Home
De cultuur in een land als China of Zuid-Afrika is niet slechter, maar wel ánders dan hier. Dat het van wezenlijk belang is om de ‘onbeschreven regels’ te leren kennen, noemde ik al in deel 2 van deze reeks. Waarom handelen mensen op een bepaalde manier? Dat moet je eerst begrijpen om effectief en prettig zaken te kunnen doen. Vier cultuurverschillen waar je je op kunt voorbereiden.
Verschil 1. De verstandhouding met je lokale partner en zakenrelaties
Op dit moment maken emerging markets een enorme inhaalslag. Na jaren stilstand of achteruitgang zijn daar opeens legio business opportunities, het land gaat meetellen in de wereldeconomie. Dat maakt lokale ondernemers heel eager. Die geestdrift, die eagerness, kan twee kanten opwerken. Je relaties onderstrepen de gezamenlijke belangen, en zijn meer dan bereid resultaat te boeken. Ze werken liefst 24/7, dus kijk niet vreemd op als je Indiase partner rond middernacht aan de telefoon hangt.
Tegelijkertijd kan die spirit verblinden. Groeien, dat is het belangrijkste. En als dit met een andere partij beter slaagt, kunnen eerdere afspraken opeens herzien worden. Neem Aziatische landen, die op intellectual property-vlak natuurlijk niet zo’n beste reputatie hebben. Chinese zakenpartners kunnen de rechten ‘schouderophalend’ negeren en een copy-cat op de markt brengen. ‘Boevenpraktijken, we verbreken het contact’, denken wij dan, terwijl zij zeggen: ‘It’s all in the game’. Helaas zijn dit soort incidenten niet helemaal te voorkomen. Maar je kunt wel besluiten de relatie in stand te houden, want dat vinden zij heel normaal. Grote kans dat je in de toekomst opnieuw zaken kunt doen. Met een schone lei en zonder scrupules, hoe on-Nederlands dit ook klinkt.
Verschil 2. Arbeidsethos en de relatie tussen werkgever en personeel
Vanuit ons poldermodel zijn we gewend medewerkers inspraak en vrijheid te geven. Niet voor niets maakt de pijler ‘people’ bij steeds meer ondernemingen onderdeel uit van het duurzaamheidsbeleid. Hoe anders is het in veel emerging landen. Van oudsher heerst daar meer hiërarchie, waarin mensen gewend zijn orders op te volgen. Dat eigen initiatief succes kan opleveren, nee, dat hebben ze nog nooit ervaren. Sommige landen hebben tenslotte een jarenlange dictatuur achter de rug, waarin eigen ideeën zelfs bestraft werden.
In landen als India zien we al een kentering. Mensen willen graag doorleren, ambitie tonen, resultaat behalen. Maar in Afrika is dit nog heel anders. Zonder gedetailleerde instructies van de baas gebeurt er soms niet veel. Dat is geen sléchter, maar wel een ánder arbeidsethos. Ik ken verhalen over productielijnen die onder Westerse aansturing volledig stil kwamen te liggen. Daarom is het belangrijk om een lokale manager aan te stellen, die als intermediair optreedt. Iemand die de ‘core’ van het Westerse bedrijf vertaalt naar de lokale manier van werken.
Verschil 3: de rol van politiek en overheid in het zakenleven
Ondernemend Nederland vindt: de overheid is verantwoordelijk voor een gezond economisch klimaat en moet liefst alleen faciliterend optreden. Maar in een emerging land kun je niet om de overheid heen. Hier kun je enorm van profiteren. Stel, je start in een aangewezen groeiregio, en levert een waardevolle bijdrage aan de werkgelegenheid. De lokale overheid helpt je dan waarschijnlijk graag met subsidies en het creëren van vestigingsruimte.
Aan de andere kant is die macht verraderrijk. Opeens kan besloten worden om buitenlandse investeerders extra belasting te laten betalen, bijvoorbeeld. Omdat je onderneming gebaat is bij continuïteit, moet je die onvoorspelbaarheid zo veel mogelijk proberen te ‘managen’. Onder andere door duidelijke afspraken te maken. Over subsidies en belasting bijvoorbeeld. Maar ook door goed contact te onderhouden met lokale politieke bestuurders. De burgemeester van een middelgrote Chinese stad, in een één-partij-land een aanzienlijke machthebber, kan deuren voor je openen die anders potdicht blijven.
Verschil 4: afspraken maken en nakomen
Wij Nederlanders maken graag afspraken op lange termijn. Liefst vastgelegd in contracten, dichtgetimmerd volgens de letter van wet- en regelgeving. In emerging landen is die wet- en regelgeving er vaak onvoldoende, of niet eenduidig te interpreteren. En rechters zijn niet altijd even objectief. Terwijl wij een gentlemen’s agreement nastreven, volgen lokale ondernemers vaak het motto van ‘een man, een man; een woord, een woord.’ Soms levert dit verwarring op. Wat wij een principeovereenkomst noemen, kunnen zij als een definitief akkoord zien. Met alle gevolgen van dien.
Zoals eerder gezegd, kunnen afspraken ook onverwachts geschonden worden. Opeens merk je dat de lokale partner meer winst naar zijn eigen bedrijf sluist, bijvoorbeeld. De scheidslijn tussen ‘goed’ en ‘fout’ is heel dun, realiseer dit. Het is een kwestie van interpretatie. Terwijl wij alles willen ‘verjuridiseren’, hechten zij veel meer waarde aan de relatie. Daarom is het soms (niet altijd natuurlijk!) beter om een indicent te ‘slikken’, en niet meteen met een advocaat te dreigen. Probeer je minder te verzetten tegen dit soort cultuurverschillen, maar leer er - uiteraard in lijn met je eigen moraal en strategische doelstellingen - mee te spelen.
Over deze reeks
In deze reeks heeft Wolfgang Paardekooper, partner bij Ernst & Young, je bijgepraat over ondernemen in emerging markets. Zoals Brazilië, India of China.
Lees daarom ook:
Emerging markets: zoek kennis bij experts
Emerging markets: ‘Een lokale partner is eigenlijk onmisbaar’
Emerging markets: wanneer moet je starten?
Emerging markets: investeren, welke opties heb je?
