Home
Commissarissen zijn bij uitstek in de positie om toezicht te houden op de ondernemingsstrategie. Zij zitten dicht bij het vuur maar hebben voldoende afstand om onafhankelijk toezicht te kunnen uitoefenen. We vroegen vier commissarissen hoe het toezicht op ondernemingsstrategie effectiever zou kunnen verlopen.
Dolf van den Brink: “Als RvC moet je op de goede afstand blijven”
“De ervaring bij de bedrijven waar ik commissaris ben is dat je steeds eerder in het strategisch proces wordt betrokken. Dat is een tendens die zich met name de laatste tien jaar heeft ontwikkeld. Vroeger kreeg de Raad van Commissarissen de vastgelegde strategie gepresenteerd en konden ze bij wijze van spreken alleen nog ja of nee zeggen. Nu zit je toch vaak in een bijna one-tier achtige setting. In een vroeg stadium bekijk je samen met het management de verschillende opties en scenario’s die je hebt in de strategie. Het management werkt die verder uit en gaandeweg wordt zo de strategie opgebouwd.De strategie moet natuurlijk een voorstel van het management zijn, maar het is dan wel een verhaal dat geen grote verrassingen voor het toezicht oplevert. Als RvC moet je op de goede afstand blijven. Dat hangt in hoge mate af van de voorzitter van de RvC. Die moet het houden bij goede adviezen en ervoor zorgen dat de RvC niet allerlei opdrachten aan het bestuur gaat geven. Uiteindelijk kan de RvC aan het einde van het proces natuurlijk altijd nog nee zeggen tegen de strategie. Maar dat ligt niet meer erg voor de hand als je al heel inhoudelijk betrokken bent geweest.”
Tjalling Tiemstra: “Er bestaat geen one-size-fits-all aanpak”
“Er bestaat geen one-size-fits-all aanpak. Het gaat volgens mij vooral om het openen van de dialoog. Tijdens normale vergaderingen blijft veel onuitgesproken omdat de agenda te vol is, omdat mensen weg moeten of omdat een dominant probleem aan de orde is. Daarom is het goed om een keer per jaar, liefst in het voorjaar, een brainstormsessie te organiseren waarin zaken over de strategische richting aan bod komen die normaal buiten schot blijven. Het is belangrijk dat iedereen tijdens die sessie kan zeggen wat hij op zijn lever heeft en dus ook twijfels kan uiten. Ook als iedereen het met elkaar eens blijkt te zijn dan is zo’n bijeenkomst nuttig. In ieder geval zal het mission statement van de onderneming moeten worden gereviewd. Ook moeten de key product-markt combinaties worden nagelopen en de gerelateerde make-or-buy beslissingen. Daarnaast is het belangrijk om te bekijken hoe het bestuur omgaat met SWOT analyses. Zijn ze bereid om ook heilige huisjes ter discussie te stellen? Het is van belang dat al deze informatie op een interactieve manier wordt besproken in plaats van achteroverleunend naar de presentatie van de directie te luisteren. Op basis daarvan worden strategische acties en prioriteiten bevestigd of veranderd. De discussies moeten goed worden vastgelegd in een verslag. De directie vertaalt deze informatie in het jaarplan. Een goede directie koppelt vanuit het jaarbudget (dat je in het najaar gaat bespreken) terug naar de discussies die in de bespreking van de strategische richting aan het begin van het jaar plaatsvonden.”
Ollie Olsthoorn: “Vertrouwen is een belangrijk element”
“Strategie en de uitwerking daarvan vormen een cyclus. Uit de strategie volgt een meerjarenprogramma, een jaarprogramma, een begroting en een jaarrekening. Als RvC kijk je naar die hele cyclus. Je moet er als RvC wel voor zorgen dat je niet alleen aan het eind van die cyclus zit, zoals nog te vaak gebeurt, maar ook aan het begin. Vooraan in het proces zit je eigenlijk meer op de stoel van de bestuurder. Je hebt dan een adviserende rol richting het bestuur. Het blijft een spel tussen commissaris en bestuurder waarbij de verschillende verantwoordelijkheden goed in het oog moeten worden gehouden. Vertrouwen is daarbij een belangrijk element. Het zorgt voor openheid en veiligheid. Strategie gaat niet alleen over geld maar ook over inhoud en je plaats in de omgeving waarin je functioneert als woningbouwcorporatie. En dat totaalplaatje zorgt ervoor dat je je vinger aan de pols van de strategie kunt houden. Dat is een ingewikkeld proces. Scenario’s spelen een belangrijke rol in het bepalen van de strategie en in het toetsen van de strategie. Je zet een strategie uit en twee keer per jaar toets je die aan de scenario’s. Dat wordt gerapporteerd in de betreffende kwartaalrapportage. Bij Woonbedrijf hangen die scenario’s af van de economische ontwikkeling van de regio Eindhoven en van de meer of mindere bemoeienis van de overheid.”
Alexandra Schaapveld: “Zonder goede voorbereiding is er geen goed toezicht mogelijk”
“Wil je effectief toezicht houden op de strategie van een onderneming dan moet je allereerst de strategie begrijpen en ten tweede ervoor zorgen dat de strategie een logische lijn blijft volgen. Effectief toezicht houden betekent goed voorbereid zijn en veel vragen stellen. Dat kost tijd en energie. Zonder goede voorbereiding is er geen goed toezicht mogelijk. Vroeger was je als toezichthouder vooral afhankelijk van de informatie die je van het bestuur kreeg en wat je zo hier en daar in de markt hoorde of in de krant kon lezen. Tegenwoordig zijn er veel meer mogelijkheden. Je kunt je zelf als toezichthouder bekwamen in de sector waarop je toeziet. Bijvoorbeeld door op internet te zoeken naar grondstofprijzen, prijsontwikkelingen, acties van concurrenten en economische ontwikkelingen in een sector of in een land. Maar ook door het lezen van analistenrapporten en interviews met andere bestuurders. Op basis van deze zelfgemaakte informatie moet je, tijdens vergaderingen, vragen stellen om de strategie blijvend te begrijpen. Je moet het als toezichthouder niet vreemd vinden om nog maar weer eens te vragen om uitleg waarom een bepaalde activiteit moet worden uitgevoerd, of waarom een acquisitie echt waarde toevoegt. Je moet bereid zijn om goed geïnformeerd vragen te blijven stellen en nooit de strategie maar voor lief te nemen. Dat is waar het bij toezicht op de strategie om draait.”
Bron: Zicht op Toezicht, Ernst & Young.
