieder geval funding. Banken zijn minder gemakkelijk te overtuigen. En als je toch groeit, hoe financier je dat dan? Dit kan bij eenmansbedrijven tot heel grote ondernemingen een issue zijn. Het tweede onderwerp: kostenbeheersing. Een must in deze tijden, terwijl je toch wilt verbeteren, groeien, investeren en goed personeel wilt aantrekken.’'

Wat heb jij met ondernemerschap?

‘Het “ondernemen”. Gewoon iets beginnen, vanuit een idee. Ergens in een schuur of op zolder. Rasondernemers hebben zo’n enorme drive om iets te verbeteren, of uit te vinden. En ze volharden net zo lang totdat het bedrijf continuïteit heeft. Soms duurt dat jaren, maar ze gaan door. Prachtig, vind ik dat. Ik krijg enorm veel energie van dit soort verhalen. Sommige ondernemers vertellen dat ze uiteindelijk iets totaal anders hebben grootgemaakt dan waar ze aan waren begonnen.’

Welke ondernemer bewonder je?

‘Een klein voorbeeld. Zo begon mijn neef, met wie ik ben opgegroeid, in een superhete schuur in Spanje. Daar stond-ie tuinhekken te lassen, terwijl hij eigenlijk tafeltjes en kandelaars wilde gaan verkopen. Door jarenlang hard werken is zijn bedrijfje uitgegroeid tot een behoorlijke aannemerij.’

Welke plannen heb jij met Xchange, waar ligt jouw ambitie?

‘Het verder uitbouwen van het ondernemersplatform. Door de huidige lijn door te zetten: met inspirerende ondernemersverhalen, inhoudelijke artikelen en actuele ondernemersissues. Uiteraard zou het leuk zijn als ondernemers zelf vaker initiatief nemen om inspirerende en motiverende ervaringen te delen. Dit versterkt de inhoudelijke kant nog meer.’

Op welke social media ben jij zelf te vinden?

LinkedIn, Twitter en Facebook. Ik vind het enorm leuk om vrienden en familie over de hele wereld te volgen. Zo blijf ik op een makkelijke manier op de hoogte. En al die foto’s en verhalen, geweldig.’

Waarom het Agentschap NL ook het loket voor internationale ondernemers is

frank.blenderman@nl.ey.com (Frank Blenderman)

Of je nu met een kleine vraag rondloopt, of praktische begeleiding zoekt: het Agentschap NL helpt internationale ondernemers op weg. Hassan Elwali, gespecialiseerd in Azië, is een van de vele adviseurs Internationaal Ondernemen die als ‘vraagbaak’ fungeert.

Welke bedrijven kunnen aankloppen?

‘Bedrijven die – willen – exporteren of investeren in het buitenland. Starters, ervaren internationale ondernemers; iedereen is welkom. Ook de branche maakt niet uit. Wij ondersteunen producenten van consumentengoederen tot ingenieursbureaus op het gebied van watermanagement.’

Zijn er landen waar jullie je extra op richten, bijvoorbeeld omdat ze onder de belangrijke exportmarkten vallen?

‘Wij werken met gespecialiseerde teams, zoals het team Azië waarvan ik deel uitmaak. Elke adviseur is volledig thuis in een specifieke buitenlandse markt. Of dit nu Amerika of Brazilië is. Maar we bieden zeker extra faciliteiten voor Nederlanders die in opkomende markten of ontwikkelingslanden ondernemen. Denk aan subsidies of ondersteuning.’

Met welke vragen kun je bij het Agentschap NL terecht?

‘Simpel gezegd: met elke vraag over internationaal ondernemen. Wij zitten er puur om het Nederlandse bedrijfsleven op weg te helpen. Ten eerste door antwoord te geven op algemene vragen. Bijvoorbeeld over specifieke regelgeving, fiscale wetgeving, producteisen en invoerrechten. Stel, je exporteert al jaren naar India, maar opeens ervaar je invoerproblemen. Dan zoeken wij direct uit hoe dit komt. Hiernaast kunnen wij ook extra begeleiding bieden.’

Hoe ziet die begeleiding er concreet uit?

‘Zodra we merken dat ondernemers met meerdere vragen worstelen, organiseren we een face-to-face gesprek. We bespreken samen je businessplan en denken mee. Over je timing, mogelijke issues. Stel, je hebt export- of investeringsplannen, maar je twijfelt nog over het land. Dan helpen wij met een gerichte “landenvergelijking”. We onderzoeken de marktkansen van een aantal potentiële landen, en helpen de ondernemer bij het stellen van prioriteiten: welk optie is op lange termijn het meest interessant? Ook kunnen we een zakenpartner voor je vinden, via onze Zakenpartnerscan.’

Zijn er kosten aan deze dienstverlening verbonden?

‘Nee. Zowel de algemene informatie als de landenvergelijking is gratis. Alleen voor de Zakenpartnerscan vragen we een eigen bijdrage van 500 euro, btw-vrij.’

Ook de ambassade is een vraagbaak voor internationale ondernemers. Hoe verhouding jullie je tot elkaar?

‘Of je nu bij ons of bij de ambassade aanklopt: wij zorgen dat je antwoord krijgt. Achter de schermen werken we namelijk intensief samen. Zie het postennetwerk, zowel de ambassades als de NBSO’s, als een verlengstuk van het Agentschap NL in Nederland. Bij de zoektocht naar een zakenpartner is het lokale netwerk van een handelsmedewerker zeer waardevol, bijvoorbeeld.’

Bij een ministerie denk je vooral aan beleidsmakers, niet aan praktische adviseurs. Hebben jullie ‘last’ van dit vooroordeel?

‘Soms wel, ja. Niet alleen bij het Agentschap NL in Nederland, maar ook bij de ambassades en NBSO’s: relatief weinig Nederlandse ondernemers weten dat gespecialiseerde collega’s klaarstaan om hen écht te ondersteunen. Wereldwijd, snel, laagdrempelig, vakkundig en met korte lijnen. Blijf niet rondlopen met issues, maar benader ons. Dat is mijn belangrijkste boodschap.’

Tot slot, wat ondernemers absoluut moeten weten is…

‘Dat je op Mijn Agentschap NL een eigen account en interesseprofiel kunt aanmaken. Je ontvangt dan – onder andere – een op maat gesneden ondernemersnieuwsbrief over allerlei actuele ontwikkelingen. En je krijgt toegang tot de Economist Intelligence Unit (EIU) van The Economist. Boordevol informatie over macro-economische en marktontwikkelingen, maar ook over belangrijke wet- en regelgeving.’

Meer informatie? Ga naar de website van het Agentschap NL of neem contact op met NL EVD Internationaal.

Blijvende focus op organische groei in plaats van overnames

frank.blenderman@nl.ey.com (Frank Blenderman)

Onder invloed van hernieuwde bezorgdheid over het economisch herstel kiezen Nederlandse ondernemingen nog steeds voor het optimaliseren van de huidige bedrijfsvoering en organische groei, in plaats van het doen van investeringen in overnames. Dit blijkt uit de Ernst & Young Capital Confidence Barometer, waarvoor meer dan 754 topbestuurders in 41 landen zijn ondervraagd, waaronder 31 uit Nederland.

Gezondheid Nederlandse Economie

Het beeld dat Nederlandse respondenten hebben van de huidige staat van de Nederlandse economie is niet positief. Slechts 16% van de Nederlandse respondenten is van mening dat de Nederlandse economie herstellende is, 49% noemt de huidige toestand stabiel en 35% ziet de gezondheid van de Nederlandse economie teruglopen. Een verhoogde somberheid over de toestand van de eigen economie ten opzichte van de internationale economie is een consistent beeld onder Europese respondenten.

Overname

“Slechts iets meer dan een derde van het Nederlandse bedrijfsleven verwacht de komende twaalf maanden naar een overname op zoek te gaan terwijl dit een half jaar eerder nog 41% was,” geeft Bruno Jelgerhuis Swildens, partner Transaction Advisory Services bij Ernst & Young, aan. “De onzekerheid en terughoudendheid ten opzichte van overnames wordt versterkt door het beeld aan de aanbodkant. Slechts 6% van de Nederlandse bedrijven (19% wereldwijd) is van plan de komende twaalf maanden bedrijfsonderdelen af te willen stoten.”

Transacties

Naast een terugval van het ondernemersvertrouwen wordt het enthousiasme voor overnames getemperd door tegenvallende resultaten van recent afgeronde transacties. Slechts 26% van de Nederlandse respondenten heeft een positief beeld van recent afgeronde transacties ten opzichte van 44% een half jaar eerder. De helft van de Nederlandse respondenten geeft daarbij aan dat recent gedane transacties uiteindelijk niet aan de verwachtingen voldeden door tegenvallende verkoopvolumes en het verlies van klanten na afronding van de transactie.

Investeren in organische groei

Ondanks een wereldwijde focus op het versterken van de balans geeft 49% van de Nederlandse bestuurders aan met name te willen blijven investeren in organische groei. Organische groei moet met name worden bereikt door het exploiteren van nieuwe markten en producten, gebruik makend van bestaande en nieuwe technologieën. Nederlandse bestuurders willen dit verder versterken door een groter deel van de beschikbare middelen te investeren in research & development.

“Naast een focus op groei, richt een toenemend aantal bestuurders zich op het verbeteren van het nettoresultaat door middel van kostenreducties en procesoptimalisatie,” aldus Jelgerhuis Swildens. “Nu veel volgroeide markten worden gekenmerkt door onzekerheid en in veel opkomende markten de groei afvlakt, richt het bedrijfsleven zich meer en meer op het optimaliseren van de huidige bedrijfsvoering.”

Nog geen oplossing voor toenemend aantal beveiligingslekken

frank.blenderman@nl.ey.com (Frank Blenderman)

Het is van essentieel belang dat organisaties hun aanpak van informatiebeveiliging fundamenteel wijzigen om de risico’s van bestaande en opkomende technologie te kunnen pareren, zo blijkt uit de Ernst & Young Global Information Security Survey 2012. Het onderzoek is gebaseerd op interviews met ruim 1.850 CIO’s, en topfunctionarissen op het gebied van informatiebeveiliging in 64 landen.

Organisaties voeren nu stapsgewijs aanpassingen in hun informatiebeveiliging door, waardoor op korte termijn verbeteringen worden aangebracht. Hierbij worden niet de problemen aangepakt ten aanzien van het overkoepelende risico van informatiebeveiliging. 40% van de Nederlandse respondenten geeft aan meer beveiligingsincidenten te zien ten opzichte van vorig jaar; de noodzaak tot een structurele aanpak is nog nooit zo groot geweest. 55% van de Nederlandse organisaties heeft echter niet zo’n aanpak en slechts 14% geeft aan dat de functie voor informatiebeveiliging volledig voldoet aan hun verwachtingen. Dit in een wereld waarbij 91% aangeeft dat externe bedreigingen toenemen, en 52% vermeldt dat de interne dreiging toeneemt, is dat verontrustend.

In reactie op de bevindingen zegt Monique Otten, partner bij Ernst & Young IT Risk and Assurance: “In de nieuwe wereld voor de CIO is snel niet snel genoeg. De snelheid en complexiteit van veranderingen is enorm. Daarbij dienen opkomende markten, aanhoudende economische volatiliteit, off-shoring en toenemende regelgeving in een reeds complexe omgeving voor informatiebeveiliging te worden opgeteld.”

De onstuitbare opmars van nieuwe technologie

Nieuwe technologieën bieden organisaties enorme kansen, maar organisaties worden ook met bedreigingen geconfronteerd van onbekende bronnen. Cloud computing blijft één van de drijvende krachten voor vernieuwing van het business model, waarbij het aantal organisaties dat hiervan gebruik maakt in twee jaar tijd is verdubbeld. Een andere belangrijke nieuwe technologie is mobiel internet, waarbij de voordelen voor zakelijke gebruikers ervoor hebben gezorgd dat de adoptie in een versneld tempo is geraakt. 43% van de Nederlandse ondernemingen maakt gebruik van zakelijke of privé tablets. Vorig jaar was dit nog maar 20%.

Martin Wijnmaalen, partner bij Ernst & Young Financial Services IT Risk and Assurance, geeft aan: “Door het toenemende gebruik van tablets raken organisaties de controle kwijt over waar de informatie zich bevindt. Organisaties erkennen dat zij meer moeten doen aan mobiele technologie. Echter in de snel veranderende mobile computing wereld staat het gebruik van beveiligingstechnieken nog in de kinderschoenen.”

De transformatie naar effectieve informatiebeveiliging vraagt niet zo zeer om complexe technologische oplossingen maar het gaat veel meer om leiderschap en betrokkenheid, capaciteit en bereidheid tot handelen.

PIB: Holland branding voor internationale ondernemers

frank.blenderman@nl.ey.com (Frank Blenderman)

Je excelleert in een marktniche én hebt een booming land op het oog. Pak je zo’n plan samen met Nederlandse bedrijven op, dan maak je kans om mee te doen aan Partners for International Business. Een nieuw programma van het Agentschap NL, dat in februari gestart is. Programmamanager René Beerepoot over de ins & outs.

Wat is Partners for International Business (PIB)?

‘PIB is het internationale antwoord op het nieuwe Topsectorenbeleid. Hiermee wil de regering de Nederlandse topsectoren nog sterker maken. Wereldwijd dus. Het programma richt zich niet op losse bedrijven, maar op een groep die samen een buitenlandse markt wil betreden. De overheid ondersteunt hen bij de positionering, zodat ze omzetgroei realiseren. Kortom, een vorm van Holland-branding.’

Hoe helpt de Nederlandse overheid ondernemers concreet?

‘De overheid helpt om de buitenlandse markt makkelijker te betreden. We spreken vooraf een reeks activiteiten af, bijvoorbeeld verdeeld over de komende drie jaar. Denk aan handelsreizen of seminars, waarin je Nederlandse expertise met potentiële klanten deelt. Via economische diplomatie kan de Nederlandse overheid deuren van – nationale of lokale – overheidspartijen openen. Of onderling kennis en ervaring uitwisselen. Dit noemen we government-to-governmentprojecten. Bij specifieke, langdurige issues kan dit essentieel zijn. Stel, je cluster richt zich op het schonen van vervuilde grond. In zo’n markt kun je niet om de lokale overheid heen. De Nederlandse overheid treedt dan, onder andere via de ambassades, als liaison op.’

Is PIB een vorm van subsidie?

‘Nee, het is een vorm van publiek-private samenwerking. In overleg verdelen we de kosten van de activiteiten. Een deel neemt het cluster, en een deel neemt de Nederlandse overheid op zich.’

Voor wie is dit programma bedoeld?

‘Voor bedrijven met internationale ervaring, actief in een van de Nederlandse topsectoren: Energie, Life Sciences & Health, Creatieve Industrie, Water, Agrofood, Tuinbouw en Uitgangsmaterialen, High Tech Systemen en Materialen, Logistiek en Chemie. Plus de nieuwe markt bevindt zich in een van de dertig focuslanden. Dit zijn landen die voor de Nederlandse export belangrijk zijn. Denk aan Duitsland en de VS, maar ook aan groeimarkten zoals Brazilië, China, Ghana en de Golfregio.’

Noem eens enkele actuele marktinitiatieven.

‘Bodemsanering in China, agrofood in Rusland. Of infrastructuur en logistiek in Qatar voor het WK 2022. In de Golfregio liggen kansen voor de Nederlandse luchtvaartindustrie, bijvoorbeeld als toeleverancier van specifieke lichte materialen.’

Aan welke eisen moet je voldoen?

‘Een cluster bestaat uit minimaal drie bedrijven, en bij voorkeur één kennisinstelling. Van éénpitters tot middelgrote ondernemingen. Belangrijk is wel dat de producten en diensten aantoonbaar concurrentievoordeel bieden. Ook wil zo’n cluster een langdurige marktpositie verwerven, om zo bij te dragen aan de economische groei in Nederland. En dat de rol van de Nederlandse overheid meerwaarde heeft, spreekt voor zich. Het programma is niet voor starters.’

Stel, de koers van je onderneming verandert. Zit je dan aan het programma vast?

‘Nee, in principe kun je er altijd uitstappen. Al doe je dat natuurlijk in overleg, want het is zonde om ineens te stoppen. Ook omdat je je medebedrijven met hogere PIB-kosten opscheept. Overigens, het kan ook andersom: tijdens het traject kunnen andere Nederlandse bedrijven bij jouw cluster aanhaken.’

Zo’n aanvraagtraject, hoe werkt dat?

‘Een ondernemer bepaalt zelf met welke bedrijven en met welk marktidee hij zich wil aanmelden. De aanvraag dien je via de website van PIB in. Dit kan het hele jaar door. Na een korte beoordeling volgt een intakegesprek, waarin je de businesscase toelicht. Die beoordelen wij weer, waarna feedback volgt om de case aan te scherpen. Dan komt de definitieve beoordeling. We overleggen hierover met onder andere economische experts en handelsmedewerkers. Krijg je groen licht? Dan stellen we samen een plan van aanpak met activiteiten op, dat we in een convenant vastleggen.’

Klinkt als een lang traject.

‘Absoluut niet. Tien dagen na de aanvraag hoor je of je businesscase een “go” krijgt. En zo’n convenant kun je zo snel tekenen als je zelf wilt. Zelfs binnen veertien dagen.’

Tot slot, wat levert deelname op?

‘Extra omzet voor de “BV Nederland” en ondernemers zien unieke groeikansen verzilverd worden.’

“Nederland uit het gips halen en in Olympische vorm brengen”

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Voor atleten is hun fysieke gesteldheid het allerbelangrijkst. Om de wereldtop te bereiken móeten zij fit zijn. Goed slapen, gezond eten en veel bewegen zijn dan een vereiste. Ondernemen is óók topsport. Toch is het met de conditie van veel ondernemers minder goed gesteld. Maar als het aan Koen Gonnissen ligt, niet lang meer. Hij maakt van elke ondernemer een energieke bedrijfsatleet.

Veel parallellen

De beste Belgische tennissers tot het jaar 2000 zijn door hem gecoacht. En in 2011 klom het Omega Pharma Lotto wielrenteam onder zijn leiding van plaats elf naar nummer één van de wereld. Koen Gonnissen, toptrainer en coach pur sang, maakte twaalf jaar geleden de overstap naar het bedrijfsleven. Omdat er naar eigen zeggen ‘zo ontzettend veel parallellen zijn tussen sport en bedrijf’. Gonnissen: “Efficiënt energiemanagement leidt tot duurzame prestaties. In de topsport én in het bedrijfsleven. Nu we allemaal langer moeten doorwerken, doen we er verstandig aan onze energie goed te beheren.” Maar hoe doe je dat? Daarover schreef Gonnissen samen met Alain Goudsmet het boek ‘De Bedrijfsatleet’ en geeft hij dagelijks trainingen en workshops in energiemanagement.

“Veel ondernemers zijn ver gekomen door hard te werken. Daar is absoluut niets mis mee. Mits je ook smart werkt. Lange dagen met veel te veel overuren, deadlines, financiële en personele zorgen putten je uit. Fysiek, mentaal en emotioneel. Dat houd je niet vol tot je 67^e.”

Balans

Volgens Gonnissen draait het om balans. “Ondernemers zijn slimme mensen. Met hun IQ is niets mis. Bij sommigen is het misschien zelfs iets te hoog. Maar om echt succesvol te zijn én te blijven is meer nodig dan alleen intelligentie. Het gaat om de balans tussen het Intelligentiequotiënt (IQ), het Emotiequotiënt (EQ) en het Fysiek quotiënt (FQ). Als ik met ondernemers aan de slag ga, kijk ik net als bij sporters, altijd eerst naar hun lichamelijke conditie. Daaraan zie ik meteen hoe het écht met ze gaat. De FQ houdt geen rekening met status. Iemand kan nog zo’n bloeiende business hebben, als hij niet goed in zijn vel zit is dat niet te verbloemen.”

Geen lieverdje

Dat klinkt logisch. En dat is het volgens Gonnissen ook. Waarom plegen dan toch nog zoveel mensen, ondernemers in het bijzonder, roofbouw op zichzelf? “Omdat ze niet beter weten”, antwoordt hij. “En omdat ze vastgeroest zitten in oude, verkeerde patronen. Deze mensen raken alleen met hulp van een ander, meestal een coach, uit hun comfortzone. Dat is wat ik doe. En ik ben geen lieverdje. Want een goede coach zegt precies díe dingen die je niet wilt horen. Ik wijs je op alles dat anders moet.”

Recupereren

Gonnissen begint zijn sessies altijd met het stellen van een paar simpele maar essentiële vragen. Over de kwaliteit van slapen, voeding en beweging. “Want dát zijn de dingen die het lichaam nodig heeft om te recupereren. Hard werken is niet erg, als je maar voldoende tijd neemt om te herstellen. Net als voor topsporters, geldt ook voor ondernemers dat zij goed moeten slapen, eten, bewegen en ontspannen. En dan hoef je echt geen kilometers hard te lopen, maar stap eens wat vaker op de fiets, wandel, dans, beweeg! Zoek een mentale boost naast je werk. Volg een cursus Spaans. En neem jezelf vooral niet te serieus. Lach!”

Hoogste doel

“Wist je dat een arm die zes weken in het gips zit, 60% van zijn spierkracht verliest? Beweeg je niet voldoende, dan verlies je ook spierkracht. Je zet jezelf dan als het ware in het gips. Samen met mijn organisatie Lifeguard, ben ik hard bezig Nederland uit het gips te halen. En in Olympische vorm te brengen! Dat is ons hoogste doel. We beginnen bij het bedrijfsleven. We helpen organisaties het beste uit hun mensen te halen zodat zij fysiek, mentaal en emotioneel in optimale conditie zijn en, net als Olympische sporters, het beste in zichzelf naar boven halen.”

Onvoorstelbaar knap

“Wat ik de mooiste prestatie vond tijdens deze Olympische Spelen? De zilveren medaille die België won met liggend karabijnschieten. Totaal onverwacht haalde Lionel Cox, een ambtenaar uit Luik, de finale. Daarin schoot hij ook nog eens 599 van de 600 keer raak en behaalde daarmee de tweede plaats. Onvoorstelbaar knap hoe deze amateursporter een Olympische prestatie heeft neergezet. Als je de fysieke, emotionele en mentale druk die op zo’n moment op je schouders ligt, het hoofd heeft weet te bieden, ben je echt in topvorm.”

Bron: Entrepreneur Of The Year magazine

De bonus als duurzaam compliment

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

In 2011 keerden onze beursgenoteerde ondernemingen ruim 12% minder kortetermijnbonussen uit. Op het loonstrookje van besturend Nederland lijkt het good old vaste salaris weer de hoofdrol te spelen. Een trend die ondernemers moeten volgen? ‘Juist in economisch mindere tijden kan een variabele beloning het beste in mensen naar boven halen,’ stelt Mattijs van Eck, Manager Performance & Reward bij Ernst & Young.

Bij het woord ‘bonus’ dringt het beeld zich op van logge banken, met hun rokerige achterkamertjesbeleid en oldboysnetwork. Het begrip lijkt besmet. Niet terecht, vindt Mattijs van Eck. Hij werkt bij de adviesgroep Ernst & Young Performance & Reward en is gespecialiseerd in beloningsvraagstukken, zowel bij beursgenoteerde als MKB-ondernemingen. ‘Ik begrijp het sentiment. Maar de media hebben de bonussenproblematiek te breed uitgemeten. Het aantal bedrijven met een uit de hand gelopen bonusbeleid is relatief klein, terwijl je over de best practices weinig leest.’ Nu we weer voorzichtig economisch herstel bespeuren en de markten opkrabbelen, rijst de vraag: wat is het effect van de crisis op het belonen van directieleden? Welke lessen kunnen we trekken? Dit onderzochten Van Eck en zijn team vorig jaar bij 64 beursgenoteerde ondernemingen (AEX, AMX en AScX). De bevindingen en trends voor 2012 zijn samengevat in het rapport ‘Executive remuneration in the Netherlands’.

Meer mobiliteit

Een van de opvallendste trends is dat ondernemingen hun beloningsrisico’s beter willen managen. Ook bij MKB-ondernemingen, en zeker bij familiebedrijven, is dit een actuele kwestie, signaleert Van Eck. ‘Sterker nog, in verhouding zien we hier meer onverklaarbare beloningen dan bij banken. Zowel excessief hoge als lage bedragen.’ Dit komt onder meer door de SAR-regelingen (Stock Appreciation Rights), waar veel kleinere ondernemingen gebruik van maken. En hoe groter het verschil in de jaarlijkse uitkering, hoe groter de kans dat waardevolle medebestuurders hun spullen pakken. Van Eck: ‘Ze weten niet waar ze aan toe zijn, worden ontevreden. Dit retentierisico zien veel DGA’s over het hoofd: “Mijn collega’s zijn zó aan ons bedrijf gehecht, dat ze tot hun pensioen blijven.” Een onterechte aanname. Zeker nu de mobiliteit van bestuurders de komende jaren alleen maar toeneemt - ook bij directies van familiebedrijven.’

Grootste spelers

Een ander risico is dat er, achteraf gezien, op de verkeerde klanten of opdrachten is gestuurd. ‘Stel, je focust als directie op het binnenhalen van een order van een half miljoen,’ schetst Van Eck. ‘Het lukt, dus je keert de beloofde bonus uit. Maar na drie jaar constateer je teleurgesteld dat de opdracht meer kost dan opbrengt. Of bijvoorbeeld reputatieschade heeft aangericht.’ Daarom adviseert hij ondernemers om vaker het voorbeeld van de grootste spelers te volgen: smeer de variabele prikkel over drie tot vijf jaar uit, aangepast op de situatie van dat moment. Financiële instellingen werken al zo, mede bepaald door de Regeling Beheerst Beloningsbeleid, die vanwege de crisis van kracht werd. ‘Richtlijnen die vooral uitgaan van de lange termijn. En langetermijndenken, dat hoort bij ondernemerschap. Eerlijk gezegd, wij verwachten dat elementen uit deze regeling de best practice voor andere branches en kleinere organisaties kunnen worden.’

Leiderschap en CO2

Dit soort risico’s zijn beter beheersbaar als belonen wordt ingezet als een instrument, waarmee je op gedrag en resultaat stuurt, stelt Van Eck. ‘Als we iets van de crisis hebben geleerd, is het wel dat we winst en omzet niet altijd naar de prestaties van medewerkers kunnen herleiden. Soms “beloon” je de economische situatie, kort door de bocht gesteld.’ Toch blijkt uit het onderzoek dat winst (69%), omzet (26%) en cashflow (22%) de meest gebruikte bonuscriteria zijn. En hoe kleiner de onderneming, hoe belangrijker ze worden. ‘Logisch. Hier heb je als DGA het meeste grip op. En laten we eerlijk zijn: het is niet “vies” om op winst te sturen, want dat is de drijfveer van je onderneming. Maar je kunt ook denken: welke criteria zijn directer aan de prestaties van een persoon toe te schrijven?’

Bij 50% van de onderzochte ondernemingen gebeurt dit al. Vooral niet- financiële prestatiefactoren winnen aan populariteit. Met 13% staan business development en groei op de eerste positie, gevolgd door maatschappelijk verantwoord ondernemen (13%) en persoonlijk leiderschap (11%). Zo koppelen Akzo Nobel en DSM delen van de bestuursbeloning aan de CO2-emissie. Bijkomend voordeel is dat zulke criteria direct een leidraad voor een beoordelingsgesprek vormen. Iets dat ondernemers maar weinig aangaan, merkt Van Eck. ‘Zeker niet in familiebedrijven. Er wordt op Fingerspitzengefühl en aannames beoordeeld. Niet in de laatste plaats omdat zo’n gesprek als lastig wordt ervaren, met kans op conflict.’

Visie op belonen

Om te beginnen adviseert Van Eck om de variabele beloning deels over meerdere jaren te spreiden. De prestatiecriteria worden dan aan lange- en kortetermijndoelstellingen gekoppeld. Zo blijven ze actueel. ‘Spreek bijvoorbeeld af dat 30% van iemands variabele beloning dit jaar afhangt van het openen van een nieuwe vestiging.’ Ook klanttevredenheid is een werkbare graadmeter; 9% van de onderzochte ondernemingen hanteert dit als niet-financieel beloningscriterium. ‘En nee, zo’n duur onderzoek hoeft echt niet jaarlijks plaats te vinden,’ verzekert Van Eck. ‘Maar je kunt wel zeggen: om de drie jaar meten we de klanttevredenheid, die we dán aan een beloning koppelen.’ De belangrijkste les is in ieder geval dat ondernemingen een storyline (zie: kader) zouden moeten hebben.‘Waarom betaal je zoals je betaalt? Motiverend belonen begint bij een visie, als onderdeel van de ondernemingsstrategie.’

Bron: Entrepreneur Of The Year magazine

Het regeerakkoord, wat zijn de gevolgen voor ondernemers? (deel 1)

frank.blenderman@nl.ey.com (Frank Blenderman)

Ja, ook ondernemers begrijpen dat Nederland moet bezuinigen. Maar na jaren van onzekerheid en veranderingen willen ze wél duidelijkheid. Dit merken fiscalist Arjo van Eijsden en adviseur Frank Blenderman, beide partner bij Ernst & Young. Voor Xchange doken ze in de kleine letters van het regeerakkoord. Wat zijn de (onverwachte) gevolgen voor ondernemers? In deel 1 van dit drieluik, onder andere: de nieuwe winstbox en de historisch grote stijging van de assurantiebelasting.

Wijzigingen inkomstenbelasting

Na alle commotie over de zorgpremie besloot het kabinet Rutte II de inkomensafhankelijke zorgpremie te laten vervallen. Nivellering gebeurt dan via de inkomstenbelasting, verdeeld over drie jaar. Een maatregel die wat minder negatieve uitschieters heeft dan het oorspronkelijke nivelleringsplan. De belangrijkste fiscale wijzigingen:

Het hoogste tarief (de vierde schrijf) daalt niet meer van 52 naar 49 procent, maar blijft gelijk.
De tweede en derde schijf dalen niet naar 38 procent, maar blijven op 42 procent staan.
De maximale inkomensgrens van de derde schijf wordt opgerekt. Het bedrag is nog niet bekend.
De algemene heffingskorting en de arbeidskorting worden verhoogd met respectievelijk 75 euro en 388 euro.
De algemene heffingskorting op inkomens tussen 20.935 euro en 62.941 euro wordt met 3 procent afgebouwd.
De arbeidskorting voor de hoogste inkomens wordt afgebouwd tot 0 euro bij ruim 110.000 euro.

Gevolgen: Omdat de belastingtarieven gelijk blijven, verwachten wij dat er voor ondernemers weinig verandert. Wel kan de ‘verlengde’ derde schijf gunstig uitpakken voor ondernemers met een middeninkomen. Denk aan zzp’ers, kleinere winkeliers of ondernemers met een vof. Bij een stijgend inkomen profiteren zij langer van het 42 procent-tarief.

Invoering winstbox

Vanaf 2015 komt er een winstbox, met een vast belastingtarief van 28 procent. Jarenlang werkten we met een smalle grondslag en een hoog tarief. Maar het kabinet draait het nu om: een brede grondslag met een laag tarief. Hierbij vervallen of versoberen een aantal vrijstellingen en aftrekposten. Dit geldt ook voor het urencriterium. Het regeerakkoord is niet heel expliciet over welke faciliteiten, maar je kunt denken aan: de zelfstandigenaftrek, fiscale oudedagsreserve, meewerkaftrek, startersaftrekken en de S&O-aftrek.

Gevolgen: De wijzigingen hebben alleen impact op ondernemers die via de inkomstenbelasting ondernemen. Voordeel: het systeem is overzichtelijker en je hebt minder administratieve rompslomp. Wel kan de kleinere ondernemer, zoals de zzp’er, erop achteruit gaan: het lagere belastingtarief weegt dan niet op tegen het vervallen van bepaalde aftrekposten of vrijstellingen. Bovendien plaatsen we vraagtekens bij ‘de 500 miljoen euro’ die deze maatregel de schatkist moet opleveren. Het zou een budgetneutrale maatregel moeten zijn? De verdere uitwerking moet uitwijzen of de belastingdruk voor ondernemers alsnog toeneemt. Wij hopen uiteraard van niet.

Forse stijging assurantiebelasting

Het kabinet verhoogt de assurantiebelasting van 9,7 procent naar 21 procent. Dit geldt al vanaf 1 januari 2013, en niet – zoals eerder aangekondigd – vanaf 1 april 2013. Het is puur een maatregel om de begroting op orde te krijgen. Met als gedachte dat de assurantiebelasting ‘vergelijkbaar’ is met de omzetbelasting, die nu ook 21 procent bedraagt. Hetzelfde tarief lijkt dan logisch, redeneert het kabinet.

Gevolgen: Het is een historisch grote verhoging. Op het eerste gezicht bestaat hierover weinig publiekssentiment. Maar is dat terecht? De impact is namelijk fors. Volgens het Verbond van Verzekeraars betalen consumenten per jaar gemiddeld 100 euro extra. Ook ondernemers zien hun verzekeringspost enorm stijgen, terwijl de koopkracht blijft afnemen. Wij verwachten dat ze hun pakket uitdunnen: welke verzekering is écht noodzakelijk? Veel aanvullende varianten, bijvoorbeeld van een bedrijfsaansprakelijkheidsverzekering, kunnen sneuvelen. Voor de verzekeringssector zelf is het een extra tegenslag. Door de crisis volgen de ontslagrondes elkaar al op, en met de verhoogde assurantiebelasting krijgt de branche een extra tik uitgedeeld.

Geen vitaliteitssparen

Per 1 januari 2012 zijn de spaarloon- en de levensloopregeling gestopt. Beide varianten zouden samengevoegd worden in een nieuwe regeling: het vitaliteitssparen, in te voeren per 1 januari 2013. Werknemers, zzp’ers en andere ondernemers konden dan jaarlijks 5.000 euro bruto sparen voor een persoonlijk doel. Maar de regeling komt er niet. Met het vrijgekomen geld financiert het kabinet het schrappen van de langstudeerboete en de forensentaks.

Gevolgen: Met de levensloopregeling kon je sparen voor tussentijds verlof, of eerder stoppen met werken. Zeker voor een langetermijnregeling bestond hij pas kort: sinds 1 januari 2006. Het kostte werkgevers veel inspanningen om hun HR-beleid hierop aan te passen. En dit jaar moesten ze hun organisatie weer klaarstomen voor het vitaliteitssparen. Die kosten zijn voor niets gemaakt. Dat is ontzettend jammer, zeker in de huidige economische tijd. Hoe ga je als werknemer of ondernemer nu sparen voor toekomstig verlof? Of doe je niets? Dat zijn belangrijke vragen. En aan werkgevers de keuze: ga je je werknemers hierover voorlichten, of leg je de verantwoordelijkheid bij hen zelf?

Wil je meer weten over de gevolgen van het regeerakkoord voor jouw onderneming? Neem contact op met Arjo van Eijsden of Frank Blenderman.

Het regeerakkoord, wat zijn de gevolgen voor ondernemers? (deel 2)

frank.blenderman@nl.ey.com (Frank Blenderman)

Bruggen slaan, en bezuinigen. Dat is de kern van het nieuwe regeerakkoord. Fiscalist Arjo van Eijsden en adviseur Frank Blenderman, partners bij Ernst & Young, duiken in de kleine letters. Wat zijn de (onverwachte) gevolgen voor ondernemers? In deel 2 van dit drieluik, onder andere: de nieuwe en sterk verhoogde belastingrente, verruimde kredietregelingen en de financiële transactiebelasting.

Heffingsrente wordt belastingrente; minimaal 8% voor VpB-bedrijven

Nu werken we met het systeem van de heffingsrente. Maar dit vervalt per 1 januari 2013 en maakt plaats voor de belastingrente. Dit betekent onder andere: komt je aangifte te laat bij de Belastingdienst binnen, dan betaal je rente over het bedrag van de aanslag. Ook als je – na een eerste, te lage voorlopige aanslag – een tweede, hogere voorlopige aanslag krijgt opgelegd. Bovendien wordt het belastingrentepercentage voor VpB-bedrijven gekoppeld aan de wettelijke rente voor handelstransacties, met een minimum van 8 procent. Het rentepercentage voor overige belastingen en de invorderingsrente blijft gebaseerd op de wettelijke rente voor niet-handelstransacties. Hiervoor komt per 1 januari 2014 een ondergrens van 4 procent.

Gevolgen: De verhoging van de belastingrente voor VpB-bedrijven is zeer fors. Sowieso ten opzichte van de rente voor niet-handelstransacties, die minimaal twee keer zo laag is. Maar ook in vergelijking met de variabele rente op, bijvoorbeeld, bankleningen. Een tarief van minimaal 8 procent is meer dan landen als Griekenland of Portugal aan rente op staatsleningen betalen. Deze wijziging zit een beetje verstopt, vinden wij. Daarom denken we dat ondernemers ‘m makkelijk over het hoofd zien, terwijl de rentekosten flink kunnen oplopen. Kortom, wees er nóg scherper op dat je VpB-aangifte op tijd bij de Belastingdienst binnen is. En probeer een zo goed mogelijke schatting te maken. Zo valt de voorlopige aanslag nauwkeuriger uit.

Innovatiefinanciering en kredietregelingen

Aan de ene kant wil het kabinet bepaalde (fiscale) faciliteiten voor innovaties beperken. Welke, dat is nog niet duidelijk. Aan de andere kant komen er juist ruimere kredietmogelijkheden. Neem het Innovatiefonds MKB+, dat meer geld beschikbaar krijgt om risicodragend vermogen aan jonge, innovatieve bedrijven te verstrekken. De Garantie Ondernemingsfinanciering (GO-regeling) wordt structureel gemaakt, met een garantieplafond van 400 miljoen euro per jaar. Ook kleine, startende ondernemers krijgen een ruimer plafond: de microfinanciering wordt van 50.000 naar 150.000 euro verhoogd. Bovendien wil het kabinet zich sterk maken voor alternatieve financieringsvormen. Denk aan het populaire crowdfunding.

Gevolgen: Dit beleid lijkt op twee gedachtes te hinken. De ruimere kredietmogelijkheden pakken in ieder geval gunstig uit voor kleinere, Nederlandse ondernemers. Maar de laatste jaren kozen veel buitenlandse bedrijven ervoor om hun R&D-afdeling in Nederland te vestigen. Juist vanwege onze (fiscale) innovatiefaciliteiten. Maar hoe aantrekkelijk is ons land nog als die mogelijkheden versoberen? Een ongunstige ontwikkeling voor ons goede vestigingsklimaat, vinden wij. Het is afwachten welke keuzes het kabinet verder maakt.

Pensioenpremie over loon > 100.000 euro belast

Heb je een arbeidsinkomen van meer dan 100.000 euro? Dan wordt je pensioenpremie over het loon boven dit bedrag belast met loon- of inkomstenbelasting. Ook is je eventuele eigen bijdrage niet meer aftrekbaar. Dit geldt voor de normale pensioenopbouw en de individuele lijfrenteopbouw. De wijziging levert de Nederlandse schatkist meer belastinginkomen op, en is dus puur bedoeld om de begroting op orde te krijgen. Hij geldt vanaf 1 januari 2015.

Gevolgen: Ondernemers (dga’s) voor wie deze situatie geldt, ervaren straks een liquiditeitsnadeel. Tenslotte is deze pensioenpremie nu nog onbelast, terwijl hij straks in box 3 ‘valt’. Daar staat tegenover dat de pensioenuitkeringen uiteindelijk niet belast worden in box 1. Toch betreuren wij deze nieuwe maatregel: het maakt het Nederlandse pensioensysteem minder aantrekkelijk.

Voorstander van financiële transactiebelasting

Ons kabinet sluit zich aan bij een EU-kopgroep die vóór de invoer van de financiële transactiebelasting (FTT) is. Het vorige kabinet was nog tegen de komst van de FTT. De Europese lobby is opgericht nadat het commissievoorstel eerder dit jaar niet op voldoende EU-steun kon rekenen. Voorstanders zijn onder andere Oostenrijk, België, Frankrijk, Slovenië, Italië en Griekenland. Zij vinden dat je belasting moet betalen op alle financiële transacties via de kapitaalmarkt. Zoals aandelen, derivaten en opties. De details van de belastingmaatregel zijn nog onbekend. En of hij er überhaupt komt, is ook nog de vraag. Maar de kans wordt steeds groter.

Gevolgen: Simpel gezegd: voorstanders willen dat de veroorzakers van de crisis meebetalen aan de gevolgen ervan.

Wij verwachten dat financiële instellingen de FTT gewoon aan hun klanten doorbelasten. Wel betalen ook ‘onschuldige’ ondernemers zo de rekening van de crisis. En dat is niet helemaal fair, vinden wij. Bovendien blijkt uit onderzoek van het CPB niet dat de FTT de volatiliteit van koersen vermindert of vastgoedluchtbellen tegengaat. Wél levert de belastingmaatregel meer geld in de EU-kas op. Kortom, het is afwachten welke kant het opgaat. We volgen de ontwikkelingen op de voet.

Wil je meer weten over de gevolgen van het regeerakkoord voor jouw onderneming? Neem contact op met Arjo van Eijsden of Frank Blenderman.

‘Hoe zet je maatschappelijke uitdagingen om in kansen?’

jan.peter.balkenende@nl.ey.com (Jan Peter Balkenende)

‘Aan welke sociale en milieuvraagstukken kan ik écht een bijdrage leveren? En wel zo dat dit ook waarde voor mijn bedrijf creëert?’ Veel ondernemers worstelen hiermee, merkt Jan Peter Balkenende, voorzitter van de Dutch Sustainable Growth Coalition (DSCG) en partner bij Ernst & Young. Acht vragen over praktische dilemma’s, trends en de eerste stap naar duurzaam ondernemerschap.

1. Moeten ondernemers meer haast maken, vindt u?

‘Ondernemend Nederland timmert al stevig aan de weg. Zo zijn diverse Nederlandse multinationals “super sector leader” in de Dow Jones Sustainability Index. Maar, de urgentie is groter dan ooit. Gelukkig zoeken overheden, universiteiten, bedrijven en non-profit organisaties elkaar steeds vaker op om samen te werken. Niet alleen hier in Nederland, maar ook in bijvoorbeeld ontwikkelingslanden. In het algemeen is het goed merkbaar dat – naast shareholders – ook andere stakeholders belangrijker worden voor bedrijven: medewerkers, maatschappelijke organisaties, leveranciers, milieubelangenorganisaties.’

2. Het is belangrijk dat ondernemers naar een duurzaam businessmodel overschakelen. Wat zijn de belangrijkste kenmerken hiervan?

‘Zo’n businessmodel heeft zeven dimensies: strategie, leiderschap, drijfveren, stakeholderrelaties, businessallianties, integratie en verslaggeving. Deze vind je ook in deze DSGC-publicatie. In elke dimensie kan een bedrijf zich in drie fasen begeven. Van meer compliance-gericht, naar een oriëntatie op risico’s en kansen, naar uiteindelijk strategische, duurzame waardecreatie. Een organisatie kan in één dimensie vergevorderd zijn, terwijl het in de andere dimensie nog wat achterloopt.’

3. Kunt u een voorbeeld geven van zo’n ‘duurzame spagaat’?

‘Een visionaire raad van bestuur - met goede, overtuigende leiders - kan toch moeite hebben met de dagelijkse duurzaamheidspraktijk. Van bovenaf goed leiderschap tonen én tegelijk medewerkers alle ruimte voor creativiteit en initiatief bieden. Dat is de grootste uitdaging, vind ik.’

4. Juist nu vinden veel ondernemers duurzaamheid een prijzige investering. Of ze weten niet precies waar ze moeten beginnen. Daardoor doen ze óf te veel en ongecontroleerd, óf ze stagneren. Welke eerste stap raadt u aan?

‘Op welk vlak kan je onderneming, relatief gezien, de grootste impact hebben? Sta stil bij de vraag: aan welke sociale en milieuvraagstukken kan ik écht een bijdrage leveren? En wel zo dat dit ook waarde voor mijn bedrijf creëert? Veel ondernemers worstelen nu met deze vragen. Niet vreemd, want de complexiteit en omvang van de uitdagingen zijn overweldigend.’

5. Welke vraagstukken vinden ondernemers lastig, en hoe kunnen ze hiermee omgaan?

‘De vraagstukken variëren van kinderarbeid tot biodiversiteit, en van corruptie tot gezondheid. Maak dus heldere keuzes over de “global megatrends” waaraan je bedrijf wilt bijdragen. Die zijn bepalend voor de strategie en de wijze van innoveren. Maar ook voor je producten en diensten. En dan kun je je opeens realiseren dat een transitie onvermijdelijk is. Binnen de DSGC zijn er bedrijven die vanuit een fundamentele visie hun oriëntatie enorm verbreden. Bijvoorbeeld naar biobrandstoffen (DSM), of innovatieve producten voor de gezondheidszorg in opkomende landen (Philips).’ [Ook dit staat verder omschreven in hoofdstuk 3 van de DSGC-publicatie – red. Xchange]

6. Steeds meer organisaties kiezen voor een duurzaamheidsverslag. Welke trends ziet u, voor de komende jaren?

‘Duurzaamheidsverslagen, of MVO-verslagen, worden geleidelijk onderdeel van de reguliere verslagen. Geïntegreerde verslaggeving heet dit: een belangrijke “driver” om bewustwording te creëren, over de bijdrage aan duurzame ontwikkeling vanuit de core business.’

7. Wat zijn de voordelen van zo’n geïntegreerd jaarverslag ten opzichte van een apart duurzaamheidsverslag?

‘Bedrijven leggen zo een complete, holistische verantwoording af aan stakeholders en medewerkers. Over de strategie, acties en algehele prestaties. En intern ontstaat er beter inzicht in kansen. Denk aan productontwikkeling of kostenbesparingen. Kortom, geïntegreerde verslaggeving maakt een nieuwe beweging los. Bedrijven denken opnieuw na over hun strategie. En medewerkers van de financiële afdeling en duurzaamheidteams zullen steeds meer dezelfde taal spreken. Ook zien we dat bedrijven geen afzonderlijke duurzaamheidstrategie meer opstellen. De totale strategie is vanzelfsprekend duurzaam. Het Unilever Sustainable Living Plan is daar een goed voorbeeld van. Dit is dé strategie van Unilever; parallel hieraan is er geen ánder plan.’

8. En welke ondernemingen inspireren u?

‘Gelukkig zijn er inmiddels talloze toekomstgerichte, toonaangevende ondernemers. Heldere communicatie over het duurzaamheidsbeleid vind ik cruciaal; informatie moet begrijpelijk en transparant zijn. De Transparantiebenchmark, een initiatief dat we in een van mijn kabinetten zijn gestart, onderzoekt jaarlijks de kwaliteit van MVO-jaarverslagen. De resultaten geven de ontwikkelingen telkens weer een extra impuls. Dit jaar zijn DSM, AkzoNobel, KLM-Air France en Philips – alle vier lid van de DSGC – genomineerd voor de Kristalprijs. De prijs, die op 22 november is uitgereikt, is gewonnen door DSM. Een prachtige prestatie.’

Het regeerakkoord, wat zijn de gevolgen voor ondernemers? (deel 3 - slot)

frank.blenderman@nl.ey.com (Frank Blenderman)

Fiscalist Arjo van Eijsden en adviseur Frank Blenderman, beiden partner bij Ernst & Young, geven hun mening over het nieuwe regeerakkoord. Wat zijn de (onverwachte) gevolgen voor ondernemers? In het slot van dit drieluik, onder andere: strengere regelgeving voor banken, het versoepelde ontslagrecht en de versnelde verhoging van de aow-leeftijd.

Strengere regelgeving banken

De hervorming van de bankensector gaat door en de regelgeving verscherpt. De oorzaken van de crisis moeten zo veel mogelijk de kop ingedrukt worden, vindt het kabinet. Daarom worden tussen 2013 en 2018 de kapitaaleisen voor banken (Basel III) geleidelijk verhoogd. Ook komt er een verplichte bankierseed, met strenge sancties bij overtreding. De AFM en DNB screenen niet alleen topbankiers, maar ook bankmedewerkers die transacties met hoge risico’s verwerken. Bovendien wil het kabinet de zorgplicht van banken wettelijk verankeren. En dat betekent: producten die niet in het belang van de klant zijn, mogen niet verkocht worden.

Gevolgen: Wij juichen toe dat het kabinet een nieuwe crisis absoluut wil voorkomen. Maar dat ondernemers straks nóg lastiger financiering kunnen krijgen, is natuurlijk geen goed nieuws. Juist in deze tijden moet je gedurfde ondernemers, met groeiambities en vernieuwende strategieën, ondersteunen. Ook over de bankierseed hebben we onze twijfels. De kans bestaat dat ondernemers (weer) aan het kortste eind trekken, omdat bankiers voorzichtiger handelen. Puur uit angst voor het tuchtrecht. Aan de andere kant werken advocaten en notarissen ook met een eed. En voor zover wij weten, belemmert het tuchtrecht hen niet in hun dagelijkse werk.

Versoepeling van het ontslagrecht

Om de arbeidsmarkt weer in beweging te krijgen, wil het kabinet het ontslagrecht hervormen. De highlights:

De maximale ww-uitkering wordt gekort: van 38 naar 24 maanden.
Een ontslagen werknemer krijgt maximaal 12 maanden een ww-uitkering op basis van het laatst verdiende loon. Hierna volgt nog maximaal 12 maanden een uitwerking gebaseerd op het minimumloon.
Werknemers hebben alleen nog recht op een ontslagvergoeding als het ontslag onterecht is of aan de werkgever te wijten valt.
De maximale ontslagvergoeding wordt verlaagd naar een half maandsalaris per dienstjaar, met een maximum van 75.000 euro.
Als je personeel wilt ontslaan, moet je naar het UWV. Dit traject blijft dus bestaan. Alleen het UWV geeft geen vergunning meer, maar brengt advies uit.
Ook bij een negatief advies mag je als werkgever tot ontslag overgaan.
De parallelle route naar de kantonrechter vervalt.

Gevolgen: Ondernemers kunnen personeel makkelijker ontslaan en de kosten verminderen. Dat is goed nieuws. Althans, als het allemaal doorgaat. Want het blijft een gevoelig dossier, en het kabinet moet ook nog met de sociale partners akkoord bereiken. Bovendien horen we geluiden dat de maximale ww-duur alsnog kan oplopen tot 32 maanden. Ook zou het financiële voordeel voor werkgevers weleens verrekend kunnen worden met de verhoogde ww-premie.

Duurzaam ondernemen

Duurzaam ondernemen is een belangrijk speerpunt. Zo wil het kabinet 400 miljoen euro in duurzame energie investeren, en technologische vooruitgang op het gebied van ecologie aanmoedigen. Met het doel dat de Nederlandse energievoorziening in 2050 volledig duurzaam is. Ook komen er extra subsidies om duurzame innovatie te stimuleren. Aan de andere kant moet het bedrijfsleven wel rekening houden met extra verplichtingen.

Gevolgen: Duurzaam ondernemen is van groot belang voor de toekomst. Van onze directe leefwereld, de maatschappij en het bedrijfsleven zelf. Bovendien creëert het waarde voor je bedrijf; de meeste ondernemers denken gelukkig niet meer dat ‘duurzaam’ alleen maar ‘duur’ is. Een goede zaak dus, deze stimuleringsmaatregelen. Hopelijk werken ook de verplichtingen stimulerend. Het zou zonde zijn als deze de voordelen weer beperken.

Snellere verhoging aow-leeftijd

De aow-leeftijd wordt na 2015 versneld verhoogd: in 2018 naar 66 jaar en in 2021 naar 67 jaar. Daarna wil het kabinet de aow-leeftijd aan de stijging van de levensverwachting koppelen. Werknemers kunnen de hogere aow-leeftijd opvangen met een doorwerkbonus: bereikt de aow-leeftijd in 2021 de 67 jaar, dan kunnen mensen met lage inkomens toch anderhalf jaar eerder met pensioen. Zonder dat ze er financieel op achteruit gaan. Ook komt er vanaf 2013 een overbruggingsregeling. Deze geldt voor werknemers die per 1 januari 2013 deelnemen aan een vut- of prepensioenregeling, en die zich niet konden voorbereiden op de aow-leeftijdsverhoging.

Gevolgen: Het is nog te vroeg om de exacte gevolgen aan te geven. Maar de belangrijkste vraag is: moeten werkgevers straks veel verschillende nieuwe systemen opzetten? Of volstaan aanpassingen? Bijvoorbeeld voor uittreden, doorwerken en de doorwerkbonus. Dit kan een forse impact hebben op de administratieve lasten.

Wil je meer weten over de gevolgen van het regeerakkoord voor jouw onderneming? Neem contact op met Arjo van Eijsden of Frank Blenderman.

Ondernemen in een ontwikkelingsland? Profiteer van de PSI-subsidie

frank.blenderman@nl.ey.com (Frank Blenderman)

Ondernemen in Cambodja, Irak of Afghanistan. Het ligt niet echt voor de hand. Toch wagen steeds meer Nederlandse ondernemers de sprong, met een PSI-subsidie in hun ‘rugzak’. Hoe kom je hiervoor in aanmerking? En wat maakt een ontwikkelingsland zo aantrekkelijk? We vroegen het Koen Hamers van het Agentschap NL, teammanager Azië en Midden-Oosten voor het PSI-programma.

Wat is PSI (Private Sector Investeringsprogramma)?

‘PSI is een subsidieprogramma van het ministerie van Buitenlandse Zaken/Ontwikkelingssamenwerking voor Nederlandse ondernemers die in emerging markets een innovatief investeringsproject willen starten. Er zijn zestig landen waarvoor deze subsidie geldt. Hieronder vallen ook “fragiele staten”: landen met lastige markten, bijvoorbeeld vanwege voormalige oorlogssituaties. Denk aan Irak, Afghanistan of Pakistan.’

Hoeveel bedraagt de subsidie?

‘In principe bedraagt de subsidie 50 procent van de investering, die maximaal 1,5 miljoen euro mag zijn. Bij fragiele staten bieden we 60 procent subsidie. Op voorwaarde dat je al een lokale partner hebt, met wie je duurzaam kunt samenwerken. Bijvoorbeeld in de vorm van een joint venture. De looptijd van de subsidie is ongeveer tweeënhalf tot drie jaar en betaling vindt meestal per kwartaal plaats.’

Hoe werkt het aanvraagtraject, in het kort?

‘Per jaar stelt het Agentschap NL twee PSI-tenders open. In augustus en februari. Hierop kun je je inschrijven. We beoordelen eerst samen je aanvraag, waarna een adviescommissie zich erover buigt. Binnen 18 weken hoor je of je in aanmerking komt.’

Waar letten jullie op bij de beoordeling?

‘Natuurlijk of er voldoende financieel draagvlak is. Maar ook of de ondernemer het land goed kent, of hij weet wat er speelt. Heeft hij al een aardig netwerk kunnen opbouwen? Hoe gaat hij om met duurzaamheid, ketenverantwoordelijkheid, arbeidsomstandigheden en milieueisen? Start je een landbouwproject, bijvoorbeeld, dan zien wij graag dat je een samenwerking met lokale boeren aangaat. Ook wegen we de conflictgevoeligheid van de regio af. In voormalige oorlogsgebieden kan de situatie tenslotte nog wankel zijn.’

De subsidie loopt ongeveer tweeënhalf tot drie jaar. Hoe monitoren jullie of het geld wel goed terechtkomt?

‘De ondernemers formuleren vooraf SMART-doelstellingen, waarover ze periodiek moeten rapporteren. Zo concreet mogelijk. Denk aan gebouwen die geopend moeten zijn, of samenwerkingsverbanden die van de grond moeten zijn gekomen. Minimaal een keer per jaar reist een projectadviseur van het Agentschap NL naar het land om met eigen ogen te zien hoe het loopt. Hij checkt dan grondig. Als je beweert honderd mensen in dienst te hebben, willen we ook honderd mensen aan het werk zien. En moet je paspoortkopieën van alle medewerkers kunnen overhandigen.’

Wat trekt ondernemers aan in landen als Afghanistan?

‘Veel ondernemers willen écht de eerste zijn. In een branche, of met een nieuw product. Dan ligt er natuurlijk een enorm marktpotentieel. Maar naar “cowboys” zijn we niet op zoek. Gelukzoekers die vaak zonder strategisch plan snel resultaat willen boeken - om het maar even plat te zeggen. Die pikken we er zo uit.’

Geef eens een voorbeeld van een rendabel project.

‘De westerse meerwaarde zit bijvoorbeeld in de hoogwaardige bewerking van traditionele, lokale producten. Neem Afghanistan. Een land dat van oudsher sterk is in de productie van noten en kruiden. Vaak werden die voor een lage prijs geëxporteerd, waarna de verdere verwerking in het buitenland plaatsvond. Je ziet dat buitenlandse ondernemers die productieketen herinrichten: de verwerking houden ze in het thuisland. Ook zoeken ze steeds meer samenwerking met boerencoöperaties, bijvoorbeeld. Het resultaat: producten van hogere kwaliteit, beter afgestemd op de westerse afzetmarkt, met een hogere prijs voor de Afghaanse producenten.’

Wat zijn de grootste gevaren voor ondernemers in dit soort landen?

‘Neem een regio als Noord-Irak, waar de wegen onveilig kunnen zijn. Onderweg heb je nog steeds kans op conflict. Tijdens het binnenlandse wegtransport moet je hierop voorbereid zijn. Een ander, meer indirect “gevaar” is de lokale overheid. In dit soort landen gelden totaal andere wetten en belastingregels. En die trajecten verlopen niet altijd even transparant... Het loont de moeite om goede contacten met lokale bestuurders op te bouwen.’

Is de PSI-subsidie populair?

‘Het programma wint zeker aan populariteit. Het afgelopen jaar ontvingen we zo’n 120 aanvragen.’

Welke landen sprongen eruit?

‘We hadden relatief veel aanvragen voor Afghanistan, Burundi en Sierra Leone.’

Welke andere ondersteuning biedt het Agentschap NL voor Nederlandse ondernemers in ontwikkelingslanden?

‘Naast het PSI bieden we sinds dit jaar ook subsidie voor publiek-private samenwerkingen. Voor als je als bedrijf, NGO of kennisinstelling samen met een publieke instelling een lokale bijdrage levert. Bijvoorbeeld aan waterzekerheid, voedselvoorziening of private sector-ontwikkeling. Ook treden we als matchmaker op: we “koppelen” Nederlandse MKB’ers aan buitenlandse ondernemers die naar Europa willen exporteren.’

Uitgebreide informatie en nieuws over het PSI vind je op de speciale PSI-webpagina’s van het Agentschap NL.

Verslaglegging over verantwoord ondernemen door financiële instellingen nog onvoldoende

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

De kwaliteit en inhoud van verslagen over verantwoord ondernemen van Europese financiële instellingen zijn licht verbeterd. In de verslagen moet met name nog een betere aansluiting komen tussen de wensen van de stakeholders, de materiële zaken en de kritische prestatie indicatoren (KPI’s) die voor de financiële instellingen relevant zijn als ook de impact hiervan op de produkten en diensten innovatie en de bedrijfsvoering.

Deze aanpassingen leiden tot het stimuleren van het integreren van het verslag verantwoord ondernemen en het financiële jaarverslag, een trend die internationaal een grote vlucht neemt. Dit blijkt uit tweejaarlijks onderzoek van Ernst & Young naar de verslagen verantwoord ondernemen van de 20 grootste Europese en 10 Nederlandse financiële instellingen. Remco Bleijs, directeur van Ernst & Young Sustainability Services voor financiële instellingen: “De toekomst ligt in de geïntegreerde verslaglegging, dit gebeurt inmiddels al in veel andere sectoren. Deze verslaglegging helpt de organisatie een beschrijving te geven van het veranderende business model en de integratie hiervan in de economische waardeketen. Daarnaast geeft het inzicht hoe een bedrijf waarde creëert door zijn interactie met de omgeving, samenleving en economieën. Een koppeling van aandeelhouderswaarde en maatschappelijke waarde”.

Materialiteit en KPI’s

Nog steeds gebruikt 40% van de instellingen geen materialiteit-index of wordt deze informatie slechts in verhaallijn neergezet. Er is in vergelijking met ons onderzoek in 2010 meer aandacht voor corporate, omgevingsgerelateerde en sociale KPI’s. Stakeholders verwachten echter meer ontwikkelingen op het gebied van verantwoord beleggen, verantwoord financieren en kredietverschaffen, duurzame producten, innovatieve keten initiatieven en klantgerelateerde indicatoren. Bleijs: “De financiële sector zou meer specifieke materialiteits issues en financiële en niet-financiële KPI’s moeten ontwikkelen in relatie tot verantwoord ondernemen. Nu wordt er nog veel gerapporteerd over zaken die er voor een financiële instelling primair minder toe doen. Financiële instellingen zijn onder meer als investeerder en kredietverschaffer ondersteunend aan de maatschappij en de reële economie. Deze rol moeten instellingen benutten om transparant over de hieraan gerelateerd KPI’s te rapporteren. De transparantie benchmark dwingt dit ook meer en meer af. De volgende stap is dan om de impact te meten van de activiteiten rondom verantwoord ondernemen, iets waar veel financiële instellingen mee bezig zijn zoals bleek tijdens een discussie bijeenkomst met de top van de Nederlandse financiële instellingen.”

Dialoog stakeholder

De informatie rondom de stakeholders is verbeterd in vergelijking met 2010. Toch ontbreekt bij maar liefst 35% van de onderzochte verslagen enige informatie over hun stakeholders en in 30% van de gevallen worden de stakeholders alleen benoemd maar wordt de interactie met de stakeholders niet expliciet gemaakt. Bleijs: “De rol van de stakeholder is essentieel voor het succes van een onderneming. Dit betreffen onder meer de klanten, investeerders en werknemers van de financiële instellingen, de kern waar het voor financiële instellingen om draait. Overigens zijn de verslagen van de Nederlandse instellingen op dit punt beter ontwikkeld, waarschijnlijk ook vanwege het poldermodel wat hier al jaren gemeengoed. Maar verdere verbetering is zeker gewenst”.

Verantwoord Beleggen

Financiële instellingen zijn vanuit hun rol als investeerder de katalysator voor veel andere industrieën dus vanuit dat perspectief hebben zij een grote verantwoordelijkheid om ook verantwoord te beleggen. Uit het onderzoek is gebleken dat Nederland op dit punt een voorloper is waar bijvoorbeeld alle onderzochte instellingen ook de leidende Principles of Responsible Investing (PRI) hebben ondertekend. Binnen Europa betreft dit volgens de verslagen maar 40% van de instellingen. Uit het onderzoek is echter wel gebleken dat de transparantie rondom de strategieën, Governance, KPI definiëring en verschillen per beleggingscategoriën en soorten beleggingsportefeuilles binnen de financiële instellingen wel duidelijk kunnen worden verbeterd.

Het pad vooruit

Uit het onderzoek en de discussiebijeenkomst is duidelijk gebleken dat de financiële instellingen gebrand zijn om het vertrouwen te verbeteren. Stakeholders in de hele keten worden ook steeds veeleisender en tegelijkertijd innoveren veel bedrijven hun meer duurzame business modellen waarbij de rol van de financiële instellingen als institutionele investeerder en kredietverschaffer met impact kan verbeteren. “De stap vooruit is door financiële instellingen ogenschijnlijk zeker gezet, alleen blijkt dit nog onvoldoende uit hun verslaggeving. Eveneens zouden financiële instellingen zich kwetsbaarder op kunnen stellen en hun ambities ook rapporteren”, aldus Bleijs. Ook voor beleggers is dit relevant, omdat ook is aangetoond dat duurzame financiële instellingen beter presteren en minder risico lopen.

Integrated Reporting

Integrated Reporting lijkt het middel te zijn om geïntegreerd denken en geïntegreerde waardecreatie voor de maatschappij, klant en de keten de gewenste impuls te geven. De kans voor financiële instellingen op nieuwe business via een verbeterd vertrouwen ligt daar. Enkele ontwikkelingen die de groei van Integrated Reporting naar verwachting zullen versnellen zijn de nieuwe prototype modellen van de International Integrated Reporting Counsil (IIRC) en de nieuwe GRI 4 standaarden die in mei 2013 uit zullen komen. De beleidsbepalers en de toezichthoudende organen van financiële instellingen vervullen een belangrijke Governance rol in de verdere progressie op het gebied van Verantwoord Ondernemen. Aangezien minder dan 20% van alle financiële instellingen een externe controleverklaring met redelijke mate van zekerheid op hun verslag Verantwoord Ondernemen heeft gekregen is ook een signaal dat op het gebied van inbedden van niet financiële indicatoren in de bedrijfsvoering nog een weg te gaan is.

‘Zorgondernemers moeten anders leren denken’

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Er is een aardverschuiving in de zorg op komst. Het nieuwe kabinet wil de AWBZ op de schop gooien, met grote gevolgen voor patiënten, gemeentes, zorgverzekeraars, thuiszorginstellingen en andere zorgondernemers. We vroegen Daan Dohmen, CEO van Focus Cura Zorginnovatie, hoe ondernemers zich het beste kunnen voorbereiden. ‘De huidige businessmodellen zijn echt achterhaald.’

De AWBZ ‘ontploft’,’ om de woorden van Daan Dohmen te gebruiken. De kosten stijgen explosief, terwijl het aantal ouderen alleen maar groeit. Daarom wil het kabinet Rutte-II een ‘romp-AWBZ’ invoeren. De AWBZ is er vanaf 2015 alleen nog voor de intramurale zorg voor gehandicapten en ouderen met minimaal ‘zorgzwaarte’ vijf. Ouderen met lagere zorgzwaartes, waaronder dementerenden, vallen onder de thuis- of mantelzorg. Ook moet deze groep haar eigen woonlasten gaan betalen. Alle zorg die nu nog onder een regionaal AWBZ-zorgkantoor valt, wordt verdeeld. En dit betekent: simpele ondersteunende handelingen, zoals steunkousen aantrekken, vallen straks onder de gemeentes, terwijl meer medische taken bij zorgverzekeraars komen te liggen.

Handen aan het bed

De wijzigingen zijn pittig, vindt ook Dohmen. Maar hij begrijpt ze wel. ‘In Nederland gaat de vergrijzing veel sneller dan in andere landen, zoals Duitsland. Ons zorgsysteem staat enorm onder druk. Als we niet ingrijpen, is zorg straks onbetaalbaar en hebben we er ook nog een solidariteitsprobleem bij: zorg is dan alleen nog voor rijke Nederlanders.’ Ook vanuit arbeidsmarktperspectief mag de zorgvraag niet exploderen, vindt hij. ‘Blijven we onbeperkt inkopen, dan hebben we straks veel te weinig handen aan het bed. In theorie zou uiteindelijk 20 tot 25 procent van de beroepsbevolking in de zorg moeten zitten. Dat is natuurlijk onrealistisch.’ Dohmen denkt dat vooral gemeentes het niet makkelijk krijgen. ‘Aan de ene kant moeten ze meer zorgplichten op zich nemen. En hebben gemeenteambtenaren eigenlijk wel genoeg kennis van het inkopen van zorg? Aan de andere kant krijgen gemeentes 1,6 miljard euro minder voor de Wmo-uitvoering. Dat wringt.’

Toegevoegde waarde

Toch ziet Dohmen veel kansen, ook voor zorgondernemers. Maar dan moeten ze wel anders leren denken, stelt hij. ‘De meeste huidige businessmodellen zijn echt achterhaald. Nu weet je nog waar je aan toe bent: er zijn regionale AWBZ-zorgkantoren, die zorg inkopen. Vrij overzichtelijk. Straks heb je te maken met gemeentes, zorgverzekeraars, specialisten et cetera.’ Volgens hem moeten ondernemers goed nadenken over hun toegevoegde waarde. En een beetje haast maken. ‘Waar ga je op inhaken: zoek je het in de verzorging, of de verpleging? Wil je een partner worden van gemeentes, of van zorgverzekeraars?’ Ook verwacht hij dat het traditionele managementenken zijn langste tijd gehad heeft. ‘Geef mij maar zelfsturende teams in plaats van die enorme managementkolossen. Want in de wijk, dáár gebeurt het. Verplegers en verzorgers weten als geen ander wat urgent is. Geef hen meer ruimte. Om beslissingen te nemen, mee te denken. Zo kun je sneller op cliëntbehoeftes inspringen.’

Onverwachte innovaties

In een veranderende markt heb je altijd innovators die met onverwachte oplossingen komen, en zo razendsnel een niche veroveren. ‘Juist nu moeten zorgondernemers extra alert zijn. Door je blind te staren op al die wetten, kun je vernieuwende substituten over het hoofd zien. En opeens moet je constateren: ik ben te laat.’ Eigenlijk is Dohmen zelf zo’n luis in de pels. Focus Cura levert innovatieve thuistoepassingen, waardoor de lasten en kosten bij zorginstellingen verminderen. Trots is hij bijvoorbeeld op de ‘Medido Medicatiebegeleiding’, ontwikkeld met partner Innospense: een medicijndispenser die op vaste tijdstippen de gewenste dosering afgeeft. Het systeem staat in contact met een zorgcentrale, die de doseringen controleert en belt zodra er een is overgeslagen. Een ander voorbeeld is het communityplatform ‘Pal4’. Met een speciale iPad onderhouden patiënten vanuit huis contact met de ambulante begeleider. Via een webcam controleert hij bijvoorbeeld wonden en medicijngebruik.

Droom

Zorgverzekeraars zijn enthousiast over de producten van Focus Cura, en de vraag groeit. Toch krijgt Dohmen ook kritiek. ‘“Ja, techniek kan de mens toch niet vervangen?” hoor ik dan. Dat is ook zo. Maar het is niet of-of, maar en-en. Met Pal4 komt de thuiszorgverpleger misschien niet meer ’s middags, maar nog wel ’s ochtends en ’s avonds. Dit scheelt zo’n wijkverpleegkundige twintig uur per maand.’ Ook Dohmen is continu bezig met de toekomst. Hij richt zich onder meer op innovatie bij dementie-ondersteuning. ‘Ik ben ooit begonnen als schoonmaker in een verpleegtehuis. Toen is mijn liefde voor ouderen geboren. Ik kan het moeilijk uitleggen, maar ze liggen me heel na aan het hart. Mijn droom is dat zij zo lang mogelijk zelfstandig thuis kunnen wonen.’

Overweeg je crowdfunding? 7 handige vragen

maurice.van.den.hoek@nl.ey.com (Maurice van den Hoek)

Je hebt een geweldig idee voor een innovatief product, bijzonder project of nieuwe onderneming. Maar ja, kom nu maar eens aan voldoende startkapitaal. Daarom kiezen steeds meer Nederlandse ondernemers voor crowdfunding. Hoe werkt dit? En waarin verschilt het met private equity en Business Angels?

1. Wat is het crowdfunding?

Simpelweg betekent crowdfunding: ‘financiering door de massa’. Via internet vind je veel (kleinere) financiers voor je concept of onderneming. Crowdfunding ontstond in 2004 in de Verenigde Staten, en waaide in 2009 over naar Europa. Sinds de kredietcrisis heeft de populariteit een enorme vlucht genomen. Juist omdat kleine, innovatieve ondernemers nu veel lastiger een banklening krijgen.

2. Wat vinden Nederlandse ondernemers van crowdfunding?

Uit onderzoek van crowdfunding-adviesbureau Douw & Koren blijkt dat in de eerste helft van 2012 maar liefst 3 miljoen euro werd opgehaald. Dat is meer dan in heel 2011, waarin de totale investering 2,5 miljoen telde. En voor het eerst is in Nederland het aandeel bedrijfsfinanciering groter dan het aandeel in creatieve initiatieven. Ook gevestigde, grote organisaties gaan overstag - vooral voor bijzondere projecten.

3. Wat maakt het zo aantrekkelijk?

Crowdfunding is meer dan een manier om ‘een zak geld op te halen.’ Pak je je pitch goed aan, dan genereer je enorme publiciteit voor je idee. Onder andere via social media. Zo vergroot je direct de betrokkenheid van je potentiële klanten en stakeholders. Bovendien vormt zo’n pitch direct een eerlijke toets: slaat mijn idee eigenlijk wel aan?

4. Welke vormen van crowdfunding zijn er?

Je hebt vier vormen:

Donatie. Je hoeft geen tegenprestatie voor de investering te leveren. Een bekend platform is de 1procentclub.nl, voor projecten in ontwikkelingslanden. Als donateur geef je 1 procent van je inkomen, tijd of kennis.
Sponsoring. Afhankelijk van de gift bied je je investeerder een tegenprestatie. Nieuwe bands geven bijvoorbeeld hun gefinancierde cd weg. Het Amerikaanse Kickstarter.com, het bekendste crowdfunding-platform ter wereld, draait om tegenprestaties.
Investering. De financier krijgt een aandeel, met hopelijk rendement, in jouw project of onderneming. Een bekende site is Symbid.com, waar ondernemers en investeerders samen met het project aan de slag gaan. In Nederland valt het sterk groeiende Wekomenerwel.nl in deze categorie. Zij werken met obligatieleningen en aandelen.
Lening. Je betaalt als ondernemer uiteindelijk het gegeven bedrag weer terug aan de uitlener. Een site als Wakibi.nl werkt zo: met leningen vanaf 22 euro help je ondernemers in ontwikkelingslanden.

5. Maar wat is het verschil met private equity?

Private equity is een andere ‘tak van sport’. De investeerders zijn vaak (grote) participatiemaatschappijen, die een aanzienlijk aandeel in je onderneming krijgen. Bestuurlijke zeggenschap of invloed hoort hierbij. Vaak is de fase waarin private equity nodig is, anders dan bij crowdfunding. Crowdfunding is meestal interessant bij (kleinere) projecten en start-ups. Terwijl participatiemaatschappijen vooral op een bepaalde groeifase van een onderneming inspringen. Bijvoorbeeld in de jaren voorafgaand aan een beursgang. Kenmerkend is ook dat private equity-investeerders zich na een aantal jaar weer terugtrekken om een nieuw investeringsavontuur aan te gaan. Ook het acquisitietraject verschilt behoorlijk: ondernemers benaderen meestal zélf de participatiemaatschappijen, en due diligence is noodzakelijk. En terwijl crowdfunding op merkbeleving en gunnen drijft, zijn private equity-investeerders vooral geïnteresseerd in rendement en een geloofwaardig management. De NVP heeft een uitgebreide private equity-checklist.

6. En wanneer is een Business Angel een goed alternatief?

Business Angels zijn vermogende ondernemers van gemiddeld 50 tot 70 jaar, die hun verdiende geld willen herinvesteren. Ze opereren ‘low profile’; je moet ze kennen via een ondernemersnetwerk, exclusieve zakenclub of een persoonlijke introductie. Een Business Angel investeert voornamelijk in markten die hij kent, en onderneemt graag ‘vanaf de zijlijn’ mee. Een spannende niche en zeer potentiële start-ups hebben de voorkeur. Ook blijkt uit onderzoek dat ze hun geld, ‘seed capital’ genoemd, vrijwel alleen investeren in bedrijven die over zeven tot tien jaar een verwachte omzet van minimaal 100 miljoen euro boeken. Ken je geen Business Angels, dan is crowdfunding een uitstekend alternatief.

7. Hoe laat je je crowdfunding-project slagen?

Een crowdfunding-campagne duurt zo’n vier tot zes maanden. Een greep uit de succesfactoren:

Doorgetimmerd, rendabel plan.

Eerst overtuigde je één bank, nu moet je misschien wel een paar honderd mensen over de streep trekken. Je pitch moet financieel en strategisch uitblinken, en tegelijkertijd ‘het onderbuikgevoel’ van het publiek aanspreken.

Persoonlijke marketing

Van blog, Twitter en Facebook tot persberichten en relevante communities. Zorg dat je zichtbaar bent. En creëer beleving: mensen willen geraakt worden door je ideeën en je enthousiasme als ondernemer. Crowdfunding draait om vertrouwen en gunnen. Dit is anders dan bij bijvoorbeeld private equity-investeerders, die vooral naar rendement kijken.

Relaties, vrienden en familie als vliegwiel

Weinig zo treurig als een teller die na een paar weken nog op nul staat. Dus zorg ervoor dat je directe omgeving als eerste een bijdrage levert.

Deadline

Wanneer maakt je project of onderneming een vliegende start? Zo’n harde datum kan net die extra stimulans zijn. Zowel voor jezelf, als voor die laatste twijfelaars.

Grote vraag naar CFO’s voor toezichtrol

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Momenteel is er een ongekend grote vraag naar CFO’s voor een rol als toezichthouder, bijvoorbeeld als lid van de raad van commissarissen. De drijfveren daarachter zijn regelgeving, moeilijke economische omstandigheden en de steeds bredere vaardigheden van CFO's.

Dit blijkt uit het onderzoek ‘CFO and beyond’ van Ernst & Young. Van de ondervraagde CFO's geeft 79% aan vanwege hun financiële expertise vaker dan ooit te worden gevraagd voor een toezichtfunctie.

Het onderzoek is gebaseerd op een wereldwijde enquête onder 800 CFO's, een loopbaanonderzoek over de afgelopen tien jaar onder CFO's van de 347 grootste ondernemingen ter wereld en een reeks interviews met toonaangevende CFO's, deskundigen op het vlak van ondernemingsbestuur en corporate governance en academici.

Bert Steens, Partner bij Ernst & Young: "Onder druk van regelgeving zien we bij toezichtfuncties- bijvoorbeeld als non-executive member in een one-tier board of als lid van de raad van commissarissen in een two-tier board - over de hele wereld momenteel een groeiende vraag naar de ervaring van CFO's. In veel landen wordt de financiële expertise van de CFO niet alleen zeer gewaardeerd, maar ook verplicht gesteld. Daarnaast worstelen veel bedrijven met een wisselvallige economie en met de uiteenlopende groeitrends van ontwikkelde markten en groeimarkten. Dit creëert een grotere behoefte aan gedegen inzicht in en ondersteuning van kosten-, risico- en kasstroombeheer – drie aandachtsgebieden die bij uitstek tot de expertise van de CFO behoren."

Stijgende vraag naar breder pakket CFO-competenties

Uit het onderzoek blijkt dat inmiddels 14% van de leden van de corporate board van de onderzochte grootste ondernemingen ter wereld de functie van CFO bekleedt of heeft bekleed, in vergelijking met 8% in 2002. Het percentage auditcommissievoorzitters dat ook CFO is of is geweest, is de afgelopen tien jaar zelfs (meer dan) verdubbeld (41% in 2012, tegen 19% in 2002). Oorzaak is mogelijk de roep om grotere transparantie in de balans van ondernemingen. Dankzij deze ontwikkeling van de CFO-functie in de afgelopen tien jaar kunnen financieel topbestuurders nu een veel bredere bijdrage leveren in toezichtfuncties.

Steens: "Financiële vaardigheden zijn wel cruciaal, maar maken op zichzelf iemand nog niet tot een goed toezichthouder. Veel CFO's beschikken tegenwoordig over zowel financiële vaardigheden als een unieke combinatie van analytische, vaktechnische en strategische inzichten. Deze combinatie maakt de CFO een waardevolle aanvulling van toezichthoudende organen."

Langetermijnvisie ontwikkelen en op wijzigingen in samenstelling corporate boards inspelen

De CFO's die zichzelf als langetermijnplanners zien, nemen aanzienlijk vaker nevenfuncties op zich dan meer opportunistisch ingestelde CFO's. Momenteel aanvaarden CFO's ook op jongere leeftijd toezichtfuncties dan tien jaar geleden. Bij de bestudeerde ondernemingen is de toename van het aantal CFO's die dergelijke functies hebben aanvaard het grootst onder de jongere generatie, dat wil zeggen de CFO's tussen 40 en 49 jaar.

"De CFO's en toekomstige financiële topbestuurders die geïnteresseerd zijn in een toezichtfunctie moeten vroeg beginnen," concludeert Steens. "De concurrentie om rollen neemt toe en de verwachtingen stijgen, dus carrièreplanning is van essentieel belang. Ze moeten zich goed oriënteren en zorgvuldig de juiste functie kiezen, en zich afvragen of het wel het juiste moment in hun loopbaan is. Voor dergelijke rollen zal de komende tien jaar steeds meer waarde worden gehecht aan kennis van groeimarkten, analytics en dynamische communicatie-technologieën als social media. Bij de werving van toezichthouders wordt tegenwoordig veel gekeken naar diepgaande vaktechnische kennis, zoals op het gebied van fusies en overnames en van kapitaalmarkten, dus extra ervaring op een bepaald terrein zal een kandidaat een grotere kans geven om voor een passende functie in aanmerking te komen."

Het groei-DNA van een familiebedrijf

arjen.brusse@nl.ey.com (Arjen Brussé)

Ze worden de motor van de economie genoemd: familiebedrijven. Hun bijzondere bedrijfsstructuur maakt hen op diverse onderdelen sterker dan niet-familiebedrijven. Tegelijkertijd staan ze voor specifieke vraagstukken en behoeften.

Hoewel ieder bedrijf uniek is, zien we in zijn algemeenheid dat familiebedrijven een lange adem hebben. Ondernemersfamilies richten zich met hun planning, het bestuur en relatiemanagement meer op de toekomst dan niet-familiebedrijven. En dat heeft zijn vruchten afgeworpen. Want familiebedrijven zijn in staat gebleken de turbulentie van de volatiele financiële markten op te vangen en hebben de crisis beter doorstaan dan niet-familiebedrijven.

Onderneming en familievermogen

De kracht van een familiebedrijf zit voor een groot deel in de langetermijnvisie. Maar het familieaspect biedt tegelijkertijd ook een aantal uitdagingen, want als onderneming dien je niet alleen rekening te houden met de onderneming, maar ook met het familievermogen. Je wilt het bedrijf voor de volgende generatie goed achterlaten en balanceert altijd tussen verstandig investeren en voorzichtig opereren. Daarbij spelen onderlinge (familie)verhoudingen en belangen een aanzienlijke rol. Een zwager of zoon kan uitbreidingsplannen behoorlijk tegenwerken, omdat hij alleen uit is op een zo hoog mogelijk dividend.

Groei-DNA van familiebedrijven

Omdat familiebedrijven voor specifieke uitdagingen staan, heeft Ernst & Young een model opgesteld waarin de belangrijkste aspecten voor familie en bedrijf in kaart worden gebracht. Dit model, ‘Groei-DNA van Familiebedrijven’, sluit aan op de persoonlijke en zakelijke prestatieagenda van de leiding van familiebedrijven, om je zo te helpen succesvol te ondernemen, generatie na generatie. De komende weken zoomen we in op de acht aspecten uit het model:

Toekomstige managementstructuur
Jouw bedrijf, jouw visie. Maar hoe moet het straks als je het bedrijf wilt of moet overdragen? Heb je al een noodscenario? Is er al een familiestatuut?
Kapitaalmanagement
Als ondernemer overweeg je de mogelijkheden van herfinanciering en herstructurering. Want kapitaal is de levensader van een groeiend bedrijf.
Groei en winstgevendheid vasthouden
Hoe houd je koers en blijf je winstgevendheid stimuleren? Ga je nieuwe markten verkennen of innovatieve strategieën inzetten? Groeibehoud vormt de basis van de bedrijfsvoering.
Talentmanagement en talentbehoud
Als familiebedrijf kamp je met diverse uitdagingen op personeel vlak. Denk bijvoorbeeld aan het vinden en aantrekken van talent, het behouden van de best presterende medewerkers en uitzending van werknemers naar het buitenland.
Bedrijfscultuur en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Zowel klanten als medewerkers hechten veel waarde aan een gezonde bedrijfscultuur en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Van de inzet van lokale producten tot het mijden van lageloonlanden: de integriteit van je onderneming is van invloed op het succes van je familiebedrijf.
Risico’s afwegen
De snelle marktontwikkelingen vragen een hoge mate van flexibiliteit. De combinatie van een anticiperend risicomanagement en een effectief stelsel van interne beheersing zorgen voor de bescherming van je bedrijf én voor een verhoging van de prestaties.
Voorbereiding op de volgende generatie
In de aanloop naar een bedrijfsoverdracht moet je als ondernemer schipperen tussen fiscale, juridische, financiële en emotionele aspecten. Wie is de geschikte kandidaat? En wat te doen met potentiële opvolgers die niet in aanmerking komen?
Effectief fiscaal management
De fiscale gevolgen van beslissingen omtrent het zakelijk vermogen en het privévermogen kunnen ingrijpend zijn en invloed hebben op het concurrentievermogen. Een dikwijls onderschatte, maar zeker niet minder belangrijke succesfactor voor het groei-DNA.

Dit artikel is tevens terug te vinden op platform voor familiebedrijven Fambizz.

Talking ‘bout my generation

arjen.brusse@nl.ey.com (Arjen Brussé)

Hoe bereid je je onderneming voor op de volgende generatie? Welke stappen moet je als ondernemer nemen om ook in de toekomst een financieel gezond en toekomstbestendig familiebedrijf te houden? En hoe maak je de volgende generatie warm om in je voetsporen te treden? Wat in ieder geval níet helpt, is ’s avonds zuchtend aan de keukentafel vertellen over de stress en hectiek op de werkvloer.

De meest pregnante vraag van dga’s in opvolgingskwesties is: “Wie gaat in mijn voetstappen treden?” Vaak heeft de ondernemer wel een voorkeur, niet zelden gestoeld op basis van gevoel en emotie. Zo werkt het nu eenmaal in veel familiebedrijven: eerst een opvolgingskandidaat zoeken en daarna bekijken of hij/zij de benodigde eigenschappen en kwaliteiten in huis heeft. Natuurlijk valt er veel voor te zeggen om die volgorde om te draaien, maar in familiegestuurde ondernemingen zijn bedrijf en familie nu eenmaal nauw met elkaar verweven en spelen emoties en onderbuikgevoelens vaker een rol bij het nemen van beslissingen dan in niet-familiebedrijven.

Weinig interesse
In de praktijk komt het vaak voor dat de overdrager een heel helder toekomstbeeld in zijn hoofd heeft, maar de familieleden daar niet bij betrekt. Mijn collega Dirk van Beelen is als senior tax manager en lid van ons Center of Excellence Family Business veel betrokken bij bedrijfsopvolgingsvraagstukken en komt zodoende regelmatig bij familiebedrijven over de vloer. Hij ziet het regelmatig voorkomen dat de betreffende zoon of dochter niet eens van de plannen van vader of moeder op de hoogte is. En los daarvan zijn ze lang niet altijd bereid om ook daadwerkelijk het stokje over te nemen. Uit een onderzoek dat we recentelijk in 26 landen hebben uitgevoerd in samenwerking met de universiteit van St. Gallen onder studenten uit ondernemende families blijkt dat slechts 23 procent interesse heeft om het familiebedrijf op enig moment over te nemen. Wat te doen?

Inspireer en wees open
In een tijd van individualisme, economische malaise en globalisering lijkt het onvermijdelijk dat het aantal generatiewissels afneemt. Toch heb je als ondernemer het deels ook zelf in de hand. Als je als eigenaar van een familiebedrijf iedere dag gestrest aan tafel zit en tijdens het eten alleen maar praat over perikelen op de werkvloer, moet je er niet raar van opkijken dat je kroost niet staat te trappelen om de zaak over te nemen. Inspireer, vertel ook over de leuke aspecten van het vak en wees open. En leg je kaarten op tafel. Vertel over je ambities, plannen en ideeën. Nog te vaak zijn ondernemers bang voor een ruzie wanneer het vraagstuk opvolging ter tafel komt. Maak het bespreekbaar, zodat je daar later de vruchten van plukt.

Tegenstrijdige belangen
Tot een bepaalde hoogte zijn opvolgingsvraagstukken op informele wijze te regelen. Maar er komt een moment waarop het verstandig is zaken vast te leggen. Bijvoorbeeld wanneer een derde generatie met neven en nichten in beeld komt en de governance-structuur minder overzichtelijk wordt. Zeker wanneer familieleden wel aandelen maar geen zeggenschap hebben, wordt het familiebedrijf nog wel eens als cash cow gezien. Terwijl de ondernemer winst wil investeren, zien aandeelhouders liever dat de winst wordt uitgekeerd. Die tegenstrijdige belangen kunnen de bedrijfsvoering flink in de weg zitten.

Familiecharter
Het is verstandig om in dit soort situaties als familie gezamenlijk een document op te stellen. In zo’n familiecharter leg je met alle betrokkenen de normen en waarden, visie en ideeën van de familie en de onderneming vast. Maar ook zaken ten aanzien van eigendom, familievermogen en sociale activiteiten (zoals filantropie). Wanneer iedereen zich aan een familiecharter heeft gecommitteerd, kun je daar ook consequenties aan verbinden door de afspraken uit te werken in juridisch bindende documenten. Bovendien voorkom je in de toekomst discussies over wat opa nou wel of niet had gewild.

Dit artikel is tevens terug te vinden op platform voor familiebedrijven Fambizz.

Traditionele kapitaalbronnen volstaan niet meer

arjen.brusse@nl.ey.com (Arjen Brussé)

Als DGA van een familiebedrijf heb je het bedrijf in bruikleen van de volgende generatie. En dus kijk je iets anders tegen kapitaalmanagement aan. Logisch, want je financieringsbehoefte en financieringsstructuur zijn anders dan die van niet-familiebedrijven, omdat je rekening houdt met de volgende generatie. Maar wat is de juiste manier om met het erfgoed van je kinderen om te gaan?

Tot voor kort werd er over familiebedrijven vooral gezegd dat ze de crisis zo goed doorstaan. Inmiddels is de situatie wel iets veranderd. Mijn collega Bert Lippens (Corporate Finance) stelt dat er momenteel grofweg twee soorten familiebedrijven te onderscheiden zijn. Allereerst zijn er de bedrijven die nu niet meer kunnen teren op hun lange adem. Ze raken door hun reserves heen en zoeken naar mogelijkheden om in eerste instantie het werkkapitaal te optimaliseren. Daar tegenover staan de meer vermogende familiebedrijven met een anticyclische investeringshouding; in tijden van crisis investeren ze juist in groei. Ze durven uit hun comfortzone te treden en denken na over uitbreidingsmogelijkheden.

Loyale houding
Typerend voor eigenlijk de meeste familiegestuurde ondernemingen is hun loyale houding jegens hun leveranciers en afnemers. Die attitude heeft hen naam en faam bezorgd. Het is ook mede dankzij die houding dat ze tijdens de crisis nog een groot deel van het klantenbestand behouden hebben. Afnemers krijgen vaak de gelegenheid om hun factuur wat later te betalen en tegelijkertijd betalen familiebedrijven een binnengekomen factuur welhaast nog voordat hij op de deurmat valt. Maar nu het ondernemersklimaat aanzienlijk is verhard, kun je je afvragen of de houding van familiebedrijven misschien iets moeten meebuigen. Ongeacht tot welk soort familiebedrijf je je bedrijf rekent, is het raadzaam je te verdiepen in de vier speerpunten op het gebied van kapitaalmanagement: kapitaalbehoud, kapitaaloptimalisatie, aantrekken van kapitaal en kapitaalinvesteringen.

Kapitaalbehoud
Nu de lange adem van familiebedrijven ook zijn beperkingen blijkt te hebben, vinden veel DGA’s hun weg naar de bank. Eigenlijk zonde, want intern zijn vaak nog stappen te maken. Gelukkig zien we dat familiebedrijven, ook de kleinere, steeds meer benchmarken en hun debiteuren- en crediteurenbeheer aanpassen op het huidige ondernemersklimaat. Bijvoorbeeld door niet direct uitstel van betaling te bieden, maar te werken met betalingskortingen. Zo ontvang je alvast een deel van het geld dat je wel hebt verdiend, maar anders nog niet zou hebben ontvangen.

Kapitaaloptimalisatie
Voor het optimaliseren van je kapitaal zijn verschillende scenario’s denkbaar. Denk aan het afstoten van delen van de organisatie om zo een fiscaal en bestuurlijk aantrekkelijke constructie te creëren. Hoewel familiebedrijven in de regel terughoudend zijn als het gaat om buitenstaanders, kan het ook interessant zijn de mogelijkheden van een management buy-out (MBO) of management buy-in (MBI) nader te onderzoeken. En zoals Bert Lippens ook stelt, is het dan wel uitermate belangrijk een directie of management aan te stellen dat zich kan scharen achter de langetermijnvisie van je familiebedrijf. Hiermee zet je de eerste stappen in de scheiding van leiding en eigendom.

Kapitaal aantrekken
Het aantrekken van kapitaal heeft voor veel familiebedrijven prioriteit. Nu financiers zwaardere eisen stellen aan bedrijfsfinanciering, loont het om alternatieve oplossingen als private equity, obligatie-emissies, verkooptransacties en factoring te onderzoeken. Zo kan private equity een aantrekkelijk alternatief zijn wanneer je familiebedrijf (nog) niet klaar is voor bijvoorbeeld een beursgang of verkoop.

Kapitaalinvesteringen
De slimme familiebedrijven zijn de bedrijven die actief op zoek gaan naar nieuwe kansen, zoals een strategische overname. Het is dan natuurlijk wel zaak klaar te zijn voor zo’n kans op het moment dat zich er een gelegenheid voordoet. De ervaring leert echter dat familiebedrijven doorgaans te veel op gevoel doen en hoofdzakelijk ad hoc handelen. Wie zijn bedrijf wil laten groeien door middel van een strategische fusie of overname, moet klaar zijn voor de toekomst en nu aan de slag gaan met een concreet businessplan.

Wat de juiste manier van kapitaalmanagement is, verschilt uiteraard per bedrijf. Maar efficiency en het vrijmaken van kapitaal zijn essentieel. Zeker nu. Een goed beheer van de kasstromen is immers bepalend voor het voortbestaan van je bedrijf. Heb jij al een draaiboek klaar?

Dit artikel is tevens terug te vinden op platform voor familiebedrijven Fambizz.

Voorsprong door innovatie

arjen.brusse@nl.ey.com (Arjen Brussé)

Voor ondernemers is het een tweede natuur: innoveren. Het is de constante factor die je helpt je familiebedrijf gezond te houden. Want hoewel je altijd de bestaande activiteiten moet blijven ontwikkelen, zit de meeste groeipotentie in het benutten van nieuwe kansen. En het is natuurlijk de kunst die kansen te zien én te pakken.

Familiebedrijven onderscheiden zich doorgaans vanwege hun behoedzame en wel doordachte aanpak tijdens economische hoogtijdagen en hun slagkracht gedurende economische malaise. Maar om zowel de groei als de winstgevendheid van je bedrijf vast te houden, is aandacht voor productontwikkeling, klantcontact en de interne processen essentieel. Daarbij gaat het telkens om het vinden van een balans. Een balans tussen enerzijds het omarmen en versterken van wat je al hebt en anderzijds het constant opzoeken van nieuwe mogelijkheden.

Productontwikkeling
Als niet-beursgenoteerd familiebedrijf heb je op diverse fronten een voorsprong ten opzichte van niet-familiebedrijven. Zo staan er geen aandeelhouders in je nek te hijgen en te pushen op performance. Het is dan ook fijn om te zien dat familiegestuurde ondernemingen de tijd en middelen voor research en development veelvuldig gebruiken. Maar innoveren is meer dan dat. Het gaat immers niet alleen om het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten, maar ook om het optimaliseren van bestaande producten. Mooie voorbeelden daarvan zien we in de industrie- en de technologiesector. Denk aan Van Wijhe Verf of Van Houtum Papier die constant bezig zijn met het verbeteren van hun bestaande productlijn én daarnaast niet stilstaan op het gebied van diversificatie van de producten.

Klantenbinding
Als family owned business kun je bouwen op een positief imago. Klanten, leveranciers en mogelijke partners zien je immers als betrouwbare partij met een langetermijnvisie. Een familiebedrijf gaat niet snel over de kop en dat is voor stakeholders een interessant gegeven. Maak daar slim gebruik van door met hen in gesprek te blijven. Wat gaat er goed? Wat kan beter? Wat speelt er? Zo houd je inzicht in de behoeften van de klant, ontwikkel je jezelf tot voorkeursleverancier en verkrijg je inzicht in gebieden die om onderzoek en innovatie vragen.

Processen optimaliseren
Vanuit de Strategic Growth Market is Ernst & Young nauw betrokken bij groeistrategieën en zien we dat IT onder familiebedrijven wel meer aandacht verdient. Collega Angelique Heemels, als senior manager verantwoordelijk voor strategic growth market praktijk, stelt dat name bedrijven die al generaties lang opereren, de aandacht ten aanzien van bijvoorbeeld software nog wel eens laten verslappen. Het loopt nu toch immers goed? Overigens gaat vernieuwing verder dan louter het inzetten van nieuwe software. Door systemen met elkaar te integreren, front- en backoffice op elkaar aan te laten sluiten en synergie te creëren binnen de gehele supply chain, verhoog je de operationele efficiëntie en geef je een positieve stimulans aan het verkoopproces.

Nieuwe markten aanboren
Groeien kan ook betekenen dat je activiteiten in het buitenland opzet of uitbreidt. Overnames, nieuwe vestigingen en joint ventures vragen een grondige verkenning van de markt en due diligence van een eventuele partner. Natuurlijk is een klik, een goed gevoel, prettig wanneer je met een andere partij iets opzet. Maar een professionele houding is minstens zo belangrijk, want wat je zeker niet wilt, is dat er na de deal nog lijken uit de kast komen. Verzeker jezelf ervan dat je samenwerkingspartner beschikt over de juiste expertise en hij zijn zaken op orde heeft. Ook hier is weer sprake van een balans. Luister zeker naar je intuïtie, maar staaf je onderbuikgevoel met harde afspraken en voer een gedegen referentiecheck uit.

Dit artikel is tevens terug te vinden op platform voor familiebedrijven Fambizz.

Topfuncties in een familiebedrijf: alleen voor de ‘happy few’?

arjen.brusse@nl.ey.com (Arjen Brussé)

Het beste resultaat bereik je met de beste mensen. Maar hoe vind en behoud je als DGA van een familiebedrijf de hoogst gekwalificeerde en ervaren mensen? Structurele focus op talentmanagement en talentbehoud blijkt de route naar succes.

Opklimmers en opvolgers in een familiebedrijf. Ze worden door externen vaak met een scheef oog aangekeken. In een familiebedrijf wacht je immers toch een gespreid bedje? Het is misschien waar dat familiebedrijven functies liever laten vervullen door eigen familieleden, maar een gespreid bedje is het allerminst. Zeker in de grotere familiebedrijven niet. Daar heeft de afgelopen decennia een sterke professionalisering plaatsgevonden. Kijk bijvoorbeeld naar Gulpener. Daar wordt Jean-Paul Rutten, zoon van oud-directeur Paul Rutten, momenteel klaargestoomd tijdens een meerjarige stage. Niks gespreid bedje, maar keihard presteren.

Talent van buiten
Inmiddels zetten familiegestuurde ondernemingen op grote schaal de volgende stap binnen talentmanagement: het aantrekken van extern talent. Het personeel van een family business is vaak zeer loyaal aan het bedrijf en het verloop is dan ook aanzienlijk lager dan bij niet-familiebedrijven. Vanzelfsprekend heeft dat de nodige voordelen, maar voor vernieuwing zorgt het doorgaans niet. Het voordeel dat mensen van buitenaf hebben, is dat ze nieuwe strategische inzichten brengen. Een frisse wind, een onbevooroordeelde blik. Zeker wanneer de DGA van een familiebedrijf iemand met de nodige bagage in huis haalt, kan hij daarmee professionaliseren, innoveren en concurreren.

Patroon
Hoewel de grotere ondernemingen zich de afgelopen jaren sterk hebben geprofessionaliseerd, kunnen de kleinere tot middelgrote bedrijven nog wel stappen maken. Collega Mattijs van Eck, verantwoordelijk voor de HR Adviespraktijk, ziet zelfs een soort patroon. Hij merkt dat de kleinere bedrijven in eerste instantie onder familieleden en medewerkers een geschikte kandidaat proberen te vinden. Wanneer dit niets oplevert, dan raadplegen ze hun netwerk. Pas wanneer ook dat weinig succesvol blijkt, benaderen ze een organisatie die hen ondersteunt bij het vinden en aantrekken van geschikte kandidaten.

Aantrekkingskracht
Maar hoe trek je als familiebedrijf nu externe krachten aan? Voorheen konden familiebedrijven vertrouwen op de loyaliteit van hun personeel. Doordat tegenwoordig steeds meer mensen jobhoppen en meer eisen stellen aan de werkomgeving en (secundaire) arbeidsvoorwaarden, is ook voor familiebedrijven talentmanagement echt een issue geworden. De uitstraling en het imago spelen dan ook een essentiële rol bij het aantrekken van high potentials. De multinationals laten bijvoorbeeld zien dat zowel internen als externen kunnen doordringen tot de top. Maar voor de laag eronder, voor het middelmanagement, zijn de perspectieven vaak niet zo rooskleurig. We kennen de voorbeelden waarbij managers al vijftien jaar in het bedrijf werkzaam zijn, min of meer tot de familie zijn gaan behoren maar er niet naar beloond worden. Aantonen dat de top niet alleen voor de familie en insiders is, is van ontegenzeggelijk belang. Geef de talenten privileges, prikkels en blijk van waardering. Bijvoorbeeld met een mix van financiële, niet-financiële en emotionele beloningen. Koppel die aan regelmatig terugkerende functioneringsgesprekken en stuur op ontwikkeling. Zo behoud je de talenten en laat je zien dat de top niet alleen voor de ‘happy few’ is.

Dit artikel is tevens terug te vinden op platform voor familiebedrijven Fambizz.

7 global trends waar ondernemers niet omheen kunnen

wolfgang.paardekooper@nl.ey.com (Wolfgang Paardekooper)

Nederland staat op de zesde plaats van de 60 meest geglobaliseerde economieën ter wereld. Dit blijkt uit ‘Looking beyond the obvious: globalization and new opportunities for growth’, een nieuw onderzoek van Ernst & Young en de Economist Intelligence Unit (EIU). Wolfgang Paardekooper, partner bij Ernst & Young, signaleert zeven wereldtrends die ondernemers niet mogen missen.

1. Sterke groei van niet-BRIC-landen
‘Interessant is de sterke opkomst van niet-BRIC-landen (BRIC = Brazilië, Rusland, India en China - red. Xchange). Ondernemers merken die hotspots op, en de investeringen groeien. Het onderzoek signaleert twee soorten nieuwe markten. Ten eerste, de two tier-landen. Die liggen geografisch soms dicht bij de oorspronkelijke BRIC-landen en vertonen een grote economische groei. Kijkende naar de groei van het bruto binnenlandsproduct, dan zitten Turkije, Mexico en Indonesië op het niveau van China en India vijftien jaar geleden. Hiernaast zien we ook kleinere, nieuwe economieën. We weten nog niet exact hoe de groei gaat verlopen, maar ze ontwikkelen zich razendsnel. Denk aan Peru, Colombia, Vietnam, Maleisië en diverse Afrikaanse landen.’

2. Kansen in nieuwe economieën
‘De nieuwe economieën hebben een ander karakter dan de BRIC-landen zo’n vijftien jaar geleden hadden. Door de communicatietechnologie zijn ze meer geglobaliseerd. Juist in techniek, communicatie en mobiele devices liggen enorme kansen. De consumentenmarkten ontwikkelen zich in rap tempo, maar ook de infrastructuur biedt volop mogelijkheden. Kijk alleen al naar een land als Indonesië; een groep eilanden, elk met een eigen vliegveld. Om de groei aan te kunnen, moet dit soort faciliteiten geüpgrade worden. Ook in traditionele sectoren – ambachten, grondstoffen – kan westerse kennis meerwaarde bieden. Zo zijn wij sterk in ketenoptimalisatie en technologische oplossingen.’

3. Opkomst van de ‘granular approach’
‘Zo’n vijf tot tien jaar geleden zeiden ondernemers: “Wij hebben óók een emerging markets-strategie”. Dit betekende eigenlijk: het thuisland heeft de touwtjes in handen en in bijvoorbeeld China zit een agentennetwerk. Dit accepteren landen niet meer. Je zit niet “óók” in een opkomende markt, maar je zit er. Punt. Je hebt een output-gerichte strategie, investeert flink, duikt in de cultuur en levert een bijdrage aan de gemeenschap. Vestigingen worden bijvoorbeeld door lokale managers gerund. De granular approach noemen we dit. De tijd van trial and error is voorbij. Westerse kennis blijft gewild, maar opkomende landen kennen hun plek in de wereld. Simpelweg omdat ze al vrij open en ontwikkeld zijn. De trend is: je duikt helemaal in een emerging market, of niet. Half-half is geen optie meer.’

4. Meer multi market-strategieën
‘Ook de tijd van de“Big Bets” is voorbij. Toen de BRIC-landen sterk groeiden, richtten westerse ondernemingen zich vaak op één markt. “We zijn in Brazilië actief”, hoorde je dan. Inmiddels begrijpen ondernemers dat zo’n single market-strategie behoorlijk risicovol is. Daarom hanteren toonaangevende ondernemingen nu een multi market-strategie, blijkt uit het onderzoek. Ze kiezen bijvoorbeeld naast een BRIC-land voor een aantal opkomende niet-BRIC-markten. Niet alleen vanwege de risicospreiding, maar ook omdat je er soms gemakkelijker zaken kunt doen. De arbeidsproductiviteit ligt er hoger, of de overheid is coöperatief.’

5. Maatwerk per markt
‘In het verlengde hiervan ontdekken ondernemers dat een uniforme strategie voor een hele groep markten niet meer werkt. Zoals “één aanpak voor opkomende markten”. In plaats daarvan kiezen ze voor maatwerkstrategieën. Een specifieke strategie per markt, gebied, regio en land.’

6. Comeback van westerse landen
‘Aan de andere kant zien we leidende ondernemingen weer investeren in West-Europa en Noord-Amerika. Dit klinkt tegenstrijdig, maar is goed verklaarbaar. De welvaart in landen als China en India is enorm gegroeid. Dit geldt uiteraard ook voor de loonkosten. Terwijl de technologische ontwikkelingen in het westen niet stilstonden. Het wordt steeds lucratiever om bepaalde productieprocessen van bijvoorbeeld China naar West-Europa terug te halen. Goedkopere, nieuwe productietechnieken hier vervangen dan de duurdere arbeid elders.’

7. Mind shift en flexibiliteit nodig
‘De global stroom aan kapitaal, ideeën en innovatie versnelt bijna dagelijks. Met als gevolg dat je als ondernemer minder goed kunt anticiperen. Daarom moet er, zeker bij grote organisaties, een mind shift plaatsvinden. Van westers-hiërarchisch naar lerend en flexibel. Onze maatschappij is volledig “verjuridiseerd”; voor elke stap lijkt akkoord nodig. Ondernemingen moeten makkelijker op de werelddynamiek kunnen meebewegen. Dit betekent: minder controle willen houden, meer loslaten. Een lokale manager in bijvoorbeeld Turkije moet niet voor elke stap op groen licht hoeven wachten. De nieuwe wereldeconomie vraagt om nieuw talent – zowel in het bedrijf als aan de top. Mensen met entrepreneurial flexibiliteit, die beslissingen mogen én durven nemen. “You’d better ask for forgiveness than for approval”, zei laatst iemand. Een toepasselijk motto.’

Meer informatie
Wolfgang Paardekooper is partner bij Ernst & Young en gespecialiseerd in internationaal ondernemen, zoals in emerging markets.

Lees daarom ook:

Transfer pricing steeds belangrijker: 5 valkuilen

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

Meer dan zestig procent van de wereldhandel vindt plaats binnen ondernemingen, zegt de OESO. Logisch dat internationale belastingdiensten extra op transfer pricing gespitst zijn. Niet alleen multinationals, maar juist (kleinere) ondernemingen en familiebedrijven merken dit nu. ‘Voor hen is het lastiger om marktconforme, interne prijzen vast te stellen. Dit kan tot enorme dubbele naheffingen leiden,’ stelt Danny Oosterhoff, fiscaal partner bij Ernst & Young.

Valkuil 1: interne verrekenprijzen zelf vaststellen
‘Grote, internationale organisaties hebben vaak transfer pricing-specialisten in huis. Ze weten exact wat een “een derde partij” voor een product of dienst zou betalen. Voor kleinere ondernemingen en familiebedrijven is dit een stuk lastiger. Bij transfer pricing komt namelijk veel kijken:

In kaart brengen van alle interne transacties. Van producten, merklicenties tot dienstverlening.
Vaststellen van de interne verrekenprijzen volgens het arm’s length-beginsel: prijzen van transacties tussen gelieerde ondernemingen moeten overeenkomen met prijzen die onafhankelijke, derde partijen zouden hanteren. Vervolgens zijn er honderden manieren om tot een prijs te komen.
Verantwoorden van de prijzen in verplichte documentatie, die vaak per land verschilt.

Een externe transfer pricing-specialist kan hierbij helpen. Hij zoekt dan naar de balans tussen de verschillende internationale belastingregels, en één consistent fiscaal model voor de onderneming. Zo worden geschillen met belastingdiensten en dubbele naheffingen zo veel mogelijk voorkomen. Ondernemers willen steeds meer zekerheid, merk ik.’

Vakuil 2: verkeerde winstmarge hanteren
‘De budgetten van overheden staan sterk onder druk – overal ter wereld. Daarom zijn buitenlandse belastingdiensten extra gefocused op transfer pricing-correcties. En die extra belastinginkomsten kunnen behoorlijk oplopen. Neem het voorbeeld van een Nederlandse exportonderneming. Vrijwel de hele business wordt eerst intern, aan internationale verkooppunten, verkocht. Stel, hun winstmarge is drie procent. Maar de buitenlandse fiscus vindt vier procent meer marktconform. Over die één procent verschil - een stijging van de lokale winst met maar liefst 33 procent! - moet de onderneming een dubbele belastingheffing betalen. Vanuit Nederland én het buitenland. Tenzij het geschil beslecht kan worden. Maar je ziet: een relatief kleine correctie kan grote gevolgen hebben.’

Valkuil 3: de kosten van de kennis van internationaal personeel niet belasten
Ook aan interne dienstverlening moet een prijskaartje hangen. Veel ondernemingen realiseren zich dit niet voldoende. Bovendien is dienstverlening een breed begrip. Je zult verbaasd zijn wat eronder valt. Stel, je Nederlandse verkoopdirecteur krijgt ook Europese taken. Eigenlijk verleent hij zijn kennis en kunde aan de buitenlandse vestiging(en). Stel dat hij veertig procent van zijn tijd aan internationale verkoopactiviteit besteedt. Dan moet eigenlijk ook veertig procent van de kosten aan de buitenlandse vestigingen(en) belast worden. Zo niet en de fiscus signaleert dit, dan volgen dubbele naheffingen.’

Valkuil 4: regels van emerging markets onderschatten
‘Westerse landen de meeste kennis van transfer pricing, vastgelegd in de OESO-regels. Landen als Amerika, Engeland en Nederland lopen traditioneel voorop. Overheden van emerging markets hebben transfer pricing nog maar kort geleden ontdekt en ruiken hun kans: ze bepalen hun eigen regels en voeren bijvoorbeeld strenge documentatieverplichtingen in. Met forse sancties bij overtredingen.

Zo ziet China de uniciteit van het land als een meerwaarde voor buitenlandse ondernemingen. Bovenop de “gewone” winstmarge wil de overheid een extra “premiepercentage voor uniciteit”. Dan bedraagt je marge bijvoorbeeld geen drie, maar zes procent. Met als gevolg dat je interne verrekenprijs omlaag moet. Nog een voorbeeld: veel ondernemingen besteden hun productieproces of ICT-ondersteuning in India uit. Van dit kostenvoordeel moeten niet alleen klanten, maar ook de lokale werkmaatschappijen profiteren, vindt de Indiase overheid. Daarom moeten ze een hogere winst krijgen.’

Valkuil 5: merklicenties en gepatenteerde productieprocessen niet verrekenen
‘Op bekende, Nederlandse producten zit een merklicentie. Bij export en verkoop moeten die royalties ook verrekend worden. Hetzelfde geldt voor gepatenteerde productieprocessen. Bijvoorbeeld als een Nederlandse onderneming een fabriek in bijvoorbeeld Oost-Europa of Azië opent. Ook die processen, kennis en kunde moeten intern verrekend worden. Vaak komt daar het aspect van “dienstverlening” bij, zoals bij Valkuil 3 omschreven: als een Nederlandse directeur of werknemer in de buitenlandse fabriek gaat werken. Ook aan zijn knowhow hangt een intern prijskaartje.’

Meer weten? Neem contact op met Danny Oosterhoff.

Fraude in crisistijd: hoe kunnen medewerkers voor miljoenen frauderen?

xchange@nl.ey.com (Xchange Team)

De laatste paar jaar worstelen steeds meer ondernemingen met fraude. Soms loopt de schade zelfs in de miljoenen. Oorzaak: de crisis. Hoe je fraude voorkomt en ontdekt, leggen we in dit tweeluik uit. In dit eerste deel kruipen we in de huid van de fraudeur. Hoe denkt hij, hoe gaat hij te werk?

‘De huizenprijzen dalen, de koopkracht neemt af en steeds meer mensen verliezen hun baan. De crisis houdt medewerkers in z’n greep. En dat is slecht voor de moraal, constateert Remco de Groot, fraudeonderzoeker bij Ernst & Young. ‘De verleiding om te frauderen groeit. En ja, een kat in het nauw maakt nu eenmaal rare sprongen.’

Veel meer fraude
Cijfers onderstrepen dit. Uit de recente ‘Global Fraud Survey’ van Ernst & Young blijkt dat steeds meer Nederlandse bedrijven smeergeld zouden willen betalen, bijvoorbeeld om klanten te winnen of te behouden. “Het is gerechtvaardigd steekpenningen te betalen om te overleven,” zegt 18 procent van de ondervraagden. In 2010 was dit nog maar 4 procent. Van de Nederlandse deelnemers is 12 procent bereid de jaarrekening te manipuleren. Dit is maar liefst zes keer meer dan in 2010.

Risico’s onderschat
De cijfers zijn zorgwekkend, vindt ook De Groot. ‘Vooral omdat veel bestuurders het frauderisico onderschatten. “Dat doen mijn medewerkers niet”, denken ze. Het vertrouwen is groot. En als er fraude sluimert, gaan ze ervan uit dat hun interne organisatie de situatie snel aan het licht brengt. Ook dat valt flink tegen.’ Maar hoe kun je fraude zo veel mogelijk voorkomen? Stap één: kruip in de huid van de fraudeur. Hoe denkt hij, waar ziet hij kansen? ‘Dit leidt tot andere inzichten en zo komen frauderisico’s sneller bovendrijven; de basis voor een effectief fraudeprogramma.’

Volgens De Groot zijn er twee vormen van fraude: het onrechtmatig onttrekken van waarden en frauduleuze financiële verslaggeving.

1. Onttrekken van waarden, hoe werkt dat?
‘De laatste jaren hebben veel bedrijven (delen van) hun administratie verplaatst naar shared service centers in Oost-Europa en India. Daarbij bezuinigen ze fors op interne controlefuncties. Processen met waardevolle goederen en belangrijke beslissingen worden zo nóg gevoeliger voor fraude. Denk aan het betalings-, inkoop- (inclusief aanbestedingen) en vastgoedproces.’

Praktijkcase: hoe je één miljoen euro fraudeert via online bankieren
‘Een onderneming stuitte op een aantal “vreemde” betalingen. Wat bleek? Een medewerker, die altijd de betalingsvoorstellijst opstelde, had zitten rommelen in het electronic banking-systeem. Hij wijzigde hierin de naam en het bankrekeningnummer van de crediteur in zijn eigen naam en bankrekeningnummer. De directeur had niets door: hij kreeg het oude ongewijzigde betalingsbestand, op papier en mét de onderliggende facturen. Zo keurde hij de betaling goed. Maar ondertussen werden de bedragen naar de frauderende medewerker overgemaakt.

De fraudeur was zo slim om na de betaling weer de juiste crediteurengegevens in het betaaloverzicht te zetten. Maar hoe zit het met de crediteuren? Klaagden ze niet dat ze niet uitbetaald werden? Nee, want de medewerker betaalde die óók. “Er worden dagelijks zo veel betalingen verricht, dat de directeur een dubbele betaling toch niet opmerkt”, dacht de fraudeur. Omdat de crediteur al was afgeboekt, werden de betalingen op de rekening “productieverschillen” geboekt. Een rekening waar toch nooit iemand iets van begreep.’

2. Frauduleuze financiële verslaggeving, hoe werkt dat?
‘Steeds meer bedrijven balanceren op het randje van faillissement. Om te overleven proberen sommige de cijfers “op te leuken.” De schade hiervan kan in de miljoenen lopen. Vaak worden het onderhanden werk of de voorraden te hoog gewaardeerd, wat het resultaat positief beïnvloedt. Ook channel stuffing komt veel voor. De onderneming spreekt met een “behulpzame” afnemer af om producten aan het einde van het jaar te leveren. De omzet wordt direct geboekt, maar wat niemand weet is dat de afnemer de goederen in het volgende jaar mag terugsturen. Dit soort fraude is lastig te ontdekken. Vooral omdat het management er vaak bij betrokken is.’

Praktijkcase: hoe je fraudeert met fictieve voorraden
‘Tijdens de crisis kreeg een handelsonderneming in bouwmaterialen het steeds moeilijker. De omzet daalde fors, en er dreigde flinke verliezen. Tot overmaat van ramp leek de onderneming bepaalde ratio’s te overschrijden, waardoor financiers de leningen konden opeisen. Maar het management vond een “oplossing.”

Het bestuur instrueerde het hoofd van de boekhouding om fictieve inkopen te boeken. Hij boekte voorraden en crediteuren op, terwijl hij fictieve verkopen bijboekte. Hierbij werden de debiteuren en omzet kunstmatig verhoogd. Periodiek boekte hij de fictieve vorderingen en schulden met handmatige journaalposten tegen elkaar weg.

Om te voorkomen dat de accountant de fraude ontdekte, boekte hij vóór de periodieke voorraadinventarisatie tijdelijk de fictieve voorraad af. En daarna werden de verkoopfacturen weer opgeboekt. Maar het bedrijf viel door de mand. De accountant zette vraagtekens bij de vele handmatige journaalposten en uiteindelijk zat er niets anders op: het hoofd van de boekhouding moest de fraude toegeven.’

In deel 2 van dit tweeluik: hoe je frauderisico’s signaleert en een effectief fraudeprogramma opzet.

Vragen? Neem contact op met Remco de Groot.